企業(yè)戰(zhàn)略管理模擬試題附答案

1、-1-華工網(wǎng)院 2010 2011 學年度第一學期期末考試企業(yè)戰(zhàn)略管理試卷（A 卷）一判斷題 (對的打“” ,錯的打“” )（每題 1 分，共 15 分）1.企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的局部為對象，根據(jù)企業(yè)的近期發(fā)展的需要而制定的。()2.戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理。()3.戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。()4. 外部環(huán)境主要分析企業(yè)機會和威脅是什么，回答企業(yè)可以做什么的問題；內(nèi)部環(huán)境主要分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么，回答企業(yè)能做什么的問題。()5. 戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略

2、的制定者、戰(zhàn)略實施的領導者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價者。()6. 宏觀環(huán)境因素分析的意義，是確認和評價政治、法律、經(jīng)濟、技術和社會等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。()7. 新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊，潛在的加入者難以進入該行業(yè)，加入者的威脅就小。( )8.企業(yè)獨特競爭能力的戰(zhàn)略意義是，它使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤。()9. 復合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務。 ( )10.成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于該企業(yè)過去的成

3、本。()11.在增長率市場占有率矩陣中，金牛有較高的市場增長率和較高的市場占有率。( )12.戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改變會導致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。()13.職能制的組織結(jié)構(gòu)適合于管理多元化的產(chǎn)業(yè)組合。()14. 合同進入方式是一個國際化經(jīng)營的企業(yè)與目標國家的法人之間在轉(zhuǎn)讓技術、工藝等方面訂立的長期的、自始至終的、非投資性的合作合同。與投資進入方式的區(qū)別是，它不對目標國家投資。()15.企業(yè)的能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。( )二單項選擇題(每題 1 分,共 10 分 )1、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（C）管理理論。A、市場營銷B、職能管理C、最高層次D、經(jīng)營管理2、對企業(yè)高層管理

4、人員而言，（D）能力最為重要。A、技術能力B、人際關系能力C、學習能力D、思維能力2、（ A ）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場戰(zhàn)略D、經(jīng)營戰(zhàn)略3、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D）。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場戰(zhàn)略D、經(jīng)營戰(zhàn)略4、由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃成為（B）。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場戰(zhàn)略D、經(jīng)營戰(zhàn)略第1頁-2-5、戰(zhàn)略管理的主體是（A）。A、企業(yè)高層管理人員B、企業(yè)中層管理人員C、企業(yè)基層管理人員D、企業(yè)所有的管理者6、戰(zhàn)略管理的目的是（C）。A、加強內(nèi)部管理B、拓展市場空間C、提高企業(yè)的環(huán)境適應能力D、保證計劃的落實7、（ D）不是行業(yè)

5、進入壁壘。A、預期的競爭者的報復B、規(guī)模經(jīng)濟C、品牌忠誠度D、供應商的討價還價能力。8、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應是（C）。A、外部購買B、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟C、利用自身力量D、合作9、對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。A、 SWOT 分析矩陣 B、政策指導矩陣C、優(yōu)劣是分析D、波士頓矩陣分析10 、紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠, 現(xiàn)在,紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合屬于(A) 。A、向前一體化B、向后一體化C、橫向一體化D、混合一體化三概念解釋題( 每題 4分，共20 分)1、戰(zhàn)略變革：戰(zhàn)略變革是指企業(yè)這了獲得可持續(xù)競

6、爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生的變化，企業(yè)應對其自身整體能力進行評估，以及結(jié)合戰(zhàn)略、管理與能力三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程2、 SWOT ：SWOT 分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（ weakness ）、機會（ opportunity）和威脅（ threats）。因此，SWOT 分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。3、戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的本義是戰(zhàn)爭謀略明茨博格（ H.Mintzberg）對于戰(zhàn)略定義的獨特認識:提出戰(zhàn)略從五個不同方面的定義，戰(zhàn)

7、略是：計劃（Plan ）、計謀（ Ploy ）、模式（ Pattern ）、定位 (Position)、觀念 (Perspective),4、核心能力：核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉，是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力。核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力，它具有三個明顯的特征：能夠為客戶帶來巨大的價值；能夠支撐多種核心產(chǎn)品；競爭者難以復制或模仿。四簡答題 (每題 5 分，共 35 分)1、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件和能力、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標之間有何種互動關系？答：分析企業(yè)外部環(huán)境以及審計企業(yè)內(nèi)部條件或能力的目的，是為了給制定戰(zhàn)略打下一個基礎，

8、以作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)。因此，使企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)所具有的能力，這三者間相互匹配、關系理順，企業(yè)戰(zhàn)略才能得以成功實施。企業(yè)環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。分析戰(zhàn)略是否與環(huán)境相匹配，主要是看戰(zhàn)略的進取性，即戰(zhàn)略攻勢。企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。因為企業(yè)的能力或條件是支持戰(zhàn)略的基礎，任何能夠適應環(huán)境的戰(zhàn)略，如果沒有執(zhí)行或?qū)嵤?zhàn)略的企業(yè)能力，只能是空中樓閣。綜上所述，根據(jù)環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的關系，當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)

9、略改變了，企業(yè)的能力也必須隨之變化，使企業(yè)能第2頁-3-力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。2、在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務越多越好？如何確定合適的多樣化程度？答：公司在選擇復合多樣化戰(zhàn)略時，要謹慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實施復合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴重的。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，

10、多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經(jīng)濟學中的“收益遞減規(guī)律”。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務所創(chuàng)造的價值，都較前次所增加的業(yè)務所創(chuàng)造的價值要少。因為企業(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機會，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機會。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。綜合考慮邊際附加值曲線MVA 和邊際管理成本曲線MBC, 從圖 5-4 中可以看出，企業(yè)采用多樣化戰(zhàn)略會有一個臨界點D0, 在此點上， MVA=MBC, 即兩條曲線交匯。當企業(yè)多樣化程度到D1 時，多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值超過所伴隨的邊際管理成本，MVA

11、MBC ，此時，繼續(xù)尋求多樣化是有利可圖的。然而，當多樣化程度達到 D2 點時，多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值小于所帶來的邊際管理成本，MVAMBC, 此時說明，企業(yè)采取多樣化戰(zhàn)略已經(jīng)過了頭。而正是在D0 點，邊際附加值恰等于邊際管理成本，此時企業(yè)的多樣化戰(zhàn)略達到它的最佳狀態(tài)。3、企業(yè)進行國際化經(jīng)營與進行國內(nèi)化經(jīng)營有什么區(qū)別？答：由于企業(yè)進行國際化經(jīng)營而超越車輪的異地性，使它們面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境與國內(nèi)市場經(jīng)營的企業(yè)有較大的差異，其特點與國內(nèi)市場經(jīng)營的企業(yè)也有較大的差別，具體表現(xiàn)在：（1）經(jīng)營環(huán)境復雜；（2）競爭更激烈；（3）信息管理難度大；（4）經(jīng)營空間廣泛；（5）計劃和組織要周密。4、怎樣制定競合

12、戰(zhàn)略？競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式有哪些？答：制定競合戰(zhàn)略的主要方法是博弈論。利用博弈論研究競合戰(zhàn)略的制定，主要是想從五要素中尋找一些關鍵要素，通過改變這些要素使得競爭結(jié)果從“你輸我贏的零和”甚至“大家都輸?shù)呢摵汀?，變成“大家都贏的正和”即達成雙贏或多贏的結(jié)果。五要素包括：（1）改變參與者；（2）改變參與者的附加值；（ 3）改變游戲規(guī)則；（4）改變策略；（ 5）改變范圍。競合的主要實現(xiàn)形式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有四種形式：合資企業(yè)、股權參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)合。5、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與哪些要素有關系？答：主要與以下要素有關：（ 1）企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段和發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關系，企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段

13、是確定其組織結(jié)構(gòu)的關鍵因素；（ 2）企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)所面臨的環(huán)境是影響組織結(jié)構(gòu)設計的一個主要因素；（ 3）技術與組織結(jié)構(gòu)，技術在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關鍵作用。五論述題(20分)以你所熟悉的某一行業(yè)中的某一企業(yè)為例，試論如何運用增長率市場占有率矩陣法進行戰(zhàn)略評價。答： 1明星發(fā)展。以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業(yè)務想盡快成為“明星”，就要增加資金投入，從而維護或改進其有利的競爭地位。2金牛保持投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場份傾、對于較大的“金?！笨梢源藶槟繕?，以使它們產(chǎn)生更多的收益。3瘦拘收割這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期

14、內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的金牛類業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務和瘦拘類業(yè)務應視具體情況采取這種策略。4幼童放棄目標在于清理和撤銷某些業(yè)務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務。這種目標適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務。一個公司必須對其業(yè)務加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。第3頁-4-2010-2011 年度第一學期企業(yè)戰(zhàn)略管理模擬試題一、判斷題 (對的打“” ,錯的打“” )（每題 1 分，共 15 分）16.企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的局部為對象，根據(jù)企業(yè)的近期發(fā)展的需要而制定的。( )17.戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理。()1

15、8.戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。( )19. 外部環(huán)境主要分析企業(yè)機會和威脅是什么，回答企業(yè)可以做什么的問題；內(nèi)部環(huán)境主要分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么，回答企業(yè)能做什么的問題。()20. 戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領導者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價者。()21. 宏觀環(huán)境因素分析的意義，是確認和評價政治、法律、經(jīng)濟、技術和社會等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。 ( )22. 新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊，潛在的加

16、入者難以進入該行業(yè)，加入者的威脅就小。()23.企業(yè)獨特競爭能力的戰(zhàn)略意義是，它使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤。()24. 復合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務。()25.成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于該企業(yè)過去的成本。()26.在增長率市場占有率矩陣中，金牛有較高的市場增長率和較高的市場占有率。()是明星業(yè)務。27.戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改變會導致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。()組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。28. 職能制的組織結(jié)構(gòu)適合于管理多元化的產(chǎn)業(yè)組合。()職能制適合于業(yè)務單一、規(guī)模較小的企業(yè)29. 合同進入

17、方式是一個國際化經(jīng)營的企業(yè)與目標國家的法人之間在轉(zhuǎn)讓技術、工藝等方面訂立的長期的、自始至終的、非投資性的合作合同。與投資進入方式的區(qū)別是，它不對目標國家投資。()30.企業(yè)的能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。()二、單項選擇題(每題 1分,共10分)1、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（C）管理理論。A、市場營銷B 、職能管理C、最高層次D、經(jīng)營管理2、對企業(yè)高層管理人員而言，（D）能力最為重要。A、技術能力B 、人際關系能力C、學習能力D、思維能力3、（ A ）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場戰(zhàn)略D、經(jīng)營戰(zhàn)略4、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D）。A、公司戰(zhàn)略B 、職能戰(zhàn)

18、略C、市場戰(zhàn)略D、經(jīng)營戰(zhàn)略5、由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃成為（B）。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、市場戰(zhàn)略D、經(jīng)營戰(zhàn)略6、戰(zhàn)略管理的主體是（A）。A、企業(yè)高層管理人員B 、企業(yè)中層管理人員C、企業(yè)基層管理人員D、企業(yè)所有的管理者7、戰(zhàn)略管理的目的是（C）。A、加強內(nèi)部管理B、拓展市場空間C、提高企業(yè)的環(huán)境適應能力D、保證計劃的落實8、（ D）不是行業(yè)進入壁壘。A、預期的競爭者的報復B、規(guī)模經(jīng)濟C、品牌忠誠度D、供應商的討價還價能力。9、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應是（C）。A、外部購買B、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟C、利用自身力量D、合作第4頁-5-10 、對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，從而找出

19、二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。A、 SWOT 分析矩陣 B、政策指導矩陣 C、優(yōu)劣是分析 D、波士頓矩陣分析三、概念解釋題 (每題 4 分，共 20 分)1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，關注的是企業(yè)的整體目標和和活動范圍。它要解決的問題是確定企業(yè)的整個經(jīng)營范圍或方向以及公司資源在不同經(jīng)營單位之間的分配事項。2、產(chǎn)業(yè)五力模型一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業(yè)新進入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭,這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著行業(yè)的競爭激烈程

20、度,從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力.3 、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實施的保證，它是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效的實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果基本上符合預期的計劃的必要手段。它是公司層面的控制，它涉及在企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)能力及資源方面，企業(yè)基本的戰(zhàn)略方向或態(tài)勢。它控制的重點是使公司內(nèi)各種各樣的活動保持一個總體的平衡。4、企業(yè)價值鏈企業(yè)是由一系列為顧客制造價值的活動和功能組成的。企業(yè)的價值鏈展示了企業(yè)的設計、生產(chǎn)、營銷、運輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價值的一系列活動、功能以及業(yè)務流程之間的連接情況。四、簡答題 (每題 7 分，共 35 分)1、如何進行企業(yè)能力分析？答：企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不

21、斷增加的技能。對企業(yè)基本能力狀況的分析，可從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的各項功能的角度分析別加以分析：財務能力分析。要分析、判斷一個企業(yè)的經(jīng)營能力，首先必須分析企業(yè)的財務狀況，因為企業(yè)的財務報表和資料記錄了企業(yè)經(jīng)營的整個過程和績效水平；營銷能力分析。一個企業(yè)營銷能力的強弱往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力上。因此營銷能力分析通常從這四個方面來進行；生產(chǎn)管理能力分析。企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)品或服務的所有活動。生產(chǎn)管理能力的高低決定著公司戰(zhàn)略的成敗。生產(chǎn)管理能力分析從生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動力和質(zhì)量五方面展開的；組織效能分析。企業(yè)的一切活動歸根結(jié)底是

22、組織的活動。進行組織效能分析，首先必須明確評價組織效能的一般標準。企業(yè)文化分析。企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標、行為規(guī)范和思維方式的總稱。綜合以上分析，便可得出企業(yè)能力的強勢所在和弱勢所在，進而準確鎖定企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題。2、什么情況下供應商討價還價的權力大？在下列情況下，供應商有較強的討價還價能力（ 1）供應行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度。這樣，供應商能夠在價格、質(zhì)量的條件上對購買商施加相當大的影響。（ 2）供應商無需與替代產(chǎn)品進行競爭。如果存在著與替代產(chǎn)品的競爭，即使供應商再強大有力，他們的競爭能力也會受到牽制。（ 3）對供就商們來說，

23、所供應的行業(yè)無關重要。在供應商向一些行業(yè)銷售產(chǎn)品且每個行業(yè)在其銷售額中不占很大比例時，供應商更易于應用他們討價還價的能力。反之，如果某行業(yè)是供應商的重要主第5頁-6-顧，供應商就會為了自己的發(fā)展采用公道的定價和研究與開發(fā)，疏通渠道等援助活動來保護購買商的行業(yè)。（ 4）對買主們來說，供應商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素。這種投入對于買主的制造過程或產(chǎn)品質(zhì)量有重要的影響，這樣便增強了供應商討價還價的能力。（ 5）供應商對買主行業(yè)來說構(gòu)成前向一體化的很大威脅。這樣，購買商行業(yè)若想在購買條件上討價還價，就會遇到困難。例如礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，則對煉鐵公司來說構(gòu)成很大的威脅。3、如何理解領導的權變理論？答：領導權變理論強調(diào)，沒有一成不變的和適用一切情況的最好的領導風格，領導的有效性依賴于領導者所處的情境因素或條件。弗萊德 .費德勒提出的綜合的領導權變模型中有三個重要的情境因素：（1）領導者與被領導者的關系，領導者對下屬信任、依賴和尊重的程度，或者下屬愛戴、信任領導者和樂于追隨領導的程度；（2）任務結(jié)構(gòu)，任務能夠清楚地得到闡明的嘗試和人員對其負責的程度，即工作任務的程度化程度；（3）職位權力，一個領導者利用來自組織的職位所賦予的權力使下屬成員遵從其指揮的程度根據(jù)上述三個情境變量來評估總體情境狀況領導的權