供應(yīng)鏈管理讀書筆記

1、供應(yīng)鏈管理讀書筆記 在當(dāng)今這個知識化、全球化、競爭激烈化的新經(jīng)濟(jì)時代，管理是一個企業(yè)的靈魂，管理的成功與否，決定一個企業(yè)的生死存亡。沒有一個好的優(yōu)化的管理系統(tǒng)，一個企業(yè)很難在激烈的市場中立足。 面對新一輪的經(jīng)濟(jì)浪潮，隨著商業(yè)組織及業(yè)務(wù)流程的大量重組，企業(yè)從外部創(chuàng)造價值，可得的利潤空間越來越少，而從企業(yè)內(nèi)部節(jié)約資源，運用ie來降低成本，可以給企業(yè)創(chuàng)造新的價值，做為ie一部分的供應(yīng)鏈管理得到了越來越多的重視。供應(yīng)鏈管理改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，減少垂直集成性，從外部供應(yīng)商采購更多的產(chǎn)品及服務(wù)，提高自身的核心競爭力，它致力于在價值鏈上消除各種浪費。 多少年來，企業(yè)對為其提供原材料、半成品或零部件的

2、其他企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的縱向一體化(vertical integration)管理模式，這種管理模式使企業(yè)眉毛胡子一起抓，多而繁勢必會造成企業(yè)原料成品供應(yīng)的脫節(jié)，一旦某個環(huán)節(jié)出了差錯，企業(yè)的生產(chǎn)銷售都會受到很到的影響。這與在這個日益激烈化的市場經(jīng)濟(jì)下，誰先搶得先機(jī)，誰就可以占有市場是背道而馳的，嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。在我國，這種企業(yè)更是比比皆是，甚至包括一些大型企業(yè)。比如我們都熟悉的青島啤酒，它的瓶蓋都是由自己生產(chǎn)的，做為一個啤酒企業(yè)來說，它唯一而且應(yīng)該增加它競爭力的只可能是啤酒的酒質(zhì)。提高啤酒的酒質(zhì)，才是它的核心競爭力，而生產(chǎn)瓶蓋應(yīng)當(dāng)外包，完全靠供應(yīng)鏈管理，通過外部供應(yīng)商來

3、解決。所謂供應(yīng)鏈管理（scm），是從原材料的供應(yīng)到產(chǎn)品銷售給客戶全過程的物流與信息流的有效控制與管理。供應(yīng)鏈分為三種：內(nèi)部供應(yīng)鏈、上游供應(yīng)鏈、下游供應(yīng)鏈。內(nèi)部供應(yīng)鏈指企業(yè)內(nèi)部從原材料購入到完成品售出之間的物流與信息流；上游供應(yīng)鏈指企業(yè)與上游供應(yīng)商之間的物流、信息流及關(guān)系；下游供應(yīng)鏈指企業(yè)與下游客戶之間的物流、信息流及關(guān)系。 供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)（supply）、生產(chǎn)計劃（schedule plan）、物流（logistics）、需求（demand）。除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容： 戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理 供應(yīng)鏈產(chǎn)品需

4、求預(yù)測和計 供應(yīng)鏈的設(shè)計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位） 企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理 基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制 基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流（運輸、庫存、包裝等）管理 企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題） 基于internet/intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等 供應(yīng)鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產(chǎn)成品的費用）與用戶服務(wù)水平之間的關(guān)系，為此要把供應(yīng)鏈各個職能部門有機(jī)地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應(yīng)鏈整體的力量，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。它強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)工作

5、，自己則集中精力和各種資源，通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值、比競爭對手更擅長的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作，這樣不僅大大地提高本企業(yè)的競爭能力，而且使供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)都能受益。 供應(yīng)鏈管理提出的時間雖不長，但它已引起人們的廣泛的關(guān)注，在企業(yè)生產(chǎn)中已經(jīng)成功被運用。例如，美國福特汽車公司在推出新車festiva時，就是采取新車在美國設(shè)計，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競爭能力。festiva從設(shè)計、制造、運輸、銷售，采用的就是橫向一體化的全球制造戰(zhàn)略。整個汽車的生產(chǎn)過程

6、，從設(shè)計、制造直到銷售，都是由制造商在全球范圍內(nèi)選擇最優(yōu)秀的企業(yè)，形成了一個企業(yè)群體。在體制上，這個群體組成了一個主體企業(yè)的利益共同體；在運行形式上，構(gòu)成了一條從供應(yīng)商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡(luò)。通過供應(yīng)鏈管理，福特汽車公司降低了成本，提高了自己的核心競爭力，同時使得其他的供應(yīng)商也從中收益。 在運用供應(yīng)鏈管理上，零售巨頭沃爾瑪更是有一套。我們看它是怎么做的。 通過對沃爾瑪?shù)难芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴(如供應(yīng)商等)，都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理

7、和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。 供應(yīng)鏈變得日益重要，它的成功運用在沃爾瑪表現(xiàn)在：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。 其次是沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)，沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。 我想通過這個例子，能讓我們初次接受供應(yīng)連管理知識的同學(xué)來說，有個簡單通俗的理解，空洞的理論，對我們這些缺乏實踐的大學(xué)生來說，是很難掌握的，而且我發(fā)現(xiàn)在讀了些供應(yīng)鏈管理方面的書籍后，頭腦是昏蒙蒙的。我感覺不如通過事例了解的更快。 在我國，供應(yīng)鏈管理還處在起步階段。但我發(fā)現(xiàn)，信息化在供應(yīng)