企業(yè)戰(zhàn)略管理概論4課件

1、第四章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,知己知彼，百戰(zhàn)不殆； 知天時地利，百戰(zhàn)不殆。 孫子孫子兵法,名人名言,本章的主要內(nèi)容,1. 資源戰(zhàn)略能力評估體系 2. 企業(yè)核心能力 （CoreCompetence）分析 3. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 4. 斯沃特（SWOT）分析,思考討論問題,1. 請列舉企業(yè)的資源類別及其內(nèi)容？企業(yè)能力包括哪些？ 2. 核心競爭力（Core Competence）的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度。 3. 核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？舉例說明核心競爭力在企業(yè)中的應(yīng)用。 4. 用你所知的某家企業(yè)的案例解釋邁克爾.波特的價值鏈（Value Chain A

2、nalysis）理論的原理。企業(yè)如何應(yīng)用價值鏈理論？ 5.怎樣理解經(jīng)驗(yàn)效益？其戰(zhàn)略意義如何？ 6. 何謂外包？分析價值鏈理論與外包的關(guān)系及其效應(yīng)。 7. SWOT分析方法的應(yīng)用。,？,案例分析,瑪莎公司,1. 資源戰(zhàn)略能力評估體系,一、資源戰(zhàn)略能力評估框架 資源評估：分析和評估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。 價值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，這對于了解戰(zhàn)略能力非常關(guān)鍵。 比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對形式來估測，最常用的方法是水平比較一段時間內(nèi)的自身增長或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績的（企業(yè)或行業(yè)）比較。 資源平衡：企業(yè)利用其資源所進(jìn)行的各種活動之間的

3、平衡；企業(yè)人員構(gòu)成的平衡。 確認(rèn)關(guān)鍵問題：分析企業(yè)的優(yōu)勢劣勢是什么?機(jī)會風(fēng)險在哪里？,戰(zhàn)略能力分析,資源審核,價值鏈分析 資源利用、資源控制,比較研究： 歷史分析 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 最佳業(yè)績,資源平衡,確認(rèn)關(guān)鍵問題： 優(yōu)勢、 劣勢分析 機(jī)會、 風(fēng)險分析,戰(zhàn)略能力分析（核心能力）,制訂戰(zhàn)略目標(biāo),二、資源的類型和內(nèi)容,無形資源,三、企業(yè)的能力分析,財務(wù)能力分析 營銷能力分析 生產(chǎn)管理能力分析 組織效能分析 企業(yè)文化分析,2. 企業(yè)核心能力分析,一、企業(yè)競爭優(yōu)勢之源核心能力（Core Competence） 核心能力理論是美國戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（CK Frahalad）和哈默(GaryHamel)等為代表的

4、學(xué)者于1990年提出的。他們在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后， “核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。,案例,案例: GTE公司與NEC公司,VS,張維迎教授妙談企業(yè)核心競爭力,偷不去 買不來 拆不開 帶不走 溜不掉,有關(guān)核心競爭力的思考討論問題,一、試述核心競爭力的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？ 二、分析核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度。 三、核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？ 四、舉例說明核心競爭力在企業(yè)中的應(yīng)用。,1. 核心能力的含義與特征,根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識?！本唧w說，核心能力是

5、指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。,核心能力的特征,1. 核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場的潛力：它決定著企業(yè)如何實(shí)行多角化經(jīng)營、如何選擇市場進(jìn)入模式，因此，它是差別化競爭優(yōu)勢的源泉。,案例分析,卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。 德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。 后勤管理是沃爾瑪特公司能向顧客提

6、供選擇、可得性和價值利益的核心。 摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。,2. 核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿：由于核心能力是不同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護(hù)得好，它是不易被對手模仿的。,核心能力的特征,案例分析,本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動機(jī)和發(fā)電機(jī)，等等。,核心能力的特征,3. 核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。,最終 產(chǎn)品

7、1,最終 產(chǎn)品2,最終 產(chǎn)品3,最終 產(chǎn)品4,最終 產(chǎn)品5,最終 產(chǎn)品6,最終 產(chǎn)品7,最終 產(chǎn)品8,最終 產(chǎn)品9,最終 產(chǎn)品10,最終 產(chǎn)品11,最終 產(chǎn)品12,事業(yè)1,事業(yè)2,事業(yè)3,事業(yè)4,核心產(chǎn)品1,核心產(chǎn)品2,核心能力1,核心能力2,核心能力3,核心能力4,競爭優(yōu)勢之源核心競爭力,激光打引機(jī) 彩色復(fù)印機(jī) 傳真機(jī) 計算機(jī) 細(xì)胞儀 攝像機(jī) 激光工程 數(shù)字成形系統(tǒng) 照相機(jī) 精密機(jī)械 激光 微電子 精密光子,佳能的核心能力,本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展,發(fā)動機(jī) 傳動系統(tǒng),摩托車,小汽車,外用發(fā)動機(jī),掃雪車,雪地車,轎車,田間耕作機(jī),割草機(jī),四論車,節(jié)能車,特別提醒,核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應(yīng)

8、將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。,二、多層次的核心能力競爭,第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭。 其競爭的目標(biāo)是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。 關(guān)鍵點(diǎn) 第一層次的競爭主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。,第二層：整合核心能力之爭,各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能

9、整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。 關(guān)鍵點(diǎn) 第二層次競爭的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才通才。,第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭,核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動機(jī)都是核心產(chǎn)品。 教你一招 松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品壓縮機(jī)的世界市場份額方面卻占有約40的統(tǒng)治地位。 許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場份額。,三、核心能力的培育,培育核心能力的途徑？ 核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？ 資

10、源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢四者之間是何種關(guān)系？,個人能力的來源,天賦能力,環(huán)境能力,學(xué)習(xí)能力,實(shí)踐能力,創(chuàng)新能力,企業(yè)能力的來源與層次,資源稟賦能力,組織能力,環(huán)境制度能力,學(xué)習(xí)能力,創(chuàng)新能力,核心競爭能力結(jié)構(gòu)維度,核心競爭 能力,管理系統(tǒng),價值和規(guī)范,物理技術(shù)系統(tǒng),雇員知識技能,（摘自新經(jīng)濟(jì) 新企業(yè) 新管理，芮明杰 等著 上海人民出版社）,核心競爭能力結(jié)構(gòu)與維度,軟件與硬件,知識與技能,組織與管理,核心價值觀 能力1,能力2,能力3,能力4,摘自核心能力論 史東明著 北京大學(xué)出版社,文獻(xiàn)研究核心競爭力因素 （余偉萍，陳維政，任佩瑜， F31,2004第1期）,實(shí)證研究核心競爭力因素,3.企

11、業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法,一、價值鏈分析法 二、經(jīng)驗(yàn)效益法,一、價值鏈分析（Value Chain Analysis）,美國管理學(xué)家邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一書中，運(yùn)用價值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競爭力的差異在于各自的價值鏈不同。 一、何謂價值鏈 是指企業(yè)所從事的各種活動：設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、儲運(yùn)及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費(fèi)者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。,名人名言,一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的經(jīng)濟(jì)效益。 邁克爾波特,1.價值鏈的兩類活動,(1) 基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸

12、出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。 內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲存、分配活動，也包括材料處理、庫存控制和運(yùn)輸?shù)龋?生產(chǎn)運(yùn)營：這一活動過程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等； 外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動； 營銷：包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷活動； 商務(wù)支持與顧客服務(wù)：包括安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等。,價值鏈,利潤,利潤,企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）,人力資源管理,技術(shù)開發(fā),采 購,內(nèi)部 后勤,生產(chǎn) 作業(yè),市場 營銷,服 務(wù),外部 后勤,(2) 支持性活動,主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。支持性活動可以分為以下幾個方面： 基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等； 技術(shù)

13、活動：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等； 人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵等。 采購: 指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動。,名人名言,企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在我稱之為價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中。獲取和保持競爭優(yōu)勢，不僅取決于對企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)如何適合于某個價值系統(tǒng)的理解。 邁克爾波特,價值系統(tǒng),企業(yè)價值鏈,供應(yīng)商 價值鏈,銷售渠道 價值鏈,買方 價值鏈,2.價值鏈的應(yīng)用,競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。 企業(yè)通過對每項(xiàng)價值活動的逐項(xiàng)分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢、劣勢。 分析價值鏈中各項(xiàng)活動的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶

14、來哪些優(yōu)勢。,特別提醒,在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實(shí)際上來自企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動，它們就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設(shè)計創(chuàng)新、營銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動上優(yōu)勢突出。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化過程的加快，這一特點(diǎn)更為突出。,利潤,利潤,遍布全球的跨國體系、中層參與決策的組織結(jié)構(gòu),內(nèi)部 后勤,生產(chǎn) 作業(yè),市場 營銷,服 務(wù),發(fā)貨 后勤,設(shè) 計,良好的文化和激勵機(jī)制,設(shè)計力量強(qiáng)，對市場反應(yīng)快,跨文化管理，培訓(xùn)國際營銷力量,風(fēng)格各異、多種用途的跑鞋、旅游鞋、高檔鞋,外包方式制造,“期貨”存貨控制系統(tǒng)，減少庫存量，降低庫存成本,名人效

15、應(yīng)廣告、形象促銷,名人名言,在10至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。任何不提供向高級發(fā)展的機(jī)會、活動和業(yè)務(wù)也都應(yīng)該采用外包形式。 彼得.德魯克,3.外包（out sourcing）：讓財富連動,可口可樂，長盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料生產(chǎn)，只掌握可口可樂原液配方以及品牌的營銷工作； 耐克，世界著名的運(yùn)動產(chǎn)品品牌，沒有自己的工廠，只專攻附加值最高的設(shè)計和營銷； 波音，頂尖飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖； 格蘭仕，以承接微波爐生產(chǎn)外包而揚(yáng)名天下。 企業(yè)外包戰(zhàn)略,何謂外包（out sourcing）？,指企業(yè)致力于開發(fā)具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，其余非核心業(yè)

16、務(wù)采取由外部企業(yè)按照規(guī)定要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一種經(jīng)營方式。 生產(chǎn)外包 銷售外包 腦力資源外包 網(wǎng)絡(luò)管理外包 財務(wù)管理外包 人力資源管理外包 物流管理外包,網(wǎng)絡(luò)時代的外包模式,委托型業(yè)務(wù)外包 橫向虛擬一體化外包 利用中介服務(wù)組織的業(yè)務(wù)外包 錐體型縱向一體化外包 大公司內(nèi)部的模擬外包 企業(yè)研發(fā)的外包 新項(xiàng)目外包的在線團(tuán)隊模式 （摘自 “網(wǎng)絡(luò)時代的外包模式”，劉景江，中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003.11）,委托型業(yè)務(wù)外包,OEM(Original Equipment Manufacture) ODM(Original Design Manufacture) DSM(Design Manufacture Ser

17、vice) EMS(Engineering Manufacture Service),外包帶來的競爭優(yōu)勢和風(fēng)險,優(yōu)勢： 集中有限資源，建立自己的核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑所在行業(yè)的進(jìn)入壁壘 減小公司規(guī)模，精簡組織，使組織更加靈活地參與競爭 降低風(fēng)險和與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險,外包的風(fēng)險,外包會失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，增加公司的不確定性 外包所產(chǎn)生的收益的不確定性，會使公司承擔(dān)很大的贏利風(fēng)險 外包所產(chǎn)生的一個比較大的潛在問題是有關(guān)員工的問題 最重要的潛在風(fēng)險是公司學(xué)習(xí)機(jī)會和核心能力培養(yǎng)機(jī)會可能尚失的問題,外包什么？怎么外包？,公司不應(yīng)外包那些利用了自己核心能力的業(yè)務(wù)，如核心部件的生產(chǎn)或營銷的管理。 公司不

18、能把那些對整個業(yè)務(wù)的順利開展有決定性影響的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)外包出去。 公司戰(zhàn)略的決策者不應(yīng)該把那些有可能使公司形成新的競爭能力和競爭優(yōu)勢的學(xué)習(xí)機(jī)會的生產(chǎn)活動外包出去。,二、經(jīng)驗(yàn)效益法,1.經(jīng)驗(yàn)效益的概念 指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的“經(jīng)驗(yàn)”是指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務(wù)量。經(jīng)驗(yàn)效益可用經(jīng)驗(yàn)曲線表示。,經(jīng)驗(yàn)曲線是如何產(chǎn)生較低成本的？,成本,學(xué)習(xí)率與常數(shù)B之間的關(guān)系：,2.經(jīng)驗(yàn)效益的來源,提高勞動效率 勞動分工與重新設(shè)計工作方法 新的生產(chǎn)工藝 生產(chǎn)設(shè)備效率的提高 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品重新設(shè)計 有效的利用資源,3.經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義,在以下三種情況下，

19、企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本優(yōu)勢： 如果企業(yè)與競爭對手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，企業(yè)要靠增加經(jīng)驗(yàn)； 在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下； 與競爭對手經(jīng)驗(yàn)相同，學(xué)習(xí)率不同的情況下。,問題,什么類型的行業(yè)具有較明顯的經(jīng)驗(yàn)效益呢？,汽車制造、半導(dǎo)體生產(chǎn)、石油化工、合成纖維、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)距離通訊服務(wù)等行業(yè)。,4. 斯沃特（SWOT）分析,名人名言 競爭的奧秘就在于以己之強(qiáng),攻敵之弱。 布魯斯.亨德森,何謂SWOT分析？,SWOT分析就是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅(Threat)，并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。,SW

20、OT矩陣框架,SWOT分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。 SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會的戰(zhàn)略。 WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會改進(jìn)內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略。 ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。 WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅的戰(zhàn)略。,四種可供選擇的戰(zhàn)略,案例分析,大連中華漁業(yè)公司,分析范圍 3C分析： Customer客戶/市場/產(chǎn)品/機(jī)會 Competition對手 Company 自己,我們在商戰(zhàn)中 怎樣分析？,分析對手和自己的 工具-SWOT法 （ Strength 、 Weakness 、 Opportunity 、 Threat ）

21、,特點(diǎn) 對客戶需求的了解是一切思考的基礎(chǔ) 更多的從感性/感覺的角度出發(fā) 結(jié)果很重要,優(yōu)勢 機(jī)會 劣勢 危機(jī),什么是機(jī)會 技術(shù)的變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的 問世/新市場的出現(xiàn)/做生意方式的變 化/市場游戲規(guī)則的變化/人才的流動 /新地域的出現(xiàn)/新的機(jī)構(gòu)產(chǎn)生/法律或 法規(guī)的改變,如 何 找 出 機(jī) 會 與 威脅 OUTSIDE,什么是威脅 市場疲軟/趨勢改變/政策變化/ 競爭對手/全球經(jīng)濟(jì)/產(chǎn)品被替代/ 費(fèi)用上漲,來自于超出了你可控制范圍內(nèi) 力量、問題、趨勢、事件。 但是，機(jī)會和危機(jī)也代表了你公司 必須面對的挑戰(zhàn)。其實(shí)，競爭對手 何嘗不是如此呢？,優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn) 優(yōu)勢指的是，為了實(shí)施公司的策略 和計

22、劃，以求達(dá)到公司目標(biāo)而你可 利用的公司能力、資源、技能等方 面的東西。,如 何 找 出 優(yōu) 勢 和 劣 勢 INSIDE,劣勢的發(fā)現(xiàn) 劣勢指的是：相對與競爭對手及條件 （它們有可能阻礙你實(shí)施策略和計 劃的行動）來說，你所缺乏的公司 能力、資源和技能。,考慮的方面 管理 組織機(jī)構(gòu) 客戶基礎(chǔ) 財務(wù)狀況 研究與開發(fā) 運(yùn)作 市場及營銷 發(fā)貨及商務(wù),將已找出的優(yōu)勢根據(jù)它們是否與潛 在的機(jī)會或?qū)淼奈C(jī)有關(guān)而分成 兩組 用同樣的方法將劣勢也分成兩組,怎樣利用SWOT 分析的結(jié)果,畫一個有四個空白方格的圖形 再將以上得到的四組結(jié)論分別 放入四個格子,遼寧省大連海洋漁業(yè)集團(tuán)公司(遼漁) 簡介,遼漁集團(tuán)地處遼寧

23、省大連市甘井子區(qū)大連灣。主要經(jīng)營遠(yuǎn)洋捕撈、國內(nèi)外貿(mào)易、 港口航運(yùn)、水產(chǎn)品精深加工、船舶修造、海洋藥物制造、建筑業(yè)、木業(yè)加工和國際 經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作、遠(yuǎn)洋船員培訓(xùn)等項(xiàng)目，是一個綜合型漁業(yè)聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)。,1997年末，職工總數(shù)10,218 人，母公司和4個全資 子公司資產(chǎn)總額14.3億元，凈資產(chǎn)10.6億元， 企業(yè)銷售收入18.1 億元，實(shí)現(xiàn)利稅7,000萬 元，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)多年居國內(nèi)同行業(yè)前茅，進(jìn)入“中國脊梁”500 強(qiáng)企業(yè)行列。,遼漁集團(tuán)現(xiàn)有國內(nèi)和遠(yuǎn)洋捕撈生產(chǎn)船100余艘，年捕獲 水產(chǎn)品12萬噸，占遼寧省國有海洋捕撈量的80%以上。其中 遠(yuǎn)洋漁業(yè)已建成南、北太平洋、大西洋生產(chǎn)基地，與俄羅 斯、

24、日本、印度尼西亞、幾內(nèi)亞、摩洛哥等近十個國家建 立了合作捕魚關(guān)系，是我國發(fā)展遠(yuǎn)洋捕撈的骨干企業(yè)。魚品加工是遼漁集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，年生產(chǎn)各類加工產(chǎn)品5 萬 噸，以優(yōu)質(zhì)名牌享譽(yù)市場，銷售覆蓋全國一半以上的地區(qū)， 其中主導(dǎo)產(chǎn)品“珍味烤魚片”連續(xù)十年保持國優(yōu)稱號。年向國內(nèi)市場提供自產(chǎn)和外購商品魚20萬噸以上，成為環(huán)渤、 黃海地區(qū)最大的水產(chǎn)品集散地。“發(fā)展創(chuàng)匯，走向市場” 是遼漁集團(tuán)對外開放的重要策略，充分利用享有的進(jìn)出口 自主權(quán)，以水產(chǎn)品為龍頭，走出國門參與國際市場競爭， 年出口量萬噸以上，其產(chǎn)品出口 歐洲、美國、日本、香 港等20多個國家和地區(qū)，年創(chuàng)匯3,000萬美元，是我國水 產(chǎn)行業(yè)的創(chuàng)匯大戶。,核

25、心企業(yè),捕撈二公司 捕撈三公司 魚品加工廠 船舶修造廠 漁具廠 水產(chǎn)品交易中心 運(yùn)輸公司 經(jīng)銷公司 印刷廠 房產(chǎn)公司 木業(yè)公司,冷運(yùn)公司 生活服務(wù)公司 船員勞務(wù)公司 國際經(jīng)濟(jì)合作部 動力公司 裝卸服務(wù)公司 職工醫(yī)院 電子公司 建設(shè)公司 經(jīng)貿(mào)公司 房屋修理公司 電話站 商店,遼漁集團(tuán)機(jī)構(gòu),母公司: 遼寧省大連海洋漁業(yè)集團(tuán)公司 全資子公司: 大連海洋漁業(yè)進(jìn)出口公司 大連大連灣新港港務(wù)公司 遼漁集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)公司 大連奧森制藥廠 控股公司: 遼寧新太科技股份有限公司 大連京食食品有限公司 大連高和食品有限公司 大連清水有限公司 大連輕鋼彩板工程有限公司 參股公司: 大連海洋漁業(yè)勞動服務(wù)公司 大連海洋

26、綜合服務(wù)公司 摩洛哥皇家漁業(yè)股份有限公司 遼寧國際漁業(yè)公司 魯遼輪渡有限公司 吳江華東特種飼料有限公司 吳江華寧水產(chǎn)養(yǎng)殖有限公司,幾點(diǎn)啟示,放眼國際國內(nèi)兩個市場，制定基于資源的戰(zhàn)略決策（風(fēng)險型）從近海走向遠(yuǎn)洋。以危變機(jī)，以漁為主，多種經(jīng)營，充分挖掘資源和機(jī)會潛力，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。 通過轉(zhuǎn)制組建企業(yè)集團(tuán)，提高港口經(jīng)濟(jì)的綜合效益。從單一捕撈企業(yè)到大型企業(yè)集團(tuán)，從昔日的小漁村到今日的大漁港，增強(qiáng)了漁業(yè)企業(yè)的抗風(fēng)險能力和應(yīng)變力，發(fā)揮了組織的規(guī)模效益和范圍效益。,從粗加工到深加工，提高漁產(chǎn)品的附加值。以漁為主，以陸助漁，多種經(jīng)營，開辟多種經(jīng)營新路子。漁產(chǎn)品的深加工可以改變過去三分之一的海上作業(yè)人員養(yǎng)活

27、三分之二陸上人員的格局，也是海產(chǎn)品保鮮增值的重要手段，同時可利用我國勞動力廉價的比較優(yōu)勢搞來料加工，把企業(yè)辦成我國漁品國際來料加工中心，從而改變企業(yè)海陸共吃一條魚的局面。,“一把手”的魅力。張豐是一位具有全球眼光、開拓務(wù)實(shí)精神的企業(yè)家。他的最大優(yōu)點(diǎn)是：敢于做理智的冒險，當(dāng)出色的“泥瓦匠”。企業(yè)的凝聚力源于公正、公平。 企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計要分步推進(jìn)。戰(zhàn)略步驟是 。抓住機(jī)會，克服劣勢，壯大實(shí)力，穩(wěn)扎穩(wěn)打，越戰(zhàn)越強(qiáng)。,新的挑戰(zhàn),1988年以來，遠(yuǎn)洋漁業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的外部環(huán)境和經(jīng)營形勢日趨嚴(yán)峻：過量捕撈造成主要作業(yè)資源衰退、相關(guān)海域國家資源管理加強(qiáng)、國際水產(chǎn)品市場競爭激烈價格低迷。由于整個行業(yè)不景氣，公司盈利

28、能力呈下降趨勢，不能給股東以良好的回報，公司的配股融資權(quán)也受到威脅。 在僅靠內(nèi)部資源重組無法解決企業(yè)發(fā)展根本問題的情況下，“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”確定了通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，引進(jìn)高科技行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，進(jìn)行戰(zhàn)略性重組的發(fā)展思路。,“新太科技”與“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”基本滿足彼此提出的合作條件，一拍即合。從1999年下半年起，“新太科技”與“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”的主要股東經(jīng)過多次磋商，開始實(shí)施股權(quán)轉(zhuǎn)讓與收購。 第一步，“新太科技”與“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”正式簽定股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”以自有資金一次受讓“新太科技”95.112的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價格1.5億元，成為“新太科技”的控股股東。 第二步，“新太科技”的子公司新太新科技與“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”的控股母公司遼漁集團(tuán)正式簽定股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，以回購性質(zhì)一次性受讓“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”29.9的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價格確定為凈資產(chǎn)上浮10，成為上市公司的第二大股東，取得委派高層人士進(jìn)入上市公司董事會的權(quán)利，并依法定程序完成公司董