億利集團經(jīng)營計劃管理制度final

1、E L I N 億利資脫億利集團公司經(jīng)營計劃管理制度（征求意見稿）目錄第一章 總則 3.第二章 組織體系 3.第一節(jié)機構(gòu)設(shè)置 3.第二節(jié)權(quán)限劃分 4.第三章 管理體系 5.第一節(jié)經(jīng)營計劃的制定 5.第二節(jié)經(jīng)營目標(biāo)的確定及指標(biāo)分解 7.第三節(jié)經(jīng)營目標(biāo)、計劃的調(diào)整 7.第三節(jié)經(jīng)營計劃的執(zhí)行 8.第五節(jié)經(jīng)營計劃的控制 8.第四節(jié)經(jīng)營目標(biāo)的考核 9.第四章附 則 1.0.第一章 總則第一條 為了貫徹執(zhí)行億利資源集團整體發(fā)展戰(zhàn)略， 加強集團公司的年度經(jīng)營計 劃的管理，促進(jìn)年度經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)，依據(jù)公司法 和億利資源集團公司章程特制定本制度。第二條 億利資源集團實行以集團戰(zhàn)略規(guī)劃為核心， 以市

2、場銷售為導(dǎo)向， 目標(biāo)利 潤為驅(qū)動，股東價值最大化為目標(biāo)的經(jīng)營計劃管理， 并遵循“統(tǒng)籌規(guī)劃、 兼顧平衡、分級管理、權(quán)責(zé)結(jié)合、獎罰分明”的原則。第三條 經(jīng)營計劃是全面預(yù)算編制的依據(jù)和起點。 經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營 計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為集團公司經(jīng) 營計劃、事業(yè)集團經(jīng)營計劃、下屬成員企業(yè)經(jīng)營計劃三個層面。第四條 經(jīng)營計劃管理包括兩個層次， 橫向分為經(jīng)營計劃的制定， 經(jīng)營目標(biāo)的分 解，經(jīng)營計劃的執(zhí)行、控制、調(diào)整及考核；縱向分為集團對事業(yè)集團的 管理，事業(yè)集團對下屬成員企業(yè)的管理。第五條 本制度中所指的 “集團”是指中國億利資源集團， “集團公司 ”是指億利資 源集團有

3、限公司， “事業(yè)集團 ”是指按照集團公司內(nèi)部管理模式形成的經(jīng) 營管理體系，非產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成管理體系， “下屬成員企業(yè) ”是指按照集團 公司內(nèi)部管理模式形成的經(jīng)營管理關(guān)系的控股子公司及其他非獨立法 人的經(jīng)濟實體，非產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的管理體系。第二章 組織體系第一節(jié) 機構(gòu)設(shè)置第六條 集團在集團公司、 事業(yè)集團及下屬成員企業(yè)分別設(shè)置相應(yīng)的機構(gòu)， 實行 分級管理。第七條 集團董事會是集團經(jīng)營計劃管理的最高決策機構(gòu)。第八條 集團總裁辦公會是集團年度經(jīng)營計劃的審核機構(gòu)； 事業(yè)集團的總經(jīng)理辦 公會是各事業(yè)集團年度經(jīng)營計劃的審核機構(gòu)； 各下屬成員企業(yè)的總經(jīng)理 辦公會或廠長辦公會是各成員企業(yè)年度經(jīng)營計劃的審核機構(gòu)。第

4、九條 集團各級經(jīng)營管理部或經(jīng)營管理崗位是各級經(jīng)營計劃的歸口管理部門。（1）集團的經(jīng)營管理部直接由集團主管經(jīng)營的副總裁領(lǐng)導(dǎo)， 具體負(fù)責(zé)整個 集團的經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析的組織實施工作，推動重大經(jīng)營管理問題 的落實解決，促進(jìn)集團年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，并指導(dǎo)事業(yè)集團的經(jīng)營 管理工作。（2）各事業(yè)集團的經(jīng)營管理部直接由事業(yè)集團主管經(jīng)營的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)， 負(fù) 責(zé)所在事業(yè)集團的經(jīng)營計劃管理、經(jīng)營分析的組織實施工作，推動重 大經(jīng)營管理問題的落實解決，促進(jìn)事業(yè)集團年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，并 指導(dǎo)成員企業(yè)的經(jīng)營管理工作。（3）各下屬成員企業(yè)可以設(shè)置經(jīng)營管理部，也可設(shè)置經(jīng)營管理崗位，由主 管經(jīng)營的副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)本企業(yè)的經(jīng)營

5、計劃管理工作。第二節(jié) 權(quán)限劃分第十條 集團公司的經(jīng)營計劃實行垂直分級管理，權(quán)限分為以下四個層次：（1）集團公司董事局有年度經(jīng)營計劃的審批權(quán)； 年度經(jīng)營計劃調(diào)整的審批 權(quán)；經(jīng)營計劃相關(guān)的重大經(jīng)營問題的審批權(quán)；（2）集團總裁辦公會有年度審核權(quán)，各事業(yè)集團年度經(jīng)營目標(biāo)的分解權(quán)， 季度經(jīng)營計劃的調(diào)整權(quán)；集團經(jīng)營管理部有年度經(jīng)營計劃的審核權(quán)；（3）事業(yè)集團的總經(jīng)理辦公會有年度審核權(quán)，季度經(jīng)營計劃的調(diào)整權(quán)， 下屬成員企業(yè)年度計劃的審批權(quán)； 事業(yè)集團經(jīng)營管理部有下屬成員 企業(yè)年度經(jīng)營計劃的審核權(quán)；（4）下屬成員企業(yè)的總經(jīng)理辦公會有年度審核權(quán)，季度經(jīng)營計劃的調(diào)整 權(quán)。第三章 管理體系第一節(jié) 經(jīng)營計劃的制定第十

6、一條 年度經(jīng)營計劃（模板見附件）的內(nèi)容主要包括：（1）年度戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整；（2）本年度經(jīng)營計劃回顧；（3）下年度經(jīng)營計劃；第十二條 年度經(jīng)營計劃的制定應(yīng)遵循以下原則：（1）先由下而上，后由上而下的原則由下屬成員企業(yè)開始編制年度經(jīng)營計劃，按照集團公司審核權(quán)限逐級 上報審核，匯總后上報集團董事局；集團董事局在確定經(jīng)營目標(biāo)后再 逐級向下分解。（2）一致性原則集團的年度經(jīng)營預(yù)算應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制，服從集團中長期戰(zhàn) 略目標(biāo)，并符合集團的經(jīng)營方針。事業(yè)集團的年度經(jīng)營計劃應(yīng)當(dāng)根據(jù) 各事業(yè)集團的板塊戰(zhàn)略規(guī)劃編制，并符合事業(yè)集團的經(jīng)營方針。（3）全面完整原則集團各級經(jīng)營計劃應(yīng)能夠全面、具體、完整地反映各責(zé)任

7、中心的經(jīng)營 情況。4） 合理科學(xué)原則集團各級經(jīng)營計劃應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，在對外部環(huán)境進(jìn)行詳盡調(diào)查、合理分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測、編制。（5）先進(jìn)性原則各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)都要對照“三個水平”進(jìn)行。即各責(zé)任中心歷史最 好水平、本年實際水平、國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平。第十三條年度經(jīng)營計劃的編制范圍：（1）集團為一級責(zé)任中心；（2）集團公司總部職能部門和事業(yè)集團為二級責(zé)任中心；（3）事業(yè)集團本部下屬成員企業(yè)為三級責(zé)任中心；第十四條年度經(jīng)營計劃的編制依據(jù)：（1）宏觀經(jīng)濟和政策環(huán)境評估、分析及預(yù)測；（2）行業(yè)趨勢、產(chǎn)業(yè)趨勢、市場環(huán)境、競爭環(huán)境評估、分析及預(yù)測；（3）集團公司或事業(yè)集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）責(zé)任

8、中心自身資源和核心競爭能力的評估、分析及預(yù)測；（5）責(zé)任中心上年度及歷年經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行情況的分析。第十五條年度經(jīng)營計劃的編制時間為每年的 10 月初至 11 月中旬。第十六條年度經(jīng)營計劃的編制程序：（1）集團公司經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)組織、 協(xié)調(diào)年度經(jīng)營計劃工作， 在每年的 10 月初正式啟動年度經(jīng)營計劃工作；（2）各級責(zé)任中心編制本單位的年度經(jīng)營計劃， 由各級經(jīng)營管理部或經(jīng)營管理崗位審核、匯總后逐級上報到集團公司經(jīng)營管理部；（3）集團公司經(jīng)營管理部匯總審核經(jīng)營計劃， 擬定出集團公司的年度經(jīng)營 目標(biāo)后提交集團總裁辦公會審議，之后提交集團董事會審批。第二節(jié) 經(jīng)營目標(biāo)的確定及指標(biāo)分解第十七條集團經(jīng)營目

9、標(biāo)確定及指標(biāo)分解的原則：（1）兼顧集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略及本年度的經(jīng)營計劃；（2）層層分解，橫向分解到月；層層落實，縱向落實到人；（3）經(jīng)營目標(biāo)具有嚴(yán)肅性、權(quán)威性，一經(jīng)確定，不得隨意修改、調(diào)整。第十八條集團董事局審議通過集團整體的年度經(jīng)營目標(biāo)， 分解落實到各事業(yè)集團后正式下發(fā)第十九條集團各級責(zé)任中心負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任的確定：（1）集團董事會根據(jù)審批、分解后的集團年度經(jīng)營目標(biāo)與總裁、副總裁簽 訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。（2）事業(yè)集團根據(jù)審批、分解后的事業(yè)集團年度目標(biāo)、計劃與各副總經(jīng)理 簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。（3）下屬成員企業(yè)根據(jù)審批、 分解后的經(jīng)營目標(biāo)及計劃與相關(guān)負(fù)責(zé)人簽訂 經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。第二十條各級責(zé)任中心根

10、據(jù)下達(dá)分解的經(jīng)營目標(biāo)對年度計劃進(jìn)行修正后執(zhí)行。第三節(jié) 經(jīng)營目標(biāo)、計劃的調(diào)整第二十一條 經(jīng)營目標(biāo)、計劃一經(jīng)確定、下達(dá)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整、 。第二十二條 經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整分為兩種形式：（1） 年度經(jīng)營目標(biāo)不變，在分解的月度指標(biāo)之間進(jìn)行調(diào)整；（2） 年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整， 由于不可抗拒的因素或市場因素致使年度經(jīng)營 目標(biāo)產(chǎn)生偏差，需要調(diào)整。第二十三條 對于分解指標(biāo)在季度內(nèi)的調(diào)整，單項指標(biāo)調(diào)整范圍在 3以內(nèi)的， 由事業(yè)集團總經(jīng)理審批；調(diào)整范圍超過 3的，必須上報集團公司董事 會審批后執(zhí)行。第二十四條 對于年度經(jīng)營指標(biāo)的調(diào)整，必須上報集團董事會審批通過。第二十五條 事業(yè)集團年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整， 必須將調(diào)

11、整方案提前一個月上報集 團公司經(jīng)營管理部提出審核意見，再上報集團董事會審批，審批通過后 下達(dá)執(zhí)行。第三節(jié) 經(jīng)營計劃的執(zhí)行第二十六條 各級責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人應(yīng)該嚴(yán)格按照分解落實的經(jīng)營計劃開展日 常的生產(chǎn)經(jīng)營工作。第二十七條 實行經(jīng)營計劃負(fù)責(zé)制，各級責(zé)任中心的責(zé)任人對經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實 性、完整性負(fù)責(zé)，對經(jīng)營計劃的完成及預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé)。第五節(jié) 經(jīng)營計劃的控制第二十八條 集團對事業(yè)集團的經(jīng)營情況實行經(jīng)營快報制、經(jīng)營例會制。第二十九條 經(jīng)營快報實行每周、每月報送制：（1） 每周一上午 12：00 之前，各事業(yè)集團經(jīng)營管理部（或經(jīng)營管理崗） 向集團公司經(jīng)營管理部報送上周經(jīng)營數(shù)據(jù)（每周經(jīng)營快報模板見附 件）；

12、經(jīng)營管理部匯總審核后上報集團總裁及副總裁。（2） 每月 4日上午 12：00 之前，各事業(yè)集團經(jīng)營管理部（或經(jīng)營管理崗） 向集團公司經(jīng)營管理部報送上月經(jīng)營數(shù)據(jù)（每月經(jīng)營快報模板見附 件）；經(jīng)營管理部匯總審核后上報集團總裁及副總裁。第三十條 集團公司設(shè)立月度、季度、年度經(jīng)營例會，總結(jié)、分析、評價各事業(yè) 集團經(jīng)營計劃完成情況，落實解決經(jīng)營管理中存在的問題。第三十一條 各事業(yè)集團經(jīng)營管理部在每月經(jīng)營例會召開前一天向集團經(jīng)營管 理部提交經(jīng)營分析報告（模板見附件） ，以及經(jīng)營例會需要討論的議題 （模板見附件）。議題的主要內(nèi)容是各事業(yè)集團需要提交集團公司討論 的經(jīng)營管理問題。第三十二條 經(jīng)營例會的參加人員主要為集團總裁及副總裁， 集團公司職能部門 經(jīng)理，及事業(yè)集團總經(jīng)理及主管經(jīng)營的副總。第三十三條 經(jīng)營例會上討論解決的經(jīng)營問題，在會后形成會議紀(jì)要，由集團及 事業(yè)集團經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)推進(jìn)、組織相關(guān)部門落實解決，并在下次經(jīng)營 例會上匯報落實解決的情況。第三十四條 集團各級經(jīng)營管理部應(yīng)采用統(tǒng)一規(guī)范的形式編寫每月的經(jīng)營分析 報告。每月的經(jīng)營分析報告采用簡式報告的方式，季度、年度的經(jīng)營分 析采用詳式報告方式。第三十五條 經(jīng)營分析報告的數(shù)據(jù)應(yīng)以財務(wù)數(shù)據(jù)為主，可以輔以部分統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 財務(wù)數(shù)據(jù)及統(tǒng)計數(shù)據(jù)由各級財務(wù)部門在按時提交給經(jīng)營管理部