客戶訂單管理流程

1、1、目的：為規(guī)范訂單 /合同管理，使訂單 /合同執(zhí)行有序進(jìn)行，特制定本流程。2、適用范圍適用于業(yè)務(wù)部門、集團(tuán)各分公司所有訂單 /合同執(zhí)行的全過程。3、職責(zé)3.1 分公司各部門3.1.1 業(yè)務(wù)部門（1）負(fù)責(zé)接收訂單 / 合同，與客戶進(jìn)行溝通，提供客戶所有要求信息。（2）負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門進(jìn)行訂單 / 合同評審。（3）負(fù)責(zé)編制“報價聯(lián)系單” 、“大貨采購單 / 購銷合同”。3.1.2 技術(shù)部門（1）負(fù)責(zé)編制“報價單” ，“工程更改通知單” 。（2）負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)、工藝可行性評審及價格評審。3.1.3 生產(chǎn)部門（1）負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)保證可行性評審。 （2）負(fù)責(zé)按照訂單的各項(xiàng)要求安排生產(chǎn)。3.1.4 品質(zhì)部門

2、（1）負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量保證可行性評審。（ 2）負(fù)責(zé)按照訂單的各項(xiàng)要求及檢驗(yàn)規(guī)范安排產(chǎn)品檢驗(yàn)。3.2 服務(wù)管理委員會3.2.1 采購部（1）負(fù)責(zé)原材料、外購件資源配套能力、價格的評審。（2）負(fù)責(zé)每天對鋼材等主要原材料價格進(jìn)行通報，做出“主要原材料價格趨勢 圖”，并通過電子郵件知會各分公司總經(jīng)理、總裁及董事長，作為各分公司總經(jīng) 理決策參考。3.2.2 財務(wù)部 （1）負(fù)責(zé)產(chǎn)品報價單銷售毛利率、銷售費(fèi)用率、銷售利潤率的評審。（ 2）負(fù)責(zé)對匯率、 出口退稅等影響產(chǎn)品報價因素進(jìn)行及時通報， 每月出具匯率、 出口關(guān)稅報表，作為各分公司總經(jīng)理決策參考。當(dāng)匯率、出口退稅出現(xiàn)變動時， 第一時間通知各分公司總經(jīng)理。3

3、.2.3 品質(zhì)監(jiān)督部（1） 負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量保證可行性評審；負(fù)責(zé)訂單 / 合同的備案管理。（2） 負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查各分公司在生產(chǎn)之前完成檢驗(yàn)規(guī)范、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的制定。3.2.4 總裁負(fù)責(zé)訂單 / 合同的審批。4、工作程序4.1 訂單 / 合同的評審4.1.1 分公司初評4.1.1.1 業(yè)務(wù)部門接到客戶的詢價要求時，應(yīng)詳細(xì)咨詢所詢價產(chǎn)品的信息、技術(shù) 信息（包括圖紙、包裝信息等）和所用原材料的詳細(xì)情況及標(biāo)準(zhǔn)（如：規(guī)格、型 號、材質(zhì)、表面質(zhì)量、特殊檢驗(yàn)要求，特殊加工要求等） ，填寫“報價聯(lián)系單” ， 連同以上詳細(xì)信息報各分公司總經(jīng)理，作為訂單評審的依據(jù)。4.1.1.2 業(yè)務(wù)部門應(yīng)對訂單的市場前景進(jìn)行分析說明，

4、市場前景的分析說明，簡 要介紹客戶情況、 未來產(chǎn)品市場趨勢， 并報各分公司總經(jīng)理， 做為訂單評審的參 考。4.1.1.3 各分公司總經(jīng)理組織技術(shù)部門、品質(zhì)部門、業(yè)務(wù)部門、采購部門、生產(chǎn) 部門對訂單的成本、利潤、交期、質(zhì)量進(jìn)行初評，填寫“報價單” ，提供業(yè)務(wù)人 員。4.1.1.4 業(yè)務(wù)部門，根據(jù)各部門反饋的信息，再次與客戶溝通，雙方都能夠接受 后，分公司編制“報價單” ，正式生成。4.1.2 服務(wù)管理委員會復(fù)評4.1.2.1 各分公司填寫“產(chǎn)品報價評審單” ，并附上“報價單”、訂單/ 合同說明， 報服務(wù)管理委員會評審：（1）財務(wù)部評審各項(xiàng)稅負(fù)、銷售毛利率、銷售費(fèi)用率、銷售利潤率是否合理， 回款要

5、求是否合理。（2）品質(zhì)監(jiān)督部評審產(chǎn)品質(zhì)量要求是否能夠達(dá)到，是否表述完整準(zhǔn)確。（3）采購部評審原材料、外協(xié)件加工費(fèi)是否與市場價格一致，是否合理。4.1.2.2 如采購、質(zhì)量、財務(wù)三方出現(xiàn)任何一方無法達(dá)到共識，此訂單 / 合同為 不可接受，“產(chǎn)品報價評審單”由總裁審批。對于可接受的訂單，報總裁審批后， 即可與客戶簽訂合同。如業(yè)務(wù)部門有異議，可報董事長裁決。4.1.2.3 對于不可接受的訂單有如下處理方式：（1）對于無利潤或長期無法營利的訂單，放棄處理。（2）對于報價有出入者，可重新報價，重新實(shí)施評審流程。4.2 訂單/ 合同簽訂、備案4.2.1 各分公司業(yè)務(wù)部門與客戶正式簽訂訂單 / 合同，編制“

6、大貨采購單 / 購銷合 同”，并在“大貨采購單 / 購銷合同”上注明成本、利潤、質(zhì)量、交期和回款時間4.2.2 各分公司計(jì)劃員、 采購員依據(jù) “大貨采購訂單” 編制采購計(jì)劃、 生產(chǎn)計(jì)劃， 并附相關(guān)資料報總裁批準(zhǔn)后，即可實(shí)施。4.2.3 各分公司計(jì)劃員持經(jīng)總裁簽字確認(rèn)的“大貨采購單 / 購銷合同”須附訂單 / 合同、報價單、采購計(jì)劃，轉(zhuǎn)交品質(zhì)監(jiān)督部，品質(zhì)監(jiān)督部下發(fā)訂單 / 合同編號， 蓋“受控”章，并進(jìn)行備案，此訂單 / 合同正式生效。4.3 訂單/ 合同發(fā)放各分公司計(jì)劃員將經(jīng)過備案的 “大貨采購單 / 購銷合同” 須附訂單/ 合同、報 價單、采購計(jì)劃，復(fù)印后發(fā)給總裁辦、品質(zhì)監(jiān)督部、財務(wù)部、分公

7、司總經(jīng)理、生 產(chǎn)部、技術(shù)部、品質(zhì)部（只接受訂單 / 合同）、采購部、倉儲物流部等各一份，“大 貨采購單 / 購銷合同”原件交給業(yè)務(wù)部門。4.4 訂單/ 合同考核4.4.1 集團(tuán)財務(wù)部實(shí)施訂單目標(biāo)考核， 依據(jù)“報價單” 進(jìn)行各項(xiàng)成本費(fèi)用的核算。 每月出具財務(wù)報表，報各分公司總經(jīng)理。4.4.2 對于超出預(yù)算成本的相關(guān)項(xiàng)目， 各分公司總經(jīng)理必須做出書面資料報總裁 及董事長審批。超出部分按利潤的 1%扣除。4.4.3 訂單執(zhí)行過程中，采購部門嚴(yán)格按“采購計(jì)劃”采購，對于非計(jì)劃采購， 需由各分公司書面向總裁申請，由總裁批準(zhǔn)后，實(shí)施采購。原則上，不允許非計(jì) 劃采購。4.4.4 訂單執(zhí)行過程中，由于原材料價

8、格上漲，突破“采購計(jì)劃”上的價格，則 各分公司書面向總裁申請，由總裁批準(zhǔn)后，實(shí)施采購。4.4.5 各分公司要確保交期的完成。如未按期完成，則由各分公司業(yè)務(wù)部門書面 提出投訴，由總裁提出負(fù)激勵。4.5 訂單/ 合同的存檔4.5.1 訂單完成后，各分公司將相關(guān)資料原件于一周內(nèi)報品質(zhì)監(jiān)督部存檔保管。 超過期限不交者，對其進(jìn)行負(fù)激勵 100 元。4.5.2 各分公司業(yè)務(wù)部門于合同簽訂后一周內(nèi)，將合同相關(guān)原件（訂單、大貨采 購訂單）報集團(tuán)財務(wù)部， 由集團(tuán)財務(wù)部對其回款情況實(shí)施監(jiān)督。 超過期限不交者， 對其進(jìn)行負(fù)激勵 100 元。4.6 訂單/ 合同的更改4.6.1 分公司業(yè)務(wù)部門接到訂單 / 合同更改要求時，無論是技術(shù)、單價還是交期、 數(shù)量方面的更改，都需要以“大貨 / 樣品訂貨單補(bǔ)充單”形式將客戶最新的 要求及時提交給分公司。4.6.2 分公司綜合技術(shù)、采購、庫存方面的信息，及時給業(yè)務(wù)部門以反饋，若仍 可執(zhí)行訂單 / 合同，可繼續(xù)執(zhí)行；若訂單 / 合同有變化，需要在“大貨采購單 /購 銷合同”上注明。1）若屬于技術(shù)方面的更改，分公司技術(shù)部編制“工程更改通知單” ，發(fā)放到相 關(guān)部門，技術(shù)更改的相關(guān)要求執(zhí)行技術(shù)文件管理規(guī)范 。2）若屬于數(shù)量方面的更改，造成分公司的人員 / 工時、原材料、成品、半成品 等的物料損耗應(yīng)由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。5、相關(guān)文件5.1 技術(shù)文件管理規(guī)范5.2 記錄控制程序6、