企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理小抄(已排序)

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理小抄(已排序) 81“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。（） 82 “投入資本總額”是指某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。（）4 “先有子公司、后有母公司”是中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。（）21 “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說(shuō)，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（） 83 “資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（）80 “資產(chǎn)”是公司作為一個(gè)獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（）b 32 并購(gòu)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購(gòu)?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（）50 并購(gòu)支付

2、方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來(lái)資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。（） 47 并購(gòu)中對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。（） 52 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。（）c 74 財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（）95 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以外的、反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)形成過(guò)程的指標(biāo)。（）88 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、12 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因

3、素。（）94 長(zhǎng)期負(fù)債是指償還期在一年以86 籌資活動(dòng)是指導(dǎo)致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項(xiàng)活動(dòng)，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。（） 13 從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在“上-下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系。（） 100 從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對(duì)其集團(tuán)整體業(yè)績(jī)的全面評(píng)價(jià)。（） 8 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。（）14 從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，u型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。（） 43 從企業(yè)集團(tuán)

4、戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。()d 87 短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（）62 對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（）35 對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動(dòng)機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無(wú)關(guān)。（）48 對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。()f 22 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。（） g 98 根據(jù)國(guó)資委相關(guān)規(guī)則，國(guó)有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%（）71 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工

5、具、手段。（）89 貢獻(xiàn)毛益是銷售收入減去所有變動(dòng)費(fèi)用后的凈額，也稱邊際貢獻(xiàn)。（）55 股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（）37 固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。（） 49 管理層收購(gòu)中多采用杠桿收購(gòu)方式。（）93 管理激勵(lì)，即通過(guò)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬計(jì)劃掛鉤，從而激勵(lì)管理者。（）h 26 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督。（）j 60 集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、65 集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)

6、會(huì)側(cè)重利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率等指標(biāo)。() 66 集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立。()59 集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（）67 集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（）5 交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。（） 91 經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。（） 85 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動(dòng)而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)糇兓~。（

7、）92 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是對(duì)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。（） k 28 可持續(xù)增長(zhǎng)率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（） l 40 利潤(rùn)留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無(wú)有機(jī)會(huì)成本。（）99 利用eva進(jìn)行評(píng)價(jià)，其核心是確定eva是否小于零，也就是“當(dāng)年eva-上年eva”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價(jià)值，反之則相反。（）90 利用貢獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，具有一定的主觀性。（）q 75 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（）29 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

8、導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財(cái)務(wù)能力弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（） 54 企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)17 企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（） 9 企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)本身具有法人地位。（）7 企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。（）44 企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（）51 企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡(jiǎn)單加總。（）64 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。() 73 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核只考評(píng)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。() 27 企業(yè)集團(tuán)

9、戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（） 72 企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。()16 企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域比較繁多、復(fù)雜。（）6 企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)族群，協(xié)同運(yùn)營(yíng)是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。()2 企業(yè)通過(guò)資本市場(chǎng)融資功能及其企業(yè)間并購(gòu)重組等做大企業(yè)屬于30 融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“68 如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（）s 25 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（）t 10 提高母公司的未來(lái)融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果

10、。（）41 通常意義上，投資方向涉及兩方面問(wèn)題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，投資方向主要針對(duì)地域方向選擇而言。()46 通過(guò)審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。（）97 投入資本總額，它是指投資者（包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計(jì)算上它與“投入資本報(bào)酬率”所確定的口徑不一樣。（）x 3 西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是11 在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。（）38 在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（）15 在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最

11、主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（） 45 在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。（） 39 折舊是企業(yè)集團(tuán)61 整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程。（）70 資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團(tuán)總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項(xiàng)目直接投資。()77 資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時(shí)段的財(cái)務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來(lái)源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。（）24 總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場(chǎng)區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（）b 29 并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（

12、abde）。a.市盈率法b.市場(chǎng)比較法d.賬面資產(chǎn)凈值法e.清算價(jià)值法30 并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（abcde）等條件。a.行業(yè)相同b.規(guī)模相近c(diǎn).財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)d.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似e.具有活躍交易c 28 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括（abde）。a.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)b.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)d.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)e.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)中心3 集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)52 從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素角度，通過(guò)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問(wèn)題有（abce）。a.現(xiàn)有資產(chǎn)效率b.是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)c.總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否

13、合理e.現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求5 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（bce）。b.資本控制資源能力的放大c.收益相對(duì)較高e.風(fēng)險(xiǎn)分散20 從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型（abe）。a.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略b.收縮型投資戰(zhàn)略e.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 d 1 當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（bc）。b.并購(gòu)c.重組36 短期融資券籌資的缺點(diǎn)是（cd）。c.發(fā)行期限短d.籌資風(fēng)險(xiǎn)大 26 多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（acde）。a.有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)c.有利于降低交易費(fèi)用d.有利于企業(yè)集團(tuán)46 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析至少包括(bd)等大類

14、。b.集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析d.集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析22 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（bd）等方面。b.投資戰(zhàn)略d.融資戰(zhàn)略15 企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)主要有（acd）。a.能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)56 下列指標(biāo)中，屬于反映盈利能力指標(biāo)的有（cde）。c.利潤(rùn)總額d.凈資產(chǎn)收益率e.經(jīng)濟(jì)增加值19 相對(duì)單一組織8 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（bcd）等方面。b.優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換c.降低成本d.共享品牌58 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的概括性指標(biāo)有（bcd）。b.員工滿意度c.人均產(chǎn)出效率d.員工人均培訓(xùn)時(shí)間y 35 一般而言，資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策和金融

15、環(huán)境因素外，更取決于（abcde）等各方面。a.集團(tuán)所屬的行業(yè)特征b.集團(tuán)成長(zhǎng)速度c.集團(tuán)盈利水平d.資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度e.集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)54 一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括（bcde）等方面。b.營(yíng)運(yùn)能力c.盈利能力d.員工成長(zhǎng)能力e.償債能力10 一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（abd）等類型。a.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、b.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制d.合一式財(cái)務(wù)管理體制49 盈利能力分析可以從（cde）等維度進(jìn)行。c.權(quán)益投資與利潤(rùn)的關(guān)系d.資產(chǎn)利用與利潤(rùn)的關(guān)系e.規(guī)模增長(zhǎng)及其與利潤(rùn)的關(guān)系12 影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(cd)。c.公司環(huán)境d.公司

16、戰(zhàn)略53 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有（abd）等特點(diǎn)。a.多層級(jí)性b.復(fù)雜性d.戰(zhàn)略導(dǎo)向性 7 與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注（acd），以謀求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。a.企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略c.產(chǎn)業(yè)布局及整合d.38 預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（bcde）。b.預(yù)算執(zhí)行c.預(yù)算編制d.預(yù)算調(diào)整e.預(yù)算考核39 預(yù)算管理具有以下基本特征（acde）。a.戰(zhàn)略性c.機(jī)制性d.全程性e.全員性e.重點(diǎn)管理41 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（acd）。a.收入c.產(chǎn)品單位成本d.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率42 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵

17、業(yè)績(jī)指標(biāo)有（bcd）。b.產(chǎn)品產(chǎn)量c.產(chǎn)品質(zhì)量d.市場(chǎng)份額z 51 在會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)(bce)的現(xiàn)金流量。b.投資活動(dòng)c.籌資活動(dòng)e.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)2 在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ae）。a.交易成本理論e.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 25 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（acd）。a.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)c.有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新d.有利于提高管理水平（b）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。b回收期法 （b）是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。b事業(yè)部財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)f 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有（d）的優(yōu)點(diǎn)。d使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策人民幣，凈

18、資產(chǎn)率不低于（b）。b30% 企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣機(jī)構(gòu) （b）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。b財(cái)務(wù)風(fēng) （b）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。b產(chǎn)品產(chǎn)量（c）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。c擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 （d）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)。d資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率b 并購(gòu)支付方式中，（a）可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。a股票對(duì)價(jià)方式 并購(gòu)支付方式中，（b）可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來(lái)債務(wù)的承諾，采用這種方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有

19、著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。b賣方融資方式 并購(gòu)支付方式中，（c）是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。c現(xiàn)金支付方式并購(gòu)支付方式中，（d）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。d賣方融資方式并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（b）。b股權(quán)價(jià)值c 財(cái)務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（a）。a 流動(dòng)比率是(a)與流動(dòng)負(fù)債的比率。a流動(dòng)資產(chǎn)m 某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（d）。d資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 q 企業(yè)集

20、團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（b）項(xiàng)企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白鰪?qiáng)”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（ d）。d利潤(rùn)總額企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（c）原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。c總體優(yōu)化原則企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（a）的特點(diǎn)。a動(dòng)態(tài)性企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)方式來(lái)反映企業(yè)集團(tuán)盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與周轉(zhuǎn)、（a）和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)等方面業(yè)績(jī)。a債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)r 如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的（d），則總部有權(quán)直

21、接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。d全資子公司s 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的注冊(cè)資本金最低為（一）億元人民幣。a1t 通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán) 下列 下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是（c）。c財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略 資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是所分級(jí)次中的是（b）。b生產(chǎn)戰(zhàn)略 企業(yè)（a）與資產(chǎn)總額的比率。a負(fù)債 總額下列屬于內(nèi)源融資方式的是（d）。d計(jì)提折舊現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（c）流入與流出的報(bào)表。c現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（c）。c整合管理y 依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，（a）功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。a財(cái)務(wù)控制與管理盈利

22、能力，它是指企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得（d）的能力。d收益 預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（a）。a全程性預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團(tuán)預(yù)算管理的（a）特征。a戰(zhàn)略性z 在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在（d）。d子公司或事業(yè)部在分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱是（a）。a企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（b）。b集團(tuán)股東大會(huì)在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(gè)（a）。a金融決策中心 在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織中，（a）是維系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。a財(cái)務(wù)管理組織體系在企業(yè)集

23、團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（c）負(fù)有擬定集團(tuán)整體股利政策的職責(zé)。c母公司董事會(huì)在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（d）負(fù)責(zé)審批股利政策。d母公司股東大會(huì)在企業(yè)集團(tuán)組建中，（d）是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。d資源優(yōu)勢(shì)在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（d）d增量現(xiàn)金流量在下列范疇中，企業(yè)集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)涉及(b)方面內(nèi)容。b戰(zhàn)略管理在下列融資方式中，資本成本高，對(duì)公司控制權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是（d）。d股票發(fā)行資產(chǎn)負(fù)債表一般由左（資產(chǎn)）右（負(fù)債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成,其邏輯關(guān)系是（b）。b資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)

24、的概念及特征。企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特征： （1）產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對(duì)另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制，當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來(lái)更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤(rùn)時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織

25、。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素聯(lián)合在一個(gè)企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營(yíng)信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對(duì)這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對(duì)這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對(duì)這些公共資源的共享激勵(lì)著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。角色缺失理論針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，“投資控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對(duì)被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過(guò)對(duì)外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行和發(fā)

26、展。 （2）多級(jí)法人企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里，“級(jí)”是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控股級(jí)次或控股鏈條，它包括：第一級(jí)：集團(tuán)總部（母公司）、第二級(jí)：子公司、第三級(jí)：孫公司、等等。 （3）多層控制權(quán)企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對(duì)控股和相對(duì)控股等，而“會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。2.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。 企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理

27、論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。 （1）交易成本理論交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時(shí)，人們可以直接通過(guò)市場(chǎng)買賣來(lái)取得，因此，市場(chǎng)交易是一種最直接的交易形式。市場(chǎng)交易形式的重要特征是：交易價(jià)格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場(chǎng)。與市場(chǎng)交易相對(duì)應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。會(huì)使在市場(chǎng)上無(wú)法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)、且交易成本相對(duì)較低。交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”限制而難以避免風(fēng)險(xiǎn)，而

28、為抵御市場(chǎng)理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做中，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大大做強(qiáng)，而且還需要涉足其他行業(yè)并程度是由于企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)力圖做大做強(qiáng)，因?yàn)橹挥羞@樣才能在中扮演替代制度缺失的角色。比如，一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中自的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或發(fā)產(chǎn)生的。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得渡進(jìn)行中，國(guó)家所有權(quán)的行使主體往企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。一角色。同時(shí)，研究表明，中國(guó)企業(yè)可見，資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所企

29、業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)“資產(chǎn)組”，有權(quán)缺失問(wèn)題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績(jī)提高。 構(gòu)成，通過(guò)不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團(tuán)整體3.簡(jiǎn)述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。這一理論有助于解釋“多元化”及經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)的主要表現(xiàn)。戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)（3）其他理論解釋之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。 除上述兩種解釋性理論以外，還存在“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、的根本，意味著資源共享性以及由此壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，主理論等。要表現(xiàn)

30、為：規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定規(guī)模營(yíng)中去，從而共享優(yōu)勢(shì)；后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)（2）降低成本。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相要素報(bào)酬遞增的現(xiàn)象?？梢?，隨著企關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而降低成本； 業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)（3）共享品牌。新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公大，會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而企司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模資源價(jià)值。效益的主要方式，通過(guò)企業(yè)間的專業(yè)4.在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降建優(yōu)勢(shì)有哪些

31、？低成本，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集壟斷理論壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模團(tuán)，必須有優(yōu)勢(shì)。惟此才能輻射外圍經(jīng)濟(jì)原理及企業(yè)對(duì)壟斷利潤(rùn)的追求。企業(yè)加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為，母公由于企業(yè)可以通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低成司所需的組建有： 本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企1資本及融資優(yōu)勢(shì)業(yè)更具優(yōu)勢(shì)，小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將破產(chǎn)如果母公司沒有資本優(yōu)勢(shì)，組建集團(tuán)或被并購(gòu)。而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不單純位并對(duì)市場(chǎng)具有控制力的時(shí)候，壟斷表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力利潤(rùn)因而產(chǎn)生。另外，通過(guò)大企業(yè)的（即存量資本實(shí)力），更重要的是其潛壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的在通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行資本融通

32、的能力（即“市場(chǎng)準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)未來(lái)資本實(shí)力）。因此，判斷母公司資的市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)。本優(yōu)勢(shì)主要考慮母公司自身的存量資范圍經(jīng)濟(jì)理論范圍經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從本實(shí)力和未來(lái)融資能力兩點(diǎn)。事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來(lái)的成本節(jié)約現(xiàn)2產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)象，比如，當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線等方面資源優(yōu)勢(shì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價(jià)值性、不可復(fù)制性、排他性等根本特征。3管理能力與管理優(yōu)勢(shì)管理能力是指母公司對(duì)企業(yè)

33、集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢(shì)），才有可能開展融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向 企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展離不開有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢(shì)。在這里，財(cái)務(wù)管理“集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制”，財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。（3）財(cái)務(wù)控制和管

34、理功能。財(cái)務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財(cái)務(wù)管控手段對(duì)集團(tuán)進(jìn)行的控制，包括預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等等。財(cái)務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。 （4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團(tuán)的重要資源，加強(qiáng)人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識(shí)。 集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過(guò)集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團(tuán)整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運(yùn)行等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架對(duì)并購(gòu)并“輸出管理”。需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資

35、本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。5.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無(wú)論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營(yíng)單位，因此要最大限度地滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價(jià)值最大化”；企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。（2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展針對(duì)企業(yè)集團(tuán)大多采用“母公司子公司孫公司”等這樣一

36、種組織架構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部下屬成員企業(yè)”等多級(jí)化特征。同時(shí)，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展： 從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著“上-下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系，上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)督、控制責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，并形成立體化的財(cái)務(wù)管理格局。 （3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團(tuán)（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系為更好地發(fā)揮

37、集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低級(jí)次的下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計(jì)劃單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，但也有可能“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。7.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合

38、與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。一般認(rèn)為，無(wú)論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在：（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)督實(shí)施集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重大事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。（2）資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過(guò)投資、融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，包括通過(guò)投資、兼并等方式經(jīng)營(yíng)子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)融資，通過(guò)上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動(dòng)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對(duì)股權(quán)代表的管理及對(duì)子

39、公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。 之下。8.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)

40、；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的

41、財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管 理積極性；第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性；第三，使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的不足主要有：第一，9.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)案進(jìn)行評(píng)估或提出建議，協(xié)助其工作落實(shí)，并在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。10.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。 不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)；第

42、二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過(guò)必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)

43、，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。戰(zhàn)略可分為三個(gè)級(jí)次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 （1）集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級(jí)戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購(gòu)）；第三，清晰定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對(duì)各業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行評(píng)估；第四，把

44、控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第五，集中集團(tuán)資源（尤其是財(cái)務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)整或修正競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各職能部門（如人力、財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。 （2）經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，選擇保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)策略。一般認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳

45、細(xì)戰(zhàn)略實(shí)施方案（行動(dòng)方案或舉措等），并對(duì)外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營(yíng)單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實(shí)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要從企業(yè)集團(tuán)總部、經(jīng)營(yíng)單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等）進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動(dòng)計(jì)劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；第二，提出并實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三，與其他職能部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對(duì)下屬職能部門的工作方企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整

46、體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義、財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問(wèn)題提供根本性、導(dǎo)向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)

47、則。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)特的財(cái)務(wù)理念與管理文化。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。 （2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財(cái)務(wù)政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)及增長(zhǎng)速度安排、規(guī)劃；第二，集團(tuán)內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第三，集團(tuán)投資回報(bào)率要求；第四，集團(tuán)融資規(guī)劃；第五，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團(tuán)股利政策與規(guī)劃；第七，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系規(guī)劃；第

48、八，集團(tuán)財(cái)務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。 （3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略與行動(dòng)計(jì)劃，主要解決既定財(cái)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財(cái)務(wù)運(yùn)行策略問(wèn)題。11.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。 作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成部分，集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評(píng)估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面： （1）內(nèi)部因素企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)能力等內(nèi)容。 （2）外部因素企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素

49、主要包括金融環(huán)境、財(cái)稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和法律環(huán)境等。12.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。 從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展13.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。 （1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)

50、構(gòu)“短審慎性調(diào)查的作用主要有：（1）提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購(gòu)估值、并購(gòu)交易完成提供充分依據(jù)。（2）價(jià)值分析。通過(guò)審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來(lái)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合提供指南。 （3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購(gòu)交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購(gòu)整合提供管理依據(jù)。型投資戰(zhàn)略三種。 （1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。由于企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)張主要依賴于對(duì)外并購(gòu)方式，因此

51、，擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)對(duì)外并購(gòu)事項(xiàng)所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與安排。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購(gòu)?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)。 （2）收縮型投資戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)發(fā)展應(yīng)該做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購(gòu)和子公司出售等為主要實(shí)現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還、減持子公司股份、收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)范圍、財(cái)務(wù)集權(quán)控制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購(gòu)為主要方式。 （3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展

52、型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長(zhǎng)，不急于冒進(jìn)；第二，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤(rùn)留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長(zhǎng)；第三，慎重從事并購(gòu)?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購(gòu)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資本報(bào)酬率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場(chǎng)變化等需要，對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于

53、長(zhǎng)期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長(zhǎng)占”或“短貸長(zhǎng)投”。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。（2）保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的傾向。 保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特點(diǎn)。 （3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長(zhǎng)角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。14.企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)有哪些主要過(guò)程。 并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的合稱。在兼并活動(dòng)中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購(gòu)行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實(shí)體存在，收購(gòu)企業(yè)成為被收

54、購(gòu)企業(yè)的新股東，并以收購(gòu)出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程，主要包括： （1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；（2）對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（3）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。15.簡(jiǎn)述并購(gòu)中審慎性調(diào)查的概念及作用。審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。16.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問(wèn)題。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)

55、險(xiǎn)。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越高），資產(chǎn)價(jià)值越低。（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這主要涉及賬實(shí)不符問(wèn)題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及未來(lái)使用風(fēng)險(xiǎn)。 （3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要是針對(duì)表外負(fù)債、或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問(wèn)題，它會(huì)影響并購(gòu)交易及所有權(quán)過(guò)戶問(wèn)題。（5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。它主要涉及企業(yè)利潤(rùn)表各項(xiàng)目的真實(shí)可靠性，它直接影響交易定價(jià)及權(quán)益估值。通過(guò)審慎性調(diào)查可以一定程度

56、上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。17.企業(yè)并購(gòu)支付方式的種類有哪些？ 并購(gòu)支付方式是指并購(gòu)活動(dòng)中并購(gòu)公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。不同的支付方式會(huì)影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購(gòu)的成敗，因此并購(gòu)支付方式選擇是并購(gòu)決策的重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)首先要對(duì)可以利用的方式進(jìn)行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購(gòu)支付方式主要包括以下幾種。（1）現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。但是對(duì)于大宗的 并購(gòu)交易，采用現(xiàn)金支付方式，無(wú)疑會(huì)給主并企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無(wú)法承受。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還

57、會(huì)引起并購(gòu)公司的流動(dòng)性問(wèn)題，而如果尋求外部融資，又會(huì)受到公司融資能力閑置。同時(shí)依據(jù)國(guó)外稅法，如果目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價(jià)款，必須交納所得稅。因此，對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來(lái)源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過(guò)出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。 （2）股票對(duì)價(jià)方式價(jià)格認(rèn)定上的差距，建立起對(duì)目標(biāo)公司原所有者的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，同時(shí)又可以使企業(yè)集團(tuán)避免陷入并購(gòu)前未曾預(yù)料的并購(gòu)“陷阱”，而且由于減少了并購(gòu)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來(lái)債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。上述并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來(lái)資本結(jié)構(gòu)與不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。不同的國(guó)家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會(huì)采取不同的交易模式。多數(shù)國(guó)家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式，只不過(guò)有的以直接交易為主（如美國(guó)），而有的以間接交易為主（如德國(guó)）。目前，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)融資主要以商業(yè)銀行貸款為主