服裝企業(yè)庫存問題以雅戈爾為例

1、服裝企業(yè)庫存現(xiàn)狀分析-以雅戈爾為例工商管理學院10級市場營銷二班 袁世鑫 20100620224一、 企業(yè)簡介 雅戈爾集團創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過30年的發(fā)展，逐步確立了以品牌服裝、地產開發(fā)、金融投資三大產業(yè)為主體，多元并進、專業(yè)化發(fā)展的經(jīng)營格局，成為擁有員工5萬余人的大型跨國集團公司，旗下的雅戈爾集團股份有限公司為上市公司。品牌服裝是雅戈爾集團的基礎產業(yè)，經(jīng)過30年發(fā)展，已經(jīng)形成以品牌服裝為龍頭的紡織服裝垂直產業(yè)鏈。雅戈爾具備強大的服裝設計開發(fā)能力、國際化運營能力以及遍布美國的分銷網(wǎng)絡，目前已是全球最大的男裝企業(yè)之一。2009年集團實現(xiàn)銷售收入274億元，利潤總額4154億元，出口創(chuàng)匯628億

2、美元，上交國家稅收1614億元。以良好的經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)的增長潛力列2009全國制造業(yè)500強第120位，中國企業(yè)效益200強第74位。同時還獲評中華慈善事業(yè)突出貢獻獎，連續(xù)三年上榜福布斯慈善榜和胡潤企業(yè)社會責任50強。旗下的雅戈爾集團股份有限公司為上市公司。自1993年以來，雅戈爾即開始涉足金融投資，先后針對一些有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)進行了戰(zhàn)略投資，隨著近年來對會融產業(yè)、資源性企業(yè)、行業(yè)龍頭企業(yè)等投資業(yè)務的進一步深化，風險投資成為集團的探索性產業(yè)。2007年初，在集團總裁李如成主持下，雅戈爾成立了兩家子公司：寧波雅戈爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司和上海雅戈爾投資有限公司。2008年，雅戈爾成立凱石投資管理公司，

3、集聚了諸多資深投資管理專家，主要從事投資管理及咨詢，投資產業(yè)逐漸向專業(yè)化、縱深化方面發(fā)展。二、 庫存現(xiàn)狀（一）何為庫存 從最基本的字面層次來理解，庫存就是產品流動的計算法則：庫存=累計供應-累計需求這就好像是一個水池里，一面向水池里面放水（既供應），但是另外一面又不斷地從水池中抽水走（即需求），最后還留在池子里面的水量就是庫存。 本為所指庫存為服裝企業(yè)在銷售過程中沒有及時賣掉的衣物，但是因為已經(jīng)過了該服裝銷售的時期，所以堆積在倉庫中難以再次產生價值的庫存。（二）服裝庫存的危害 1、占用企業(yè)庫存，增加成本。服裝堆積在企業(yè)的倉庫里，必然要占用倉庫的庫存面積，而倉庫最為重要的功能就是儲藏商品。在倉庫

4、容積被占用的情況下，企業(yè)不僅要花費時間與精力對于庫存商品進行維護，防止非人為性損壞，做到盡量的保值；另外一個方面，企業(yè)在有了更多新產品需要暫時儲存在倉庫里面時，很可能會發(fā)生容積不足的情況，被迫去租賃新的倉庫，浪費了大量的資金；還有庫存在倉庫中難以賣掉的衣服雖然仍舊屬于公司的存貨，但是價值已經(jīng)很小，公司為租賃倉庫所負的租金實際上屬于沉沒陳本，不能收回應有價值。2、給公司的財務造成較大負擔。服裝企業(yè)中過季的庫存商品在會計報表中顯示仍未存貨，但是在行業(yè)內部有一句名言：服裝存貨是最沒用的東西。服裝銷售具有很大的時尚性，一種衣服過了特定的時間就難以再次銷售出去，會堆積在倉庫中形成“存貨”。在公司財務中雖

5、然這一部分并不屬于負債，但是因為難以銷售，這一部分的成本無法收回或者回收周期長，增加了資金鏈的壓力。3、造成管理的困難。在庫存服裝對于倉庫和資金造成很大壓力的情況下，管理層對于公司的調度會產生很大困難，企業(yè)原有的一部分資源難以被調動，管理層應對危機的能力會降低，容易造成管理的僵化；另外在公司對于供應鏈、銷售系統(tǒng)的升級時，這一部分庫存難以進入新系統(tǒng)，而人們對于原有庫存具有一種天然的保護心理，會拖累公司全面升級。（三）行業(yè)整體現(xiàn)狀截至8月29日，包括服裝業(yè)及其上游紡織業(yè)在內的80家上市公司中報數(shù)據(jù)顯示，80家公司上半年庫存合計高達671.66億元。其中，服裝行業(yè)的雅戈爾、紅豆股份、際華集團、美邦服

6、飾和森馬服飾在內的11家公司庫存均超過10億元，除美邦服飾的庫存比上年有所減少外，其余4家公司的庫存皆比上年有所增長。今年上半年，森馬服飾實現(xiàn)營業(yè)收入25.11億元，相比去年同期的30.09億元下降16.54%;相較而言營業(yè)利潤的下滑則更為夸張，從去年同期的5.98億元下降43.41%至今年上半年的3.38億元;歸屬于上市公司股東的凈利潤則下降4.37億元至2.48億元，同比減少達到43.22%。同時，上半年森馬服飾經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額為-1.11億元，去年同期該數(shù)字同樣是負數(shù)為-1.68億元。森馬并不是孤立的情況，相較于休閑服飾，運動服裝品牌的境遇更為慘烈。李寧公司存貨為11.38億元，存貨周

7、轉天數(shù)從去年同期的72天增至95天。361度上半年存貨周轉天數(shù)45天，較去年同期增加5天。匹克的平均存貨周轉天數(shù)則由上年度的49天增至86天。海瀾之家服飾股份有限公司3月8日在證監(jiān)會網(wǎng)站預披露的其首次公開發(fā)行股票招股說明書(申報稿)，2009年末、2010年末、2011年末，海瀾之家的存貨數(shù)量賬面價值分別為13.05億元、16.93億元、38.63億元，分別占當年總資產的50.21%、44.41%、56.82%。多家上市服裝企業(yè)一季度季報顯示，高庫存仍然是難言之隱，其中森馬庫存13億元，較2011年末增加30%;美邦庫存23億元，一季度營收26億元;七匹狼、九牧王存貨為5億元和6億元。前瞻產業(yè)

8、研究院資料顯示，美邦2012年春夏新款庫存約為2.5億元，2011年秋冬款庫存為7億元，2011年春夏款庫存為8億至9億元，2010年秋冬款庫存為5億至6億元，其余為更早款。根據(jù)業(yè)界常規(guī)，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運營庫存，但其余的超過15億元的貨物皆為過季商品。（四）雅戈爾服裝庫存現(xiàn)狀 今年上半年，雅戈爾營業(yè)利潤同比下降3.6%至11.78億元，庫存高企被認為是其業(yè)績殺手。今年中報顯示，存貨占流動資產的73.9%。實際上，從去年開始，雅戈爾的存貨占比就驟然上升。去年年底和年中，這個數(shù)據(jù)分別為75%、76.8%，而2010年底僅為65.3%。存貨壓力體現(xiàn)在存貨周轉率上，今年中

9、報，公司存貨周轉率下滑為0.12次，比去年同期下降4%，遠遠低于0.94次的男裝上市公司平均值。與此相應，在存貨周轉天數(shù)上，雅戈爾明顯高于同行。公司中報的存貨周轉天數(shù)為1558天，是行業(yè)平均值382天的4倍。也就是說，從存貨入庫到完全消化，雅戈爾需要花費4年，業(yè)內只需要1年。現(xiàn)金流上，加盟商回款情況在惡化。公司應收賬款周轉天數(shù)從2010年中報的23天，2011年中報的17天，減慢為今年中報的11天。上半年雅戈爾凈增門店109家至2525個，主要以新增商場點和自營店為主，包括斥資4.5億元打造的杭州巨型旗艦店，并關閉了部分特許加盟店。而去年公司凈增門店157家。（五）對比分析對比雅戈爾與整個服裝

10、行業(yè)的現(xiàn)狀，我們不難發(fā)現(xiàn)，作為中國創(chuàng)立時間比較早的一家服裝企業(yè)，它所面臨的庫存危機也是較為嚴重的。據(jù)一份報告顯示，雅戈爾存貨占據(jù)了公司總價值的75%，這一比率遠遠高于行業(yè)的平均水平，換一個意思來說，就是公司現(xiàn)在大部分資產都是很難賣掉的積壓庫存，而積壓庫存對于服裝企業(yè)來說價值微小，甚至難以重新為公司獲得價值，公司每年還要花很多經(jīng)歷與時間去處理這樣的一批產品，整個雅戈爾公司現(xiàn)在的重點不是開拓市場而是處理掉這樣一批存貨為公司盤活資金，清空倉庫來接待新一批衣物。從存貨周轉率看，行業(yè)內整體周轉時間大致為一年，而雅戈爾公司的周轉率則是行業(yè)平均水平的四倍，一件衣服要放到公司的倉庫里面堆積四年才能出售，而且這

11、是一個平均水平，如果用存貨價值來對于公司周轉周期的中位數(shù)估計的話，基本上要處于一個五到六年的水平，公司在今年進行一比投資，大概到五年以后才能基本完全收到回款，對于公司的整體運營來說，這是一個恐怖的數(shù)字。在回款周期上，因為公司積壓了大量的庫存，證明雅戈爾的衣服銷售狀況并不是這么理想，經(jīng)銷商從公司拿貨之后因為賣不出去，所以很大一部分的服裝在店里不能夠賣出，加盟商不能拿到錢，所以也就沒有錢還給公司，公司在資金鏈上面臨巨大的風險，相當于公司在把錢借給加盟商去發(fā)展，而不是公司可以向加盟商進行融資發(fā)展。為了清空庫存，雅戈爾在不斷地增加直營店的數(shù)目而不斷減少加盟商門店的數(shù)目，行業(yè)內大部分企業(yè)都是在相同的做法

12、，希望對于終端加強控制，減少利潤環(huán)節(jié)，增加利潤。李寧在預計在今年關閉1200家門店，同時增加直營工廠店與打折店的數(shù)目；安踏關閉了536家門店，同時新開200家直營店來促進銷售。三、庫存產生原因（一）外部原因1、原材料價格波動與今年銷售的情況相反。去年在服裝原材料市場，棉花、亞麻等均出現(xiàn)大規(guī)模的降價現(xiàn)象，服裝公司為了節(jié)約成本而大量進行采購，導致了很多的庫存加壓，而今年服裝銷售市場卻是異常的冷淡，消費者的購買欲望不是很強烈，導致公司大量的積壓。2、買方市場取代買方市場。服裝企業(yè)在01年左右的時候進入了買方市場的階段，原來只要把衣服做出來就會有人買的狀況再也不存在，消費者的品味越來越高，對于服裝也越

13、來越挑剔，要求樣式與面料的組合非常多樣，整個服裝市場整體上處于供過于求的局面，導致了庫存積壓的必然性。3、市場競爭激烈。在進入wto之后，越來越多的外國品牌進入了中國市場，例如耐克、彪馬、皮爾卡丹等等，這些服裝品牌大多具有幾十年的經(jīng)驗，對于服裝行業(yè)的認識較國內企業(yè)來說更為深刻，同時技術也更為先進，國產品牌在競爭上面處于明顯的劣勢。此外國內品牌的不斷增加也是庫存增加的一大原因，相同細分市場內有著多加國內企業(yè)，例如杉杉、太子龍等，這些都給雅戈爾公司的經(jīng)營造成了很大的壓力。4、服裝的時尚性增強。市場流行趨勢變化越來越快，消費者隨著通訊技術的不斷發(fā)展總能夠得到最新一手的流行資料。這就要求企業(yè)在供應上加

14、快速度，在生產上預計好需求，但是現(xiàn)在這一速度已經(jīng)明顯超過了大多數(shù)企業(yè)的極限能力，很多衣物在生產出來之后就已經(jīng)不在流行，導致銷售的困難；或者企業(yè)過多的估計了市場的需求，很多衣服在當時沒有賣出去，所以很多就變成了庫存。（二）內部原因 1、市場調查不到位。我國除部分大型企業(yè)外,大多數(shù)服裝企業(yè)沒有專業(yè)的市場調研人員,信息的提供者都是一線營業(yè)人員。而營業(yè)人員在信息調研方面的非專業(yè)性,決定了深層次信息的不準確性。由于企業(yè)對市場趨勢分析、銷售及市場動態(tài)的信息采集歸納、共享處理能力方面的不足,往往只憑感覺決定研發(fā)哪些新產品,生產多少產品。據(jù)調查,大部分服裝企業(yè)上市產品的數(shù)量占到全部預售產品數(shù)量的90%以上。如

15、果市場沒有期望中的反應,比如在冬季,如果天氣沒有預期的冷,或者設計的款式?jīng)]有預計的好銷,則很大一部分供應到零售店的產品就會滯銷。不準確的預測必然導致產品定位偏離消費者實際需求。尤為嚴重的是,這種“賭博式”的新產品研發(fā)方式一旦與市場需求相脫節(jié),立刻就會出現(xiàn)新產品剛剛出爐就滯銷的致命庫存問題。 2、物流配送不科學。物流配送體系不科學,不能滿足供應鏈快速反應的要求。為了保證各銷售網(wǎng)點貨品類型的豐富及數(shù)量的充足,服裝企業(yè)一般選擇在商業(yè)發(fā)達、購物環(huán)境優(yōu)秀的中心城市建立分公司,負責該地區(qū)各銷售網(wǎng)點貨品的配送、調劑等工作;企業(yè)總部根據(jù)分公司要貨信息直接將貨品運至各分公司,再由各分公司配送至各銷售網(wǎng)點。由于我

16、國幅員遼闊,分公司點多面廣,按此模式配送服裝必然會降低送貨頻率。據(jù)相關資料顯示,總部向分公司送貨平均為1520天/次,分公司向網(wǎng)點送貨平均也要35天/次。這不僅降低了服裝的上市速度,還直接導致了總部庫存的大量積壓。 3、缺乏供應鏈管理思想,企業(yè)間缺乏協(xié)同合作。以往服裝企業(yè)的管理者只考慮企業(yè)自身的發(fā)展,不顧及其它供應鏈節(jié)點企業(yè)效益的好壞對企業(yè)的影響,因而從面輔料供應商、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者之間還沒有形成一個供應鏈整體的思想。供應鏈是每個行業(yè)中各節(jié)點企業(yè)相互關聯(lián)的一個整體,需要協(xié)調各企業(yè)的活動,才能取得最佳運作的效果。協(xié)調的最終目的就是使消費者的需求得到滿足。而在目前國內大多數(shù)服裝企

17、業(yè)中,制造商同供應商和零售商之間卻缺乏協(xié)同合作,即使有也相當薄弱。 4、品牌過多，產品線過長，拳頭產品不明顯。雅戈爾服裝現(xiàn)在又五個下轄品牌，分別定為與不同的細分市場，但是公司的整體實力并沒有達到這么高的要求，精力不能涵蓋，這就導致了核心產品襯衫的質量下滑，在于其它品牌競爭的時候優(yōu)勢沒有這么明顯，同時對于其它品牌沒有較好的增長發(fā)展。三、解決辦法（一）雅戈爾公司現(xiàn)行解決策略 1、引進先進的物流管理系統(tǒng)，增強信息化。雅戈爾公司與ibm公司合作引進了先進的cognos 商業(yè)智能解決方案。ibm cognos 軟件為雅戈爾的下游供應鏈設計了“喝酒模式”，喝啤酒時服務員能通過透明的酒杯看見你的酒還剩多少，

18、如果你要就再給你倒，喝酒就很少有剩下的，就好比雅戈爾通過網(wǎng)絡掌握專賣店的西服究竟銷售出了多少，再決定供不供貨，供多少貨?！昂染颇Ｊ健币由斓秸麠l供應鏈，將來雅戈爾的信息系統(tǒng)要打通西服生產的每一環(huán)節(jié)，從面料、生產、配送到銷售，雅戈爾的老總在自己的辦公室室里要能看見每一件西服的生產和銷售情況，每一家賣場的銷售情況和每一批西服的配送情況。2、增加直營店的數(shù)目，加強終端控制。在過去的一年中，雅戈爾公司不斷增加直營店的數(shù)目，減少加盟商店鋪。共計關閉了325家加盟店，加強了對于終端的控制力度。3、向“快公司”轉型。雅戈爾宣布要逐步縮小在房地產、投資領域的所占比重，重回服裝主業(yè)。同時不斷地向“快公司”學習，

19、逐漸增加外購的比例，不斷為公司瘦身，將核心的設計與營銷留下，其它流程都可以外包到其它公司去做。4、品牌集中。為服裝業(yè)務制定了由“生產經(jīng)營型向品牌運營型轉型”的目標，并通過減少對紡織企業(yè)的持股比例、出售新馬服裝股權等一系列整合措施，逐步縮減了代工出口業(yè)務，市場重心向更高附加值的品牌服裝領域轉移。（二）評價通過公司自身的不斷努力，公司在庫存的處理方面已經(jīng)取得了較好的成績，在整個供應鏈上面的反應速度也在不斷加快。雅戈爾公司對訂單的反應能力及生產周期縮短了 50%。庫存周轉率提高了 1倍以上，節(jié)省了 2.5億元的庫存成本;缺貨損失減少了 30%以上，工廠的準時交貨率達到了 99%以上。通過公司的供應鏈提升，實現(xiàn)了生產環(huán)節(jié)、銷售終端以及整條供應鏈的信息化;用信息的力量填平了生產和銷售之間的鴻溝。完善的供應鏈系統(tǒng)使得生產、庫存、銷售環(huán)節(jié)完全透明，使雅戈爾總部對每個銷售網(wǎng)點的銷售情況、不同服裝的銷售情況、不同區(qū)域的銷售特點了如指掌，從中把握住了消費者的需求，據(jù)此來科學地制定生產計劃。但是在輕公司戰(zhàn)略的推廣上面，雅戈爾顯得沒有這么魄力。一方面在不斷增加自己直營店的數(shù)目，另外一個方面又不斷地把生產外包給其它企業(yè)來做