波特五力分析模型

1、精品好資料學(xué)習(xí)推薦波特五力分析模型（一） 簡介麥克爾波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。（二） 詳解五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示： 1. 供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商影響一個行業(yè)競爭者

2、的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，下面一些因素決定它的影響力：(1) 供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度。(2) 供應(yīng)商產(chǎn)品的標準化程度。(3) 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品構(gòu)在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4) 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。(5) 供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6) 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7) 企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本。(8) 供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖。2購買者的討價還價能力與供應(yīng)商一樣，購買者也能夠成為行業(yè)盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達到這一點，他們可能使生

3、產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業(yè)客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關(guān)的。有一點例外是，工業(yè)客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力：(1)集體購買(2)產(chǎn)品的標準化程度(3)購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量購買的普遍性(6)產(chǎn)品在購買者成本中占的比例(7)購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖3新進入者的威脅一個行業(yè)的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖。尤

4、其是當有步驟、有目的地進入某一行業(yè)時，情況更是如此。新進入者威脅的嚴峻性取決于一家新的企業(yè)進入該行業(yè)的可能性、進入壁壘、以及預(yù)期的報復(fù)。其中第一點主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。對于上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。4替代品的威脅替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那么生產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給客戶甚至行業(yè)帶來

5、威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有： (1)替代品的盈利能力。(2)替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。(3)購買者的轉(zhuǎn)換成本。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。邁克

6、 波特是舉世公認的最偉大和最具影響力的商業(yè)理論思想家之一，被譽為競爭戰(zhàn)略之父?！安ㄌ匚辶δＰ汀笔墙嗄陙砥髽I(yè)戰(zhàn)略制定者們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)概念之一。 “波特五力”的概念最早出現(xiàn)在他于 1979 年發(fā)表在哈佛商業(yè)評論中題為競爭力如何塑造戰(zhàn)略（ How Competitive Forces Shape Strategy ）的論文中。該論文的發(fā)表，歷史性地改變了企業(yè)、組織乃至國家對戰(zhàn)略的認識，被評為哈佛商業(yè)評論創(chuàng)刊以來最具影響力的十篇論文之一。在他 1980 年出版的競爭戰(zhàn)略一書中，波特通過對行業(yè)和競爭對手的分析方法工具，發(fā)展和完善了這個模型。時至今日，競爭戰(zhàn)略一書仍然是全世界戰(zhàn)略制定者和 MBA

7、學(xué)生的核心必讀書籍。 在以前的文章中我們曾經(jīng)談到，商業(yè)概念的形成和被社會接受有其科學(xué)的必然性，同時商業(yè)概念也是時代的產(chǎn)物。波特五力模型的出現(xiàn)同樣如此。 1980 年代前后，正值西方商界對商業(yè)理論原則重新全面思考的年代。該模型的問世于當時的商業(yè)環(huán)境恰好吻合。這個時期美國公司帶著恐怖的心情目睹了 1970 年代日本企業(yè)對美國逐個行業(yè)地大規(guī)模侵蝕。美國公司以為，這是日本公司以廉價勞動力競爭的結(jié)果。直到 1970 年代末期他們才漸漸地意識到，其原因遠不是這么簡單。這時，波特積極倡導(dǎo)對競爭的本質(zhì)問題進行全面的研究分析。下面簡單介紹一下波特競爭戰(zhàn)略思想形成的歷史背景。 波特在哈佛攻讀博士期間，曾經(jīng)受到其導(dǎo)

8、師、經(jīng)濟學(xué)家理查德 ? 考夫教授的影響。 26 歲博士畢業(yè)后，波特留校成為該校最年輕的教授之一。隨后，他離開哈佛大學(xué)經(jīng)濟系，轉(zhuǎn)而成為哈佛商學(xué)院的教師。這樣使他有更多的機會將他的學(xué)術(shù)理論原則廣泛應(yīng)用于商界的實踐，因此他也成為嚴肅經(jīng)濟學(xué)派中最早投身于商業(yè)實踐的先驅(qū)者之一。在哈佛商學(xué)院，波特的最大貢獻是創(chuàng)造性地研究和開發(fā)了一套在公司層面、行業(yè)層面乃至國家層面的競爭模型。在研究競爭模型過程中，他采納了產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)中稱為“結(jié)構(gòu) - 行為 - 績效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它應(yīng)用于商業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境當中。 在 1980 年出版的競爭戰(zhàn)略中，

9、波特這應(yīng)寫道，“任何行業(yè)，無論在本國的還是國際，無論是一個產(chǎn)品還是一項服務(wù)，競爭的規(guī)則就蘊藏在五個競爭力量當中”。他斷言，這五種力量組成了競爭的全貌。最初，它們可能會被動地理解為競爭的基本內(nèi)容。但是經(jīng)過波特的深入剖析，展示給大家面前的是一個易于理解并利于企業(yè)參與市場競爭的框架模型。對于戰(zhàn)略制定者而言，在執(zhí)行任何可能影響一個公司戰(zhàn)略地位的戰(zhàn)略時，這五種力量發(fā)揮著必不可少的杠桿作用。 波特認為， “這五種競爭力量的集合力決定一家公司的贏利能力。這五種力量的能量強弱在不同行業(yè)中會有所差別，并且會隨著行業(yè)的發(fā)展發(fā)生變化?！?波特五力模型： 新進入者威脅。 新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發(fā)現(xiàn)有競爭

10、者的競爭反應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競爭，因此使收益降低。 替代品的威脅。 市場上可替代你的產(chǎn)品和服務(wù)的存在意味著你的產(chǎn)品和服務(wù)的價格將會受到限制。 買方的討價還價能力。 如果買方擁有討價還價能力，他們一定會利用它。這回減少你的利潤，其結(jié)果是影響收益率。 供方的討價還價能力。 與買方相反，供方會設(shè)法提高價格，其結(jié)果同樣會影響你的收益率。 現(xiàn)有競爭者的競爭能力。 競爭會導(dǎo)致對市場營銷、研究與開發(fā)的投入或降價，結(jié)果同樣會減少你的利潤。在后來的版本中，波特加進了 “一般戰(zhàn)略”（ Generic Strategies ）的概念。他認為，還有三種一般戰(zhàn)略，即實施競爭戰(zhàn)略的各種方法。在波特的眼

11、中，戰(zhàn)略就是如何競爭。波特的一般戰(zhàn)略是： 差異化戰(zhàn)略 ，其產(chǎn)品被客戶認為極有價值、獨一無二的，在某些行業(yè)中業(yè)績高于其它企業(yè)。公司通過差異化將自己和競爭對手區(qū)分開。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ，采用這一戰(zhàn)略的公司開始變成行業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。這里的低成本并非放棄質(zhì)量和服務(wù)。一個低成本生產(chǎn)者必須發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢。它一般出售一種標準和樸實無華的東西。 集中戰(zhàn)略 ，這種戰(zhàn)略以 “在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)作出選擇”為基礎(chǔ)，實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)的一個細分市場，通過實施其戰(zhàn)略來擠走那些戰(zhàn)略定位不清或既想與眾不同又想成本領(lǐng)先的競爭對手。 波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系： 行業(yè)內(nèi)的五種力量 一 般 戰(zhàn) 略 成

12、本領(lǐng)先戰(zhàn)略 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 進入障礙 具備殺價能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入 培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心 通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入 買方侃價能力 具備向大買家出更低價格的能力 因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力 因為沒有選擇范圍是大買家喪失談判能力 供方侃價能力 更好地抑制大賣家的侃價能力 更好地將供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁給顧客方 進貨量低供方的侃價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁出去 替代品的威脅 能夠利用低價抵御替代品 顧客習(xí)慣于一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)因而降低了替代品的威脅 特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅 行業(yè)內(nèi)對手的競爭 能

13、更好地進行價格競爭 品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手 競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求 波特認為， “有時一個公司能夠成功地追求一個以上主要經(jīng)營目標，盡管這樣做非常難。有效地實施任何一個一般戰(zhàn)略要求企業(yè)全身心地投入，如果要追求一個以上的經(jīng)營目標，就有可能削弱公司的組織資源，打亂組織安排。”如果一家公司不能執(zhí)行任何一種一般戰(zhàn)略，他很可能遇到了問題。用波特的話說，“如果公司不能從這三種戰(zhàn)略中確定哪一種 - 徘徊其間 - 它就會處在一種非常不利的戰(zhàn)略形勢。”波特認為，“這種公司會缺少市場份額，投資不足，缺乏采取低成本策略的決心，也不具備規(guī)避低成本地位的全行業(yè)范圍內(nèi)的差異化能力，更沒有能夠在有限范圍內(nèi)創(chuàng)造差異化或低成本策略的集中度。”徘徊其間的公司必然會導(dǎo)致低收益。它要么會失去多數(shù)對低價產(chǎn)品有需求的客戶，要么必須從其他廉價公司那里搶回利潤。而且，這樣的公司也會失去高利潤的生意，讓那些集