運(yùn)營管理體系搭建方案說明

1、運(yùn) 營 管 理 體 系 搭 建 方 案計(jì)劃運(yùn)營部-劉坤肇2014年5月28日目 錄一、運(yùn)營管理體系搭建關(guān)系簡圖 4二、集團(tuán)管控模式 4三、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系（橫向承諾） 5四、組織架構(gòu)設(shè)置（計(jì)劃運(yùn)營部門的部門定位、職權(quán)、工作力度） 6五、績效驅(qū)動(dòng)體系（計(jì)劃管理體系） 61. 運(yùn)營管理制度（或計(jì)劃管理考核管理辦法）的編制 72. 目標(biāo)責(zé)任書編寫 83. 目標(biāo)責(zé)任書的提交及考核時(shí)間表（詳見附表一） 94. 目標(biāo)責(zé)任書的跟蹤與落實(shí) 95. 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 96. 目標(biāo)責(zé)任書考核結(jié)果的反饋 10六、運(yùn)營會(huì)議管理（決策性） 10七、成果性文件 10八、信息化支撐體系（標(biāo)準(zhǔn)化、流程化建立） 1 1附件一： 13運(yùn)營管

2、理體系搭建方案（審議稿）計(jì)劃運(yùn)營，是最近幾年比較流行的一個(gè)概念和操作模式，好的運(yùn)營管理體系 能夠全面促進(jìn)各職能部門與分（子）公司之間的緊密協(xié)作，亦可實(shí)現(xiàn)工作項(xiàng)的橫、 縱聯(lián)系，經(jīng)營活動(dòng)更加高效、順暢。預(yù)建立高效運(yùn)營體系，須明確：現(xiàn)代的運(yùn)營管理，要從“運(yùn)營”的角度實(shí)現(xiàn) 對(duì)項(xiàng)目整體、跨職能的全方位管理，進(jìn)行“運(yùn)作與經(jīng)營”，“注項(xiàng)目整體、具體運(yùn) 作”的同時(shí)“密切關(guān)注項(xiàng)目的資金運(yùn)作，項(xiàng)目利潤與投資收益率”，構(gòu)建打造“ 144 管理平臺(tái)【一經(jīng)營目標(biāo)；四大核心要素（規(guī)范高效的計(jì)劃管理體系、成本管理體 系、銷售管理體系和資金管理體系）；四大支撐體系（高效的項(xiàng)目運(yùn)營管理體系、 成果管理體系、績效驅(qū)動(dòng)體系和信息化

3、支撐體系）】，實(shí)現(xiàn)資源效率最大化。建立運(yùn)營管理體系，必先明確企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)往來、人員素質(zhì)等客觀因 素，在此基礎(chǔ)上，確立集團(tuán)的管控模式，在管控模式的制約下明確權(quán)責(zé)體系，制 定集團(tuán)組織構(gòu)架及部門結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)說明書，以績效管理作為驅(qū)動(dòng)體系，明確會(huì)議管理，強(qiáng)化成果管理，在輔以信息化支撐，保障運(yùn)營管理的順暢與貫通，而 非切斷式或片面式的其中一項(xiàng)，體系化搭建缺一而不暢，同時(shí)也是一個(gè)長期建設(shè) 與實(shí)踐、修訂、完善的過程。現(xiàn)在就著重論述運(yùn)營管理體系搭建的具體操作，不 完全從理論高度進(jìn)行鋪設(shè)，同時(shí)因個(gè)人經(jīng)驗(yàn)及現(xiàn)階段能力原因，必有論述不當(dāng)之 處，敬請(qǐng)予以批評(píng)指正。、運(yùn)營管理體系搭建關(guān)系簡圖崗位職5工作臺(tái)歷部門

4、結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置工作分析管控模式（強(qiáng)管控）1 1? 1-J亠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系績效驅(qū)動(dòng)體系會(huì)議管理體系成果性乂件信息化支撐平臺(tái)說明：1.紅色部分/虛框以人力資源中心為主導(dǎo)部門2.箭頭表示支撐、前置、后續(xù)等相互關(guān)系二、集團(tuán)管控模式現(xiàn)市場上根據(jù)不同的分類方式，提出了各類型的管控模式，歸根究底，無外 乎三種，強(qiáng)管控（集權(quán)：財(cái)務(wù)類、營銷類、成本費(fèi)用控制類、研究設(shè)計(jì)類等各關(guān) 鍵性職能工作由集團(tuán)承擔(dān)對(duì)分（子）公司的專業(yè)線控制）、弱管控（分權(quán)：分（子） 公司負(fù)責(zé)人具有比較大的權(quán)利，除了定期保障集團(tuán)財(cái)務(wù)收入外，集團(tuán)不干涉其事 務(wù)管理）、戰(zhàn)略管控型（介于強(qiáng)管控與弱管控之間的一種折中管控模式），不同的 管控模式不可

5、避免的提出了不同的權(quán)責(zé)體系等管理手段和方式。管控模式的確立，是基于集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)和各職能部門基于集分權(quán)程度不同 而形成的管控策略，管控模式需與集團(tuán)的功能定位相一致。管控模式的確立，為下屬單位及集團(tuán)各職能中心進(jìn)行定位提供了依據(jù)，同時(shí)進(jìn)行了責(zé)權(quán)層面劃分，解決了什么該做、什么能做、做的寬度和深度是多少的問 題。管控模式的的確立，需結(jié)合企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)發(fā)展、 員工素質(zhì)等進(jìn)行綜合考量，進(jìn)而確立符合自身的運(yùn)營管控模式。對(duì)于沒有運(yùn)營基礎(chǔ)或人員素質(zhì)參差不齊的企業(yè)，采用強(qiáng)管控模式，有助于借 助集團(tuán)各中心力量，輔助、支撐各分（子）公司，進(jìn)而統(tǒng)一調(diào)配資源，實(shí)現(xiàn)資源 優(yōu)化，避免浪費(fèi)和積壓，達(dá)到組

6、織績效最優(yōu)。下面分析及搭建均建立在強(qiáng)管控模式基礎(chǔ)上。三、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系（橫向承諾）管控模式的確立，為集團(tuán)權(quán)責(zé)的劃分和界定提供了依據(jù)和條件，根據(jù)分權(quán)及 掌控力度，則可以編制權(quán)責(zé)體系。很多企業(yè)總是抱怨各部門間配合存在問題，一項(xiàng)工作需多部門配合，只懂得 完成本部門部分，其他的不知道如何轉(zhuǎn)移和協(xié)作，發(fā)起部門也不知道如何去協(xié)商 和溝通，致使工作時(shí)間長、時(shí)效差、效率低。而權(quán)責(zé)體系，則可解決橫向聯(lián)系， 明確各部門間協(xié)作工作銜接環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)界面關(guān)系， 以權(quán)責(zé)體系界定各工作項(xiàng)界限, 實(shí)現(xiàn)需協(xié)作工作的明確轉(zhuǎn)移，防止出現(xiàn)扯皮推諉現(xiàn)象。權(quán)責(zé)的設(shè)定，以各組織關(guān)鍵工作事項(xiàng)為起點(diǎn)，即以各組織的關(guān)鍵工作項(xiàng)作為 基礎(chǔ)，進(jìn)行相關(guān)部門

7、權(quán)責(zé)設(shè)定 【如：發(fā)起（提案）、審核順序、過程參與、審批、 備案、歸檔、監(jiān)督、執(zhí)行、反饋】等，而此關(guān)鍵點(diǎn)在于關(guān)鍵工作項(xiàng)的提取、分類， 各部門交叉工作項(xiàng)的主、次責(zé)劃分。權(quán)責(zé)體系的設(shè)定，貫穿于整個(gè)管控流程，并以管控流程來推動(dòng)企業(yè)運(yùn)營，明 確的權(quán)責(zé)體系為內(nèi)部控制的建立提供了更好的組織保障四、組織架構(gòu)設(shè)置（計(jì)劃運(yùn)營部門的部門定位、職權(quán)、工作力度）計(jì)劃運(yùn)營體系的真正運(yùn)作，則需組織層面的職能載體作為基礎(chǔ)，而組織層面 的載體則為集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，在本篇章中，不針對(duì)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置做分析， 僅僅對(duì)計(jì)劃運(yùn)營的工位功能及部門特點(diǎn)做淺顯剖析。明確計(jì)劃運(yùn)營在集團(tuán)中的定位和作用，個(gè)人認(rèn)為，計(jì)劃運(yùn)營部門本身就是一 個(gè)獨(dú)立于

8、各部門之外的“強(qiáng)勢部門”，其強(qiáng)勢在于工作推動(dòng)力的強(qiáng)勢，業(yè)務(wù)能力 的強(qiáng)勢，而這種強(qiáng)勢是集團(tuán)本身在運(yùn)營部門成立之初即賦予的，在工作過程中予以強(qiáng)化，增加威信。運(yùn)營部門的工作性質(zhì)（運(yùn)營監(jiān)控、協(xié)辦、督辦、預(yù)警警示、 協(xié)調(diào)等）注定其與其他組織間的“對(duì)立”狀態(tài)，各中心、分（子）公司的心理抵 觸、抗拒等情緒不一而足，必然要求集團(tuán)給予應(yīng)有的明確的定位及“強(qiáng)勢”的宣 導(dǎo)。計(jì)劃運(yùn)營需有全程運(yùn)營意識(shí)，時(shí)刻建立 PDCA循環(huán)，每項(xiàng)工作均需從開始 之時(shí)介入，并全程跟蹤、落實(shí)，特別是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃，節(jié) 點(diǎn)檢查和預(yù)警，根據(jù)運(yùn)營狀況出具各類數(shù)據(jù)和報(bào)告，保障組織績效的順利達(dá)成。計(jì)劃運(yùn)營需具有客觀觀察關(guān)鍵工作項(xiàng)的

9、眼光和胸懷， 僅對(duì)組織工作項(xiàng)負(fù)責(zé)而 不針對(duì)工作項(xiàng)的執(zhí)行者，獨(dú)立于各部門之外，以免掣肘，客觀有效分析工作項(xiàng)在 前后過程中所產(chǎn)生的影響和風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)勢推進(jìn)關(guān)鍵工作項(xiàng)的節(jié)點(diǎn)完成和質(zhì)量保證。五、績效驅(qū)動(dòng)體系（計(jì)劃管理體系）無論是組織績效還是個(gè)人績效，均需對(duì)關(guān)鍵工作項(xiàng)進(jìn)行落地組織，即使再完 美的設(shè)想，再?zèng)]有落地手段前，均是空中樓閣，而為保障組織績效的順利達(dá)成和 落地，驅(qū)動(dòng)工具則尤顯重要，績效驅(qū)動(dòng)體系則成為夢想和現(xiàn)實(shí)的載體， 而在績效驅(qū)動(dòng)體系中，計(jì)劃管理體系是其比較認(rèn)可度及實(shí)施性強(qiáng)績效驅(qū)動(dòng)體系，故建立完善、可行、可操作性的計(jì)劃管理體系尤關(guān)重要，現(xiàn)就計(jì)劃管理體系建設(shè)做重點(diǎn)論 述凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，計(jì)劃管理的過程

10、，是構(gòu)建PDCA封閉循環(huán)的過程，也是管理人員系統(tǒng)分析和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)分析的過程， 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營的可知、可控、可 預(yù)測，是管理人員的必備工具，而計(jì)劃則是部門之間溝通的工具。1運(yùn)營管理制度（或計(jì)劃管理考核管理辦法）的編制管理，非隨意性，是短期內(nèi)固定的套路與模式，在企業(yè)發(fā)展過程中，結(jié)合不 同的階段必然需對(duì)應(yīng)的制度予以明確與約束， 上下一致，思想統(tǒng)一，方可其利斷 金。制度的嚴(yán)肅性不言而喻，朝令夕改視為大忌。故，在工作推進(jìn)中，必須做到 有據(jù)可查、有據(jù)可依。公司的制度，即為公司的法律，作為高壓線，觸之，必罰！ 編制過程中，需考慮幾點(diǎn)：短期固定與長期微調(diào)相結(jié)合，原則性，不予以改變有效利用薪酬考核委員會(huì)，明確相關(guān)職

11、責(zé)明確約定工作項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，特別是工作調(diào)整項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（如：增、刪項(xiàng)；不可抗因素調(diào)整項(xiàng)等）明確關(guān)鍵工作項(xiàng)在組織績效中所占比例，確定集團(tuán)最終運(yùn)營狀態(tài)核算辦法。部門間協(xié)作、配合，需做評(píng)價(jià)（部門滿意度調(diào)查表），并把評(píng)價(jià)得分按比例 列入考核得分中；明確約定組織績效與個(gè)人績效關(guān)系，依據(jù)職位進(jìn)行組織績效考核掛鉤，約定個(gè)人績效與組織績效的加權(quán)比例；明確約定組織分值檔級(jí)分布，及對(duì)應(yīng)檔級(jí)分布下個(gè)人績效強(qiáng)制分布比例；明確安全指標(biāo)等關(guān)鍵項(xiàng)屬一票否決指標(biāo)；結(jié)合人力資源進(jìn)行明確約定考核結(jié)果運(yùn)用和面談；規(guī)劃制定可行的表單及流程；運(yùn)營側(cè)重于對(duì)組織績效的評(píng)定，而非個(gè)人的績效考核，個(gè)人的績效考核計(jì)劃 則是人力資源部門績效管理部分。

12、2. 目標(biāo)責(zé)任書編寫計(jì)劃管理體系，更多側(cè)重于3年發(fā)展規(guī)劃、集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃、年度目標(biāo)責(zé) 任書和月度目標(biāo)責(zé)任書的編制與確認(rèn)，經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)責(zé)任書的編制需側(cè)關(guān)注以 下幾點(diǎn)：目標(biāo)責(zé)任書的產(chǎn)生F頊冃畔盤計(jì)劃S項(xiàng)目洋度資金訐總1土司年吐經(jīng)営計(jì)劃1. #中心現(xiàn)令 千 處司月施目祎貴性書f高層蠟渤j（樂中P.p令r于I於再打宦耳持命任節(jié).再芋巴電隹占二嚴(yán)卄創(chuàng)2、尊螳理（中堊）月度裟注纖址毘績辻I（中卑址空嚴(yán)昨轉(zhuǎn)怖京遷斗3.劃工畀題綺敢計(jì)珈（毛工績武1 31X 1 tit .量工齊fl任筋項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃與項(xiàng)目資金計(jì)劃相結(jié)合各組織目標(biāo)責(zé)任書的編制，均以保障集團(tuán)組織績效能力作為出發(fā)點(diǎn)，圍繞集團(tuán)整體工作布局開展實(shí)現(xiàn)縱

13、向合理分工，橫向相互承諾充分溝通與強(qiáng)制增刪向結(jié)合；逐級(jí)分解，責(zé)任到人；關(guān)鍵工作項(xiàng)的可考核、可量化、可執(zhí)行3. 目標(biāo)責(zé)任書的提交及考核時(shí)間表（詳見附表一）4. 目標(biāo)責(zé)任書的跟蹤與落實(shí)目標(biāo)責(zé)任書的制定目的即為保障集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，在執(zhí)行過程中，不可 避免會(huì)出現(xiàn)偏差，同時(shí)對(duì)于關(guān)鍵工作項(xiàng)的進(jìn)度跟蹤和落實(shí)，則尤關(guān)重要，故，跟 蹤、落實(shí)是一項(xiàng)不可或缺的工作。目標(biāo)責(zé)任書的跟蹤，抓大放小，側(cè)重于關(guān)鍵工作項(xiàng)、重點(diǎn)工作項(xiàng)和可能產(chǎn)生 重大影響的工作項(xiàng)的跟蹤落實(shí)，而非緊盯細(xì)節(jié)。在跟蹤落實(shí)過程中，側(cè)重于工作項(xiàng)的促進(jìn)、跨部門工作項(xiàng)的協(xié)調(diào)，是為促進(jìn) 工作項(xiàng)的完成，規(guī)避后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)，而非追究責(zé)任，其中工作協(xié)辦、工作督辦及風(fēng)險(xiǎn)

14、預(yù)警則是工作滯后或可能滯后的有效促進(jìn)解決辦法。5. 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警運(yùn)營管理工作的重點(diǎn)之一，即是對(duì)組織工作進(jìn)行前瞻性預(yù)警，在關(guān)鍵工作項(xiàng)、 重點(diǎn)工作項(xiàng)、目標(biāo)責(zé)任書等工作執(zhí)行過程中，出現(xiàn)或即將出現(xiàn)滯后現(xiàn)象的分析和 提前警示。預(yù)警建立需關(guān)注以下幾點(diǎn)：預(yù)警體系級(jí)別設(shè)置級(jí)別劃分的依據(jù)、原則6.目標(biāo)責(zé)任書考核結(jié)果的反饋有跟蹤落實(shí)，有考核，則必有結(jié)果，結(jié)果是其工作項(xiàng)完成情況的客觀評(píng)價(jià)，亦是其在組織績效中貢獻(xiàn)多少的直接體現(xiàn)，故需給予執(zhí)行者反饋。反饋不是為了追責(zé)，而是在于分析原因，規(guī)避同類風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到組織績效提升的目 的。六、運(yùn)營會(huì)議管理（決策性）時(shí)間即使生命，效率即是利潤，而如何保障計(jì)劃運(yùn)營的高效落地，決策的合 理、科

15、學(xué)，如何達(dá)到?jīng)Q策信息的有效傳遞，降低時(shí)間成本，保證信息的精確性， 同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間比較寶貴，難以抽出大量的時(shí)間進(jìn)行會(huì)議召開，針對(duì)于此， 會(huì)議管理則顯得尤為重要，如何確保會(huì)議的高效、簡短，則是會(huì)議管理的根本。需明確會(huì)議是暴露問題、解決問題，形成決策的過程；而非是述職，更非是 工作步驟羅列匯報(bào)；會(huì)議不是越多越好，也不是會(huì)議時(shí)間越長越好，需明確召開會(huì)議的目的和根由；涉及到具體工作事項(xiàng)的解決，需商議者，則召開專門的專題會(huì)議或協(xié)調(diào)會(huì)議進(jìn)行商議解決；事先通報(bào)會(huì)議議題，準(zhǔn)備會(huì)議資料，會(huì)上發(fā)言言簡意賅（避免跑題），形成會(huì)議紀(jì)要（決策性事項(xiàng)）；針對(duì)未完成工作項(xiàng)明確現(xiàn)在進(jìn)度、原因、完成時(shí)間等七、成果性文件結(jié)果導(dǎo)

16、向是任何盈利性企業(yè)的歸宿，結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值，雖然現(xiàn)代運(yùn)營管理需要 實(shí)現(xiàn)從“時(shí)間節(jié)點(diǎn)”向“時(shí)間節(jié)點(diǎn)及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)行轉(zhuǎn)變，但結(jié)果依然是根本， 而如何體現(xiàn)工作的完成性和效益型，則需成果性文件進(jìn)行呈現(xiàn)。成果性文件是指某一項(xiàng)工作階段性或最終要達(dá)到或想要達(dá)到的一種結(jié)果表現(xiàn)?？梢允呛罄m(xù)工作推動(dòng)的前置，亦可是文字性、表述性資料，即最終需要?dú)w檔 收存的成果資料。成果性文件管理辦法；內(nèi)部信息傳遞管理辦法；關(guān)鍵工作項(xiàng)對(duì)應(yīng)成果性文件清單；關(guān)鍵工作項(xiàng)案例分析（失敗、成功）；成果性文件收集。八、信息化支撐體系（標(biāo)準(zhǔn)化、流程化建立）信息化平臺(tái)的建立和開發(fā)，是運(yùn)營管理體系的支撐平臺(tái)，其核心是標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，標(biāo)準(zhǔn)化和流程化建設(shè)則是

17、為理順和提高集團(tuán)的管理，實(shí)現(xiàn)工作有序化和員工自我約束、自我管理。信息化支撐體系是運(yùn)營管理過程標(biāo)準(zhǔn)化和流程化建設(shè)實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)和基礎(chǔ)。有助于提高集團(tuán)經(jīng)營、管理、決策的效率和水平；有助于促進(jìn)部門間協(xié)作，提高部門間橫向聯(lián)系密度；流程化建設(shè)后，實(shí)現(xiàn)簽批流程化，簽批效率提高，有效提升協(xié)辦工作速率；有助于界定配合工作項(xiàng)銜接層面權(quán)限，促進(jìn)、明確配合范圍；有助于促進(jìn)權(quán)責(zé)體系真正落到實(shí)處；有助于集團(tuán)各類信息的共享，提升信息內(nèi)部流動(dòng)速率，實(shí)現(xiàn)有效整合及傳遞。計(jì)劃運(yùn)營包含的層面較廣，涉及面較寬，個(gè)人淺見，不足之處尚需領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)指正。在本方案中，以運(yùn)營管理工作項(xiàng)作為主線進(jìn)行剖析和搭建，另有許多細(xì)節(jié)性問題、對(duì)應(yīng)的制度表單流程

18、等需在建設(shè)過程中逐步的出臺(tái)和完善。附件一:目標(biāo)責(zé)任書考核時(shí)間表序號(hào)時(shí)間事項(xiàng)安排完成標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任中心/ 人配合中心/人輸出文件1當(dāng)月25日上午12:00 前各中心、分（子）公司提交月度目標(biāo)責(zé)任書 考核及次月目標(biāo)責(zé)任書、部門滿意度調(diào)查表提交至集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營管理部各中心、分（子）公司月度目標(biāo)責(zé)任書、滿意 度調(diào)查表當(dāng)月25日下午下班前各中心提交月度目標(biāo)考核及次月目標(biāo)計(jì)劃初 稿，運(yùn)營專員梳理匯總（銷售情況及工程進(jìn)展 可預(yù)估到月底）將需二次核對(duì)的完成情況及月度 目標(biāo)責(zé)任書計(jì)劃全部梳理完畢、 +i f- tzf 運(yùn)呂專員各中心及分（子）公司月度目標(biāo)責(zé)任書（提交 版）2當(dāng)月26日下午下班前提交部門滿意度互評(píng)表互評(píng)表以電子版形式發(fā)生各中心、分（子）公司、 +i f- tzf 運(yùn)呂專員部門滿意度互評(píng)表3當(dāng)月28日下午下班前與各中心及各中心公司初步溝通完畢，溝通 工作完成情況將需二次溝通內(nèi)容全部溝通到位、 +i f- tzf 運(yùn)呂專員各