PMBOK知識(shí)重點(diǎn)電子筆記[72頁(yè)]

1、前 言以下資料是本人在備考PMP期間，根據(jù)培訓(xùn)老師的授課內(nèi)容,同時(shí)結(jié)合金老師寫的如何準(zhǔn)備PMP考試 第二版，把PMBOK知識(shí)體系的內(nèi)容，通過(guò)本人的理解，在學(xué)習(xí)的過(guò)程中所作的電子筆記。閱讀PMBOK是一件比較枯燥的事情，尤其是在學(xué)習(xí)初期，我經(jīng)常性地看過(guò)就忘。后來(lái)，我通過(guò)大量做模擬練習(xí)題，把自己沒有留意的知識(shí)點(diǎn)逐步記住，慢慢地就理解了PMI的許多觀點(diǎn)。為了使自己更好地了解PMBOK的內(nèi)容，我在備考期間，把PMP考試的各類參考資料，選擇出一些重點(diǎn)內(nèi)容，在PMBOK知識(shí)體系的Word版本基礎(chǔ)上，將它們整理后輸入電腦。在輸入資料的同時(shí)，也加深了我對(duì)PMBOK知識(shí)體系的理解。以下資料中，每一章的開始部分都

2、有本章的知識(shí)要點(diǎn)，概括了PMBOK體系的重要知識(shí)點(diǎn)，這些知識(shí)點(diǎn)一定要理解。文件中，紅色字部分是PMBOK中的重要術(shù)語(yǔ)、重點(diǎn)考點(diǎn)以及各過(guò)程的輸入、輸出及工具；黑色字部分是模擬題中曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)的PMBOK體系考點(diǎn)；綠色字部分是其它參考書、模擬考題的輔助知識(shí)。祝愿大家（包括我），都能夠順利一次通過(guò)PMP考試，成為一名項(xiàng)目管理專業(yè)人士，為推動(dòng)項(xiàng)目管理在中國(guó)的發(fā)展共同努力。SAM . Z2004.12.15 于PMP考試前鄭重聲明此份資料僅作為網(wǎng)友參考、以及備考PMP之用，嚴(yán)禁用做商業(yè)用途！他人若被PMI發(fā)現(xiàn)用于商業(yè)用途，責(zé)任自負(fù)！ 第一章 項(xiàng)目管理框架部分【本章知識(shí)重點(diǎn)】項(xiàng)目及其特點(diǎn)；項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)的相同點(diǎn)

3、與不同點(diǎn)。項(xiàng)目管理及其幾個(gè)過(guò)程；Program / project / subproject的區(qū)別與關(guān)系。【電子筆記】1.1 項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）PMBOK是美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）提出的一個(gè)涵蓋面很廣的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，內(nèi)容包括項(xiàng)目管理（Project Management）這一職業(yè)的知識(shí)總和。PMBOK不是教科書，它并沒有詳細(xì)地解釋知識(shí)體系中的那些術(shù)語(yǔ)，它只提供了項(xiàng)目管理的一種正確思路和管理技能與知識(shí)。PMBOK是以西方人的思維方式，尤其是美國(guó)人的思維方式來(lái)看待項(xiàng)目管理問(wèn)題的，所以我們?cè)趯W(xué)習(xí)過(guò)程中要習(xí)慣他們考慮問(wèn)題的思路。PMI一直不遺余力地促使為項(xiàng)目經(jīng)理放權(quán)，期望創(chuàng)造一個(gè)良好

4、的環(huán)境給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。PMI很重視歷史資料和檢驗(yàn)教訓(xùn)，PMBOK知識(shí)體系將這些信息作為數(shù)據(jù)庫(kù)的一部分，供項(xiàng)目以及執(zhí)行組織的其它項(xiàng)目使用。數(shù)據(jù)庫(kù)是知識(shí)管理的基礎(chǔ)。項(xiàng)目管理是管理偶然性的職業(yè)。我們成為PM（Project Manager）通常都是偶然的。組織任命某人為PM，有時(shí)只是對(duì)其技術(shù)績(jī)效的嘉獎(jiǎng)。1.2 什么是項(xiàng)目？項(xiàng)目 (Project)的定義：為創(chuàng)造某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的一次性努力。日常運(yùn)作項(xiàng)目共同點(diǎn)1. 由人來(lái)做； 2. 受制于有限的資源； 3.需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制區(qū)別持續(xù)不斷 (Repeat)重復(fù)進(jìn)行 (Ongoing)獨(dú)特性 (Unique)一次性 (Temporary)1.2.

5、1 一次性( Temporary )一次性是指每個(gè)項(xiàng)目都有確定的(Definite)開始和確定的結(jié)束。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到時(shí)，項(xiàng)目也就結(jié)束了。如果項(xiàng)目目標(biāo)明顯無(wú)法完成時(shí)，一般來(lái)說(shuō)項(xiàng)目會(huì)終止。一次性一般不適用于項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生比項(xiàng)目本身更久遠(yuǎn)的，事先想到或未曾料到的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境影響。1.2.2 獨(dú)特( Unique ) 項(xiàng)目所進(jìn)行的都是以前沒有進(jìn)行過(guò)的事情，因而是獨(dú)特的。一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)盡管其所屬的類別范圍很大，依然會(huì)是獨(dú)特的。例如辦公樓已經(jīng)建造了成千上萬(wàn)座，但其中每一座都是獨(dú)特的：不同的業(yè)主、不同的設(shè)計(jì)、不同的地點(diǎn)、不同的承建人等等。1.3 什么是項(xiàng)目管理( Project

6、Management )？項(xiàng)目管理：就是將各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目之中，用來(lái)滿足或超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的要求和期望。項(xiàng)目管理是通過(guò)諸如啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、控制、收尾5個(gè)過(guò)程進(jìn)行的。 1.5 Program / project / subproject的區(qū)別與關(guān)系大型項(xiàng)目 ( programs )： 是以協(xié)同的方式獲取單獨(dú)管理所無(wú)法取得之效益的一組項(xiàng)目。許多計(jì)劃還包括持續(xù)營(yíng)運(yùn)部分。子項(xiàng)目 ( sub-programs )： 項(xiàng)目常常被劃分為若干個(gè)較易管理的組成部分，稱為子項(xiàng)目。子項(xiàng)目又常常分包給外部的承包商或內(nèi)部的其它職能單位。子項(xiàng)目一般被視為項(xiàng)目，并按項(xiàng)目進(jìn)行管理。第二章 項(xiàng)目管理的

7、環(huán)境【本章知識(shí)重點(diǎn)】項(xiàng)目生命周期及其特點(diǎn)；項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別；項(xiàng)目干系人的定義、沖突如何解決？組織結(jié)構(gòu)（每種組織的優(yōu)缺點(diǎn)、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限與稱呼）?！倦娮庸P記】2.1 項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期2.1.1 項(xiàng)目階段 ( phase )每個(gè)項(xiàng)目階段都以一個(gè)或數(shù)個(gè)可交付成果的完成作為其標(biāo)志。項(xiàng)目階段的結(jié)束通常以對(duì)關(guān)鍵可交付成果和迄今為止的項(xiàng)目實(shí)施情況的審查( Review )作為其標(biāo)志，目的是：（1）確定項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實(shí)施，并進(jìn)入下一階段( Go / no go )；（2）以最低的成本糾正錯(cuò)誤與偏差( Corrective Action)；（3）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)( Lessons Lear

8、ned )。階段末審查往往稱為：階段放行口( Phase Exit )、階段關(guān)卡( Stage Gates )、驗(yàn)收站( Kill Points )。2.1.2 項(xiàng)目生命周期 ( Project Life Cycle )定義：總體上連續(xù)的各個(gè)項(xiàng)目階段的全體，項(xiàng)目階段的數(shù)量和名稱由參加項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)的控制需要所決定?；蛘哒f(shuō)：一個(gè)項(xiàng)目按一定的邏輯與順序方式連續(xù)地通過(guò)一系列時(shí)間期間的全集。項(xiàng)目生命周期用于界定項(xiàng)目的開始和結(jié)束。它最簡(jiǎn)單的形式包括以下四個(gè)階段：1. 概念階段 ( Concept ) ： 選擇并定義需要解答的項(xiàng)目概念；2. 開發(fā)階段 ( Development )： 檢驗(yàn)概念并由此開發(fā)出一個(gè)

9、切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃；3. 執(zhí)行階段 ( Implementation )：將實(shí)施計(jì)劃付諸實(shí)施；4. 結(jié)束階段 ( Termination )： 項(xiàng)目過(guò)程完成并歸檔，最終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管與控制。開始繼續(xù)收尾人力、成本投入較低逐漸升高迅速下降成功的完成項(xiàng)目的可能性最低逐漸升高最高風(fēng)險(xiǎn)、不確定性最高逐漸下降最低風(fēng)險(xiǎn)的影響最小逐漸升高最大干系人的影響最大逐漸下降最小項(xiàng)目生命周期的定義是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵一步。項(xiàng)目所處的階段越早，項(xiàng)目不確定性就越大，項(xiàng)目調(diào)整或變更的代價(jià)比較低。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，不確定性逐漸減小，而變更的代價(jià)、付出的人力、資源逐漸增加，就會(huì)增加決策的困難度。項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的

10、定義與區(qū)別概念開發(fā)執(zhí)行結(jié)束運(yùn)營(yíng)、維護(hù)升級(jí).報(bào)廢-項(xiàng)目生命周期-運(yùn)營(yíng)期 ( Operation Life Cycle )-產(chǎn)品生命周期 ( Product Life Cycle ) -2.2 項(xiàng)目干系人 ( Stakeholder )定義：積極參與項(xiàng)目、或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個(gè)人和組織。項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目及其結(jié)果也會(huì)施加影響。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須弄清誰(shuí)是干系人，確定他們的要求，然后對(duì)這些要求進(jìn)行管理和施加影響，確保項(xiàng)目取得成功。每個(gè)項(xiàng)目都包括的關(guān)鍵項(xiàng)目干系人有：項(xiàng)目經(jīng)理（PM） 顧客（Customer） 項(xiàng)目實(shí)施組織 (Organization)項(xiàng)目班子成員 (Project T

11、eam) 贊助人 (Sponsor)管理項(xiàng)目干系人的期望是件困難的事，因?yàn)楦上等说哪繕?biāo)往往彼此相距甚遠(yuǎn)，甚至互相沖突。通常，解決干系人之間的不同意見應(yīng)該服從客戶的需求為主。但是這并不等于可以或者應(yīng)該不考慮其它干系人的需求和期望。在這種分歧意見中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項(xiàng)目管理所面臨的一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。2.3 組織的影響實(shí)施項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)往往對(duì)能否獲得項(xiàng)目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用，大多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上要用到所有下列這些組織結(jié)構(gòu)。PMBOK定義了幾種組織結(jié)構(gòu)，分別是：職能型組織、矩陣型組織、項(xiàng)目型組織 ，矩陣型組織是PMP考試的一個(gè)重點(diǎn)，在美國(guó)，很多項(xiàng)目都是在矩陣型組織中進(jìn)行的。優(yōu)

12、點(diǎn)缺 點(diǎn)職能型組織1. 每個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級(jí)2. 雇員按專業(yè)劃分，在組織內(nèi)組成比較專業(yè)化的部門。3. 項(xiàng)目成員可以得到部門的技術(shù)支持，成員的技能可以不斷提高；4. 項(xiàng)目成員有“家（穩(wěn)定的工作位置）”，有安全感。1. 部門職能利益高于項(xiàng)目利益，部門更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)的專業(yè)而不是項(xiàng)目目標(biāo)；2. 缺乏明確的責(zé)任人，客戶可能找不到聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，防礙客戶參加進(jìn)項(xiàng)目管理中；3. 項(xiàng)目間的跨部門溝通比較困難，職能部門之間的利益沖突會(huì)防礙信息的流動(dòng)；矩陣型組織1. 最大限度地使用公司資源，幾個(gè)項(xiàng)目可以分享組織的稀有資源；2. 利于橫向、縱向溝通；3. 改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)4. 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，項(xiàng)目目標(biāo)非常明確。1

13、. 項(xiàng)目成員面對(duì)雙重/多頭領(lǐng)導(dǎo)；2. 職能經(jīng)理不太可能將最好的資源給項(xiàng)目。當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目一起爭(zhēng)資源時(shí)，分享稀缺資源會(huì)造成較多的沖突；3. 溝通途徑比職能型組織順暢，但對(duì)于涉及很多成員時(shí)，反應(yīng)速度會(huì)慢；4. 矩陣型組織的運(yùn)營(yíng)成本大，需要大量的程序。項(xiàng)目型組織1. 項(xiàng)目經(jīng)理有相當(dāng)大的獨(dú)立性和權(quán)限，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目盡心盡職；2. 組織簡(jiǎn)單，項(xiàng)目?jī)?nèi)的人員職責(zé)清晰、溝通容易、反映速度快；3. 熟練的人員可以派到類似的項(xiàng)目中。1. 組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒有“家（穩(wěn)定的工作位置）”的感覺；2. 項(xiàng)目管理成本高，資源配置效率低；3. 側(cè)重面對(duì)項(xiàng)目的決策，而對(duì)技術(shù)執(zhí)行情況考慮較少。 組織形式 項(xiàng)目特征職能

14、式矩陣式（Matrix）項(xiàng)目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項(xiàng)目管理人員的頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理的行政人員半職半職半職全職全職項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員（Expeditor）：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡(luò)作用，沒有決策權(quán)。 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員（Coordinator）：在職能型組織中有一定的決策權(quán)，他可以接觸項(xiàng)目成員的上級(jí)經(jīng)理。弱矩陣（Weak Matrix）、平衡矩陣（Balanced Matrix）、強(qiáng)矩陣（Strong Matrix）是矩陣型組織的三類細(xì)分，它們的區(qū)別主要是職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理

15、之間的權(quán)力大小。職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)力基本相等時(shí)是平衡矩陣，兩個(gè)極端分別是弱矩陣和強(qiáng)矩陣。還要注意的一個(gè)術(shù)語(yǔ)是緊密矩陣（Tight Matrix），它是強(qiáng)矩陣一種名稱，意味著項(xiàng)目小組成員的地理位置臨近，對(duì)信息溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè)有利。2.3.4 項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目辦公室有許多種用途。項(xiàng)目辦公室的運(yùn)作范圍極其廣泛，從為項(xiàng)目經(jīng)理提供各種支持，包括培訓(xùn)、軟件、模板，直到為項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)。2.4 主要的通用管理技能硬技巧（方法、過(guò)程、技能）軟技巧（人員管理）計(jì)劃、跟蹤、控制、報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理、激勵(lì)、培訓(xùn)、協(xié)商、溝通、聆聽一些定義：談判涉及到與他人協(xié)商以取得共識(shí)或達(dá)成協(xié)議。協(xié)議可以直接談判,

16、或在外界協(xié)助下談判；調(diào)停和仲裁是兩種借助外界的談判形式。解決問(wèn)題涉及到問(wèn)題定義與相應(yīng)對(duì)策兩者的結(jié)合。權(quán)力對(duì)行為施加影響，改變事件進(jìn)程，克服阻力讓人們干他們本來(lái)不想干事情的潛力。政治爭(zhēng)取各個(gè)利益迥異的群體采取集體行動(dòng)的一門學(xué)問(wèn)。標(biāo)準(zhǔn)公認(rèn)的機(jī)構(gòu)所批準(zhǔn)的文件，它提出了通常的、反復(fù)使用的規(guī)則、準(zhǔn)則或產(chǎn)品、過(guò)程或服務(wù)的特征，但并不要求強(qiáng)制遵循。規(guī)章制度規(guī)定產(chǎn)品，過(guò)程或服務(wù)特征的文件，包括相應(yīng)的行政條款，其遵守具有強(qiáng)制性。管理始終如一地為項(xiàng)目干系人創(chuàng)造出他們期望的關(guān)鍵成果。領(lǐng)導(dǎo)1. 確定方向；2. 動(dòng)員人員，統(tǒng)一意志；3. 調(diào)動(dòng)與鼓舞權(quán)力大怕裁員權(quán)力小不怕裁員賦予人事權(quán)甲(人事經(jīng)理)丙(能人)乙(怕下崗的

17、人) 權(quán)力大小的衡量： 主要看相對(duì)之間的依賴關(guān)系。2.5 社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及環(huán)境影響2.5.2 國(guó)際化越來(lái)越多的組織參與跨越國(guó)界的工作，因而項(xiàng)目也越來(lái)越多的跨越國(guó)界。除了關(guān)心傳統(tǒng)的范圍、成本、時(shí)間和質(zhì)量之外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還必須考慮地域時(shí)區(qū)的差異、國(guó)家和地區(qū)節(jié)假日、面對(duì)面會(huì)談在旅行出差上的要求、電話會(huì)議的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影響。2.5.3 文化影響影響的范圍包括：政治、經(jīng)濟(jì)、人口、教育、倫理、種族、宗教和其它影響人際與組織間交往方式的做法、信念與態(tài)度。目標(biāo)管理（MBO）：通過(guò)設(shè)定具體的，可以計(jì)量的目標(biāo)，從而定義個(gè)體的管理職責(zé)的方法。目標(biāo)管理是Peter Drucker在二十世紀(jì)五十年代初

18、提出的，是一種技術(shù)用以在有規(guī)律的基礎(chǔ)上建立清晰的、可達(dá)到的目標(biāo)并且評(píng)估向著這些目標(biāo)的進(jìn)展情況。需要得到管理層的支持，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)管理才是可行的。第三章 項(xiàng)目管理的過(guò)程【本章知識(shí)重點(diǎn)】項(xiàng)目管理生命周期及其特點(diǎn)；項(xiàng)目管理的領(lǐng)域、過(guò)程；【電子筆記】項(xiàng)目管理：一項(xiàng)綜合努力，在一個(gè)領(lǐng)域采取行動(dòng)，或未能采取行動(dòng)，通常會(huì)影響其它領(lǐng)域。這些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能極其微妙，難以捉摸。例如，項(xiàng)目范圍的改變總要影響項(xiàng)目的成本，但并不一定影響到班子的士氣或者產(chǎn)品的質(zhì)量。許多項(xiàng)目管理人員將項(xiàng)目的三重制約稱為評(píng)估相互沖突需求的框架。PMBOK一般把項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量作為項(xiàng)目的三個(gè)目標(biāo)，而三重制約

19、指項(xiàng)目的范圍、成本、進(jìn)度。滿足或超過(guò)項(xiàng)目干系人的期望就是成功的項(xiàng)目。導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的幾個(gè)主要原因：1 項(xiàng)目范圍或需求不清晰；2 項(xiàng)目范圍或需求波動(dòng)過(guò)大；3 項(xiàng)目實(shí)施者與客戶之間缺乏溝通或存在誤解，導(dǎo)致無(wú)法定位和解決潛在問(wèn)題；4 項(xiàng)目資源缺乏完成項(xiàng)目所必須的知識(shí)；5 項(xiàng)目經(jīng)理和投資方在管理項(xiàng)目時(shí)缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)；6 不可實(shí)現(xiàn)的期望值；7 對(duì)項(xiàng)目所依賴的外部因素?zé)o法控制；8 對(duì)項(xiàng)目干系人的責(zé)任、參與和期望無(wú)法控制；3.1 項(xiàng)目的諸過(guò)程項(xiàng)目由過(guò)程組成。過(guò)程（Process）：就是“產(chǎn)生某種結(jié)果的一系列行動(dòng)” 3.2 過(guò)程組 項(xiàng)目管理諸過(guò)程可歸納為五個(gè)過(guò)程組，每組包含一個(gè)或多個(gè)過(guò)程。n 啟動(dòng)過(guò)程：授權(quán)批準(zhǔn)

20、項(xiàng)目或階段。n 規(guī)劃過(guò)程：定義與斟酌各項(xiàng)目標(biāo)，并在多項(xiàng)可行的行動(dòng)方案中選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的 最佳方案。n 執(zhí)行過(guò)程：協(xié)調(diào)人力與其它資源，以便執(zhí)行計(jì)劃。n 控制過(guò)程：定期監(jiān)測(cè)與量度進(jìn)展情況，識(shí)別有否偏離計(jì)劃之處，必要時(shí)采取糾正措 施，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。n 收尾過(guò)程：正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段，并井井有條的結(jié)束項(xiàng)目。 完成項(xiàng)目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)節(jié)，而且要為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述。對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的這種逐步深入的描述方式通常稱為滾動(dòng)波式規(guī)劃。 讓項(xiàng)目的干系人參與項(xiàng)目的各個(gè)階段通常有助于提高滿足客戶要求的可能性，并實(shí)現(xiàn)干系人對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同乃至同意提高分享項(xiàng)目的所有權(quán)，這點(diǎn)對(duì)于項(xiàng)目的成功往往至關(guān)緊要。3

21、.3 過(guò)程的交互作用 3.3.2 規(guī)劃過(guò)程 對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，規(guī)劃過(guò)程是最重要的，因?yàn)轫?xiàng)目的獨(dú)特性決定了項(xiàng)目所從事的工作都是過(guò)去從未做過(guò)的事情。因此，項(xiàng)目管理的規(guī)劃過(guò)程就要相對(duì)多一點(diǎn)。規(guī)劃是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)努力。核心規(guī)劃過(guò)程：規(guī)劃過(guò)程中的某些過(guò)程具有明顯的依賴性，在大多數(shù)項(xiàng)目中都要求按基本相同的順序進(jìn)行。這些核心規(guī)劃過(guò)程在項(xiàng)目的任何一個(gè)階段需要反復(fù)重復(fù)。輔助過(guò)程：其它規(guī)劃過(guò)程間的交互作用更明顯的取決于項(xiàng)目的性質(zhì)。項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)集成者（Integrator），需要對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目決策負(fù)責(zé)。作為一個(gè)集成者，項(xiàng)目經(jīng)理必須控制每一個(gè)計(jì)劃編制、績(jī)效監(jiān)控和問(wèn)題解決。至于適當(dāng)?shù)臋?quán)衡決策，項(xiàng)目經(jīng)理必須收集所

22、有項(xiàng)目信息并能夠應(yīng)用專家判斷。項(xiàng)目管理過(guò)程與過(guò)程組知識(shí)領(lǐng)域的相互關(guān)系啟動(dòng)計(jì)劃編制實(shí)施控制收尾項(xiàng)目綜合管理4.1項(xiàng)目編制4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施4.3整體變更控制項(xiàng)目范圍管理5.1啟動(dòng)5.2范圍計(jì)劃5.3范圍定義5.4 范圍核實(shí)5.5 范圍變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理6.1活動(dòng)定義6.2活動(dòng)排序6.3歷時(shí)估算6.4進(jìn)度編制6.5進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理7.1資源編制7.2成本估算7.3成本預(yù)算7.4成本控制項(xiàng)目質(zhì)量控制8.1質(zhì)量編制8.2質(zhì)量保證8.3質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理9.1組織編制9.2人員獲取9.3團(tuán)隊(duì)發(fā)展項(xiàng)目溝通管理10.1溝通編制 10.2信息分發(fā)10.3績(jī)效報(bào)告10.4行政收尾項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.1

23、風(fēng)險(xiǎn)編制11.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別11.3風(fēng)險(xiǎn)定性分析11.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析11.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)編制11.6風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與控制項(xiàng)目采購(gòu)管理12.1采購(gòu)編制12.2詢價(jià)編制12.3詢價(jià)12.4供方選擇12.5合同管理12.6合同收尾項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門/人誰(shuí)負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目計(jì)劃？由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定，項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行綜合集成。誰(shuí)是項(xiàng)目可交付成果的主要責(zé)任人？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員（個(gè)人）誰(shuí)負(fù)責(zé)同意、拒絕變更請(qǐng)求，決定基準(zhǔn)變更？變更控制委員會(huì)（CCB）誰(shuí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)？項(xiàng)目以外的，級(jí)別與項(xiàng)目需要相稱的經(jīng)理誰(shuí)負(fù)責(zé)核實(shí)項(xiàng)目范圍？所有關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶、顧客等）誰(shuí)負(fù)責(zé)確定項(xiàng)目成本偏差可接受的范圍？項(xiàng)目經(jīng)理誰(shuí)負(fù)責(zé)將合同收尾的正式通

24、知提供給賣方？合同管理負(fù)責(zé)人誰(shuí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與規(guī)范的基本責(zé)任？項(xiàng)目工程師誰(shuí)負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理中的主要風(fēng)險(xiǎn)？項(xiàng)目發(fā)起人誰(shuí)對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)？項(xiàng)目經(jīng)理誰(shuí)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中各項(xiàng)活動(dòng)的質(zhì)量一致性負(fù)責(zé)？質(zhì)量經(jīng)理誰(shuí)對(duì)項(xiàng)目中部門的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)？職能經(jīng)理第四章 項(xiàng)目綜合管理【本章知識(shí)重點(diǎn)】假設(shè)、約束：（兩者之間的定義與區(qū)別）項(xiàng)目計(jì)劃：（定義、作用、內(nèi)容、制訂人）項(xiàng)目計(jì)劃和績(jī)效基線工作授權(quán)體系 控制“鍍金”工作結(jié)果和可交付成果：（兩者之間的定義與區(qū)別）變更申請(qǐng)綜合變更控制變更控制系統(tǒng)配置管理：（配置管理與變更控制系統(tǒng)之間的定義與區(qū)別）【電子筆記】項(xiàng)目綜合管理：為保證項(xiàng)目各組成部分恰當(dāng)協(xié)調(diào)而必須進(jìn)行的過(guò)程。項(xiàng)目綜合管理就是

25、在各個(gè)相互沖突的目標(biāo)與方案之間權(quán)衡取舍，以達(dá)到或超過(guò)項(xiàng)目干系人的要求與期望。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目綜合管理負(fù)責(zé)。以下是項(xiàng)目綜合管理的三個(gè)過(guò)程。 4.1 項(xiàng)目計(jì)劃制訂：綜合協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目計(jì)劃，形成一份前后一致的連貫文件。 4.2 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施：通過(guò)實(shí)施列入計(jì)劃的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃。 4.3 綜合變更控制：協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的變更。 4.1 項(xiàng)目計(jì)劃制訂 ( Project Plan Development )項(xiàng)目計(jì)劃：是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件，用于管理項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目計(jì)劃制訂要?jiǎng)佑冒☉?zhàn)略計(jì)劃在內(nèi)的其它計(jì)劃過(guò)程的產(chǎn)出，來(lái)制定一份可用以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制的，前后一致、條理清晰的文件。此項(xiàng)過(guò)程幾乎總是需要反復(fù)進(jìn)行若

26、干次。所有已規(guī)定的工作都必須用EVM（掙值管理）過(guò)程中的詳盡綜合管理控制計(jì)劃（有時(shí)稱為控制帳目計(jì)劃，簡(jiǎn)稱CAP）進(jìn)行計(jì)劃、估算、安排進(jìn)度、并送交審批。所有綜合管理控制計(jì)劃的總合構(gòu)成項(xiàng)目的總范圍。每個(gè)學(xué)科的專家、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、職能經(jīng)理或者項(xiàng)目辦公室對(duì)項(xiàng)目做出計(jì)劃，而作為綜合集成者的項(xiàng)目經(jīng)理，在必要時(shí)通過(guò)權(quán)衡，把組織的管理方針和約束條件考慮進(jìn)去，將它們綜合成為項(xiàng)目計(jì)劃。4.1.1 項(xiàng)目計(jì)劃制訂的投入1. 其它計(jì)劃的產(chǎn)出（Other planning outputs）除項(xiàng)目綜合管理過(guò)程外的其它知識(shí)領(lǐng)域計(jì)劃過(guò)程的輸出都是項(xiàng)目計(jì)劃制訂的投入。2. 歷史資料 （Historical information

27、）現(xiàn)有的歷史資料（例如：估算數(shù)據(jù)庫(kù)、過(guò)去項(xiàng)目績(jī)效記錄）應(yīng)在其它項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程中已經(jīng)查閱過(guò)。這些資料在項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程中也應(yīng)準(zhǔn)備就緒，以供核實(shí)假設(shè)以及評(píng)估項(xiàng)目計(jì)劃制訂過(guò)程中提出的其它可供選擇方案之用。3. 組織方針（Organizational policies）參與項(xiàng)目的組織都有正式或非正式的方針，其影響必須考慮。組織機(jī)構(gòu)的幾個(gè)主要方針：n 質(zhì)量管理方針：過(guò)程審計(jì)，連續(xù)的改進(jìn)目標(biāo)。n 人事管理方針：雇傭和解雇原則，雇員表現(xiàn)評(píng)價(jià)。n 財(cái)務(wù)控制方針：定期報(bào)告、要求進(jìn)行的開支和支付審查、會(huì)計(jì)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)合同條款。4. 制約因素（Constraints）制約因素指適用于項(xiàng)目，因而影響其績(jī)效的某項(xiàng)限制。例如，事

28、先規(guī)定的預(yù)算就是一項(xiàng)制約因素，它可能影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在范圍、人員配備和進(jìn)度方面的選擇。如果項(xiàng)目根據(jù)合同實(shí)施，則合同條款通常是制約因素。5. 假設(shè)（Assumptions）假設(shè)指就計(jì)劃而言被視為正確、真實(shí)或肯定的因素。假設(shè)影響到項(xiàng)目計(jì)劃的所有方面，是項(xiàng)目逐步完善化的一個(gè)組成部分。項(xiàng)目班子經(jīng)常地識(shí)別、記載和證實(shí)假設(shè)，作為其計(jì)劃過(guò)程的一部分。假設(shè)通常涉及某種程度的風(fēng)險(xiǎn)。4.1.2 項(xiàng)目計(jì)劃制訂的工具與技術(shù)1項(xiàng)目計(jì)劃方法（Project planning methodology）項(xiàng)目計(jì)劃方法指制訂項(xiàng)目計(jì)劃期間指導(dǎo)項(xiàng)目班子的任何一種系統(tǒng)方法。它可以簡(jiǎn)單到只是一些基本表格與樣板，也可以復(fù)雜到要求進(jìn)行一系列模擬

29、(例如進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)的蒙特卡洛分析)。大多數(shù)項(xiàng)目計(jì)劃方法都將項(xiàng)目管理軟件這樣的“硬”工具和由外界協(xié)助召開的動(dòng)員會(huì)這樣的“軟”工具結(jié)合使用。2. 干系人的技能與知識(shí)（Stakeholder skills and knowledge）每個(gè)干系人都可能具備制訂項(xiàng)目計(jì)劃所需的技能與知識(shí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓各干系人能恰當(dāng)?shù)淖鞒銎湄暙I(xiàn)。3. 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）（Project management information system）項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)是用于搜集、綜合和分發(fā)各個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程產(chǎn)出的工具與技術(shù)的總和。它用于支持項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的所有方面，可以包括人工系統(tǒng)和自動(dòng)化系統(tǒng)。4. 掙值

30、管理（EVM）（Earned value management）用于綜合項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和資源，并量度與報(bào)告項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的績(jī)效的一項(xiàng)技術(shù)。4.1.3 項(xiàng)目計(jì)劃制訂的產(chǎn)出1. 項(xiàng)目計(jì)劃（Project Plan）定義：項(xiàng)目計(jì)劃是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件，用于管理項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度應(yīng)按溝通管理計(jì)劃的規(guī)定進(jìn)行分發(fā)。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，這個(gè)文件常常稱為綜合項(xiàng)目計(jì)劃。對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目績(jī)效量度基準(zhǔn)兩者，應(yīng)該明確加以區(qū)分：項(xiàng)目計(jì)劃（Project Plan）：項(xiàng)目計(jì)劃是一份或者一組內(nèi)容隨時(shí)間的推移與有關(guān)項(xiàng)目的信息不斷增多而隨時(shí)更新的文件?？?jī)效量度基準(zhǔn)（Performance Measurement Basel

31、ine）：績(jī)效量度基準(zhǔn)是一項(xiàng)經(jīng)過(guò)核準(zhǔn)的計(jì)劃，用以在管理控制中作為量度偏差的基準(zhǔn)。它通常僅斷斷續(xù)續(xù)有所改變，其原因往往是對(duì)已批準(zhǔn)的工作范圍變更或可交付成果變更作出反應(yīng)。項(xiàng)目計(jì)劃的結(jié)構(gòu)與表達(dá)有多種方式，但是一般均包括以下內(nèi)容：n 項(xiàng)目章程。n 項(xiàng)目管理方法或策略的說(shuō)明。（其它知識(shí)領(lǐng)域各項(xiàng)管理計(jì)劃的摘要）n 范圍說(shuō)明書，包括項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)和可交付成果。n 作為基準(zhǔn)范圍文件的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。n 成本估算，計(jì)劃開始和完成日期（進(jìn)度），以及工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），對(duì)每項(xiàng)可交付成果進(jìn)行職責(zé)分派。n 技術(shù)范圍、進(jìn)度和成本的績(jī)效量度基準(zhǔn)（進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)）。n 主要的里程碑及其目標(biāo)日期。n 關(guān)鍵的或必需

32、的人員，及其預(yù)期成本和/或人力投入。n 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，包括主要風(fēng)險(xiǎn)及其制約因素與假設(shè)，以及為其安排的應(yīng)對(duì)與（必要的）應(yīng)急措施。n 各過(guò)程的從屬管理計(jì)劃。 上述每項(xiàng)計(jì)劃必要時(shí)均可列入項(xiàng)目計(jì)劃，其詳細(xì)程度因每個(gè)具體項(xiàng)目的要求而異。2. 詳細(xì)輔助資料（Support detail）項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)輔助資料包括：n 未納入項(xiàng)目計(jì)劃的其它計(jì)劃過(guò)程產(chǎn)出。n 項(xiàng)目計(jì)劃制訂期間產(chǎn)生的資料或文件（例如，過(guò)去不曾知道的制約因素和假設(shè)）。n 技術(shù)文件：例如，對(duì)所有要求、規(guī)格和概念設(shè)計(jì)來(lái)龍去脈的記載。n 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的文件記載。n 在項(xiàng)目早期制訂過(guò)程中所提出的規(guī)格。該項(xiàng)材料必要時(shí)需要加以整理，以便于在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中使用。4.

33、2 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施是實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃的主要過(guò)程，項(xiàng)目預(yù)算的絕大部分都將使用于這一過(guò)程。在此過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須協(xié)調(diào)和指導(dǎo)項(xiàng)目中的各個(gè)技術(shù)與組織接口。最直接地受到項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域影響的恰恰是這個(gè)過(guò)程，因?yàn)轫?xiàng)目的產(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)生于此。在此過(guò)程中，必須隨時(shí)根據(jù)項(xiàng)目基準(zhǔn)對(duì)實(shí)施績(jī)效保持監(jiān)測(cè)，以便比較實(shí)際績(jī)效與項(xiàng)目計(jì)劃，并以此為依據(jù)采取糾正措施。要對(duì)最終成本與進(jìn)度結(jié)果進(jìn)行定期預(yù)測(cè)，以支持上述分析。 項(xiàng)目控制的兩個(gè)基本目標(biāo)：1. 將活動(dòng)轉(zhuǎn)化為結(jié)果；2. 管理組織資產(chǎn)。4.2.1 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的投入1. 項(xiàng)目計(jì)劃（Project Plan）各個(gè)從屬的管理計(jì)劃以及績(jī)效量度基準(zhǔn)是項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的主要投入。2

34、. 詳細(xì)輔助資料（Support detail）3. 組織方針（Organizational policies）參與項(xiàng)目的任何與所有組織都具有可能影響項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的正式與非正式方針。4. 預(yù)防行動(dòng)（Preventive action）預(yù)防行動(dòng)指減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件潛在后果發(fā)生概率的任何行動(dòng)。5. 糾正行動(dòng)（Corrective action）糾正行動(dòng)指為使項(xiàng)目預(yù)期的未來(lái)績(jī)效與項(xiàng)目計(jì)劃重新恢復(fù)一致而采取的措施。糾正行動(dòng)是各項(xiàng)控制過(guò)程的產(chǎn)出，作為此處的投入，它完成了必需的反饋環(huán)路，保證了有效的項(xiàng)目管理。4.2.2 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具與技術(shù)1. 通用管理技能（General management ski

35、lls）諸如領(lǐng)導(dǎo)、溝通和談判等通用管理技能對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃的有效實(shí)施是至關(guān)重要的。2. 產(chǎn)品技能和知識(shí)（Product skills and knowledge）項(xiàng)目班子在項(xiàng)目的產(chǎn)品方面必須掌握一套適當(dāng)?shù)募寄芘c知識(shí)。這套必要的技能被規(guī)定為計(jì)劃的組成部分并且由人員招募過(guò)程提供。3. 工作授權(quán)系統(tǒng)（Work authorization system）工作授權(quán)系統(tǒng)：為確保工作按規(guī)定時(shí)間與順序進(jìn)行而采取的一套項(xiàng)目工作正式審批程序。其主要機(jī)制通常是對(duì)一項(xiàng)具體活動(dòng)或者一組工作的書面動(dòng)工核準(zhǔn)書。工作授權(quán)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在提供控制的價(jià)值和為其所付出的代價(jià)兩者之間權(quán)衡利弊。例如，對(duì)許多較小型項(xiàng)目而言，口頭核準(zhǔn)一般就已

36、經(jīng)足夠了。4. 狀態(tài)碰頭會(huì)（Status review meetings）狀態(tài)碰頭會(huì)指為交換項(xiàng)目的有關(guān)信息而定期舉行的會(huì)議。對(duì)多數(shù)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，狀態(tài)碰頭會(huì)舉行的頻繁程度和級(jí)別各不相同（例如，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己可以每周碰頭一次，而與顧客則每月碰頭一次）。在構(gòu)思和計(jì)劃階段，需要召開更多的會(huì)議確定目標(biāo)和方法。在項(xiàng)目實(shí)施階段，由于計(jì)劃和客戶需求都得到了明確，可以適當(dāng)減少開會(huì)次數(shù)。在項(xiàng)目收尾階段，會(huì)議的頻率將增加以協(xié)調(diào)各方工作。5. 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（Project management information system）6. 組織程序（Organizational procedures）參與項(xiàng)目的任何或所有

37、組織都可能有在項(xiàng)目實(shí)施期間十分有用的正式或者非正式程序。4.2.3 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的產(chǎn)出1. 工作結(jié)果（Work results）工作結(jié)果：為完成項(xiàng)目而進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果。關(guān)于工作結(jié)果的信息：哪些可交付成果已經(jīng)完成，哪些尚未完成，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到了何種程度，已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)承諾的成本等等，要作為項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的組成部分加以搜集，并饋入績(jī)效報(bào)告過(guò)程之中。項(xiàng)目的活動(dòng)也往往出現(xiàn)無(wú)形的工作成果，例如經(jīng)過(guò)培訓(xùn)并能有效應(yīng)用所學(xué)知識(shí)的人。2. 變更請(qǐng)求（Change requests）變更請(qǐng)求的必要（例如擴(kuò)大或縮小項(xiàng)目范圍、修改成本或進(jìn)度估計(jì)）往往是在項(xiàng)目工作進(jìn)行的過(guò)程中才被發(fā)現(xiàn)的。變更請(qǐng)求一定是正式的。4.3

38、綜合變更控制綜合變更控制關(guān)注綜合變更控制要求1. 對(duì)變更的起因施加影響，保證各方均同意變更；2. 確認(rèn)變更已經(jīng)發(fā)生；3. 在實(shí)際變更出現(xiàn)時(shí)對(duì)其同步進(jìn)行管理。1. 維護(hù)績(jī)效量度基準(zhǔn)的健全性。2. 確保產(chǎn)品范圍變更反映在項(xiàng)目范圍定義中。3. 協(xié)調(diào)跨知識(shí)領(lǐng)域的變更。必須不間斷的按基準(zhǔn)對(duì)變更進(jìn)行管理，以保持原先規(guī)定的項(xiàng)目范圍、綜合績(jī)效基準(zhǔn)、管理方法以及否決或批準(zhǔn)新的變更并將其納入修正后的項(xiàng)目基準(zhǔn)之中。4.3.1 綜合變更控制的投入1. 項(xiàng)目計(jì)劃（Project plan）項(xiàng)目計(jì)劃提供控制變更的基準(zhǔn)。2. 績(jī)效報(bào)告（Performance reports）績(jī)效報(bào)告提供了項(xiàng)目績(jī)效信息?？?jī)效報(bào)告還可提醒項(xiàng)目

39、團(tuán)隊(duì)注意將來(lái)可能造成麻煩的隱患。3. 變更請(qǐng)求（Change requests）變更請(qǐng)求可以用多種形式提出，包括口頭或者書面、直接或者間接、外部或者內(nèi)部、有法律強(qiáng)制性的或者有選擇余地的請(qǐng)求。但是，變更請(qǐng)求一定是正式的。4.3.2 綜合變更控制的工具與技術(shù)1. 變更控制系統(tǒng) ( Change Control System )變更控制系統(tǒng)的組成：1. 一組正式的、文檔化的程序；2. 包括正式項(xiàng)目文件變更需要經(jīng)過(guò)的步驟；3. 規(guī)定如何對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行監(jiān)測(cè)與評(píng)估。變更控制系統(tǒng)包括：1. 文書化工作；2. 核準(zhǔn)變更所需要表格的填寫、系統(tǒng)追蹤過(guò)程；3. 授權(quán)進(jìn)行審批的級(jí)別。如果項(xiàng)目中沒有合適的現(xiàn)成變更控制系

40、統(tǒng)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就需要建立一個(gè)經(jīng)過(guò)所有關(guān)鍵的干系人認(rèn)可和同意的控制小組來(lái)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決所提出的變更。這些小組的常見名稱：配置控制委員會(huì)（CCB）、工程審查委員會(huì)（ERB）、技術(shù)審查委員會(huì)（TRB）、技術(shù)評(píng)估委員會(huì)（TAB），等等。變更控制系統(tǒng)還必須包括處理未經(jīng)事前審查就已實(shí)施的變更程序，可以在緊急情況下“自動(dòng)”批準(zhǔn)變更，但這些變更仍然必須形成文件，納入檔案，以便記載基準(zhǔn)的演變過(guò)程。2. 配置管理 ( Configuration Management )配置管理：任何用來(lái)對(duì)以下過(guò)程實(shí)行技術(shù)和行政指導(dǎo)與監(jiān)督的、文檔化的程序：n 識(shí)別工作項(xiàng)或系統(tǒng)的功能特性和物理特性，并形成文檔。n 控制上述特性的所有變

41、更。n 記錄并報(bào)告上述變更及其實(shí)施狀況。n 審核上述對(duì)象與系統(tǒng)，核實(shí)是否符合要求。 在許多應(yīng)用領(lǐng)域，配置管理只是變更控制系統(tǒng)的一個(gè)子集。 在其它一些應(yīng)用領(lǐng)域，也可能指為管理項(xiàng)目變更而作出的任何系統(tǒng)管理。 不能自動(dòng)“批準(zhǔn)”變更。3. 績(jī)效量度（Performance measurement）掙值（EV）等績(jī)效量度技術(shù)可以幫助評(píng)估計(jì)劃的偏差是否需要采取糾正措施。4. 補(bǔ)充規(guī)劃（Additional planning）項(xiàng)目很難會(huì)絲毫不差的按照計(jì)劃實(shí)施。未來(lái)所出現(xiàn)的變更，可能需要重新編制或者修改成本估算、調(diào)整活動(dòng)順序與進(jìn)度、調(diào)整資源需求、分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案選擇，或者對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行其它調(diào)整。5. 項(xiàng)目管理

42、信息系統(tǒng)（Project management information system）4.3.3 綜合變更控制的產(chǎn)出1. 項(xiàng)目計(jì)劃的更新（Project plan updates）項(xiàng)目計(jì)劃的更新指對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃或者詳細(xì)輔助資料的內(nèi)容所做的任何修改。必要時(shí)必須將這些修改通知有關(guān)的干系人。2. 糾正行動(dòng)（Correction action）3. 汲取的教訓(xùn)（Lessons learned）偏差產(chǎn)生的原因、已采取的糾正行動(dòng)的理由，以及所汲取的其它教訓(xùn)都應(yīng)形成文件，記載在案，使其成為本項(xiàng)目和實(shí)施組織內(nèi)其它項(xiàng)目歷史數(shù)據(jù)庫(kù)的組成部分。數(shù)據(jù)庫(kù)也是知識(shí)管理的基礎(chǔ)。第五章 項(xiàng)目范圍管理【本章知識(shí)重點(diǎn)】項(xiàng)目范圍和產(chǎn)品

43、范圍：（兩者之間的定義與區(qū)別）；產(chǎn)品描述項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目章程：（它的作用、內(nèi)容、指派項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)機(jī)和批準(zhǔn)人）范圍說(shuō)明、范圍管理計(jì)劃WBS：（PMP考試的重點(diǎn)之一，需要理解它的各種用途）帳目編碼Code of accounts / 會(huì)計(jì)科目表Chart of accounts（兩者間的定義與區(qū)別）工作包 / WBS字典WBS與其他分解結(jié)構(gòu)的區(qū)別范圍核實(shí) / 質(zhì)量控制：（兩者之間的定義與區(qū)別）范圍變更的原因【電子筆記】項(xiàng)目范圍管理：確保項(xiàng)目包括成功完成項(xiàng)目所需的全部工作，但又只包括成功完成項(xiàng)目所必需的工作過(guò)程。它主要關(guān)心的是確定與控制哪些應(yīng)該與哪些不應(yīng)該包括在項(xiàng)目之內(nèi)。上述定義表明了PMI的政策，

44、PMI提倡：“不做額外的工作（no extra），不要鍍金（no gold-plating）”。 5.1 啟動(dòng)：批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段的開始。 5.2 范圍規(guī)劃：制訂書面范圍說(shuō)明，作為今后項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。 5.3 范圍定義：將主要的項(xiàng)目可交付成果劃分為較小，更易管理的組成部分。 5.4 范圍核實(shí)：正式認(rèn)可項(xiàng)目的范圍。 5.5 范圍變更控制：控制項(xiàng)目范圍的變更。 就項(xiàng)目而言，范圍（Scope）：“項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的總和”。這個(gè)術(shù)語(yǔ)可指：n 產(chǎn)品范圍（Product Scope）：產(chǎn)品或服務(wù)的典型特征與功能。n 項(xiàng)目范圍（Project Scope）：為提供具有典型特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的工

45、作。項(xiàng)目所產(chǎn)生的通常是單項(xiàng)產(chǎn)品，單該項(xiàng)產(chǎn)品卻可包括若干個(gè)從屬部分，每個(gè)部分都具備其單獨(dú)，卻又相互依存的產(chǎn)品范圍。例如一個(gè)新電話系統(tǒng)通常包括四個(gè)從屬部門：硬件、軟件、培訓(xùn)和實(shí)施。項(xiàng)目范圍是否完成以項(xiàng)目計(jì)劃作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 兩種范圍的管理必須良好的結(jié)合，以確保項(xiàng)目工作所交付的是規(guī)定的產(chǎn)品。5.1 啟動(dòng)啟動(dòng)：1. 正式批準(zhǔn)新項(xiàng)目；2. 批準(zhǔn)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)入下一階段的過(guò)程。在有些組織中，項(xiàng)目需要先完成需求評(píng)估、可行性研究、計(jì)劃草案擬訂或其它本身也需要啟動(dòng)的相似分析評(píng)估之后才能正式啟動(dòng)。有些類型的項(xiàng)目，特別是內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目和新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，則先非正式啟動(dòng)，做一些有限的工作

46、，以便取得正式啟動(dòng)所需要的贊同。以下的一項(xiàng)或者多項(xiàng)理由，是項(xiàng)目批準(zhǔn)的典型依據(jù)：n 市場(chǎng)需求 （例如，由于汽油短缺，某汽車公司批準(zhǔn)制造低油耗汽車項(xiàng)目）。n 營(yíng)運(yùn)需要 （例如，某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)新設(shè)課程項(xiàng)目，以增加收入）。n 客戶要求 （例如，電業(yè)局批準(zhǔn)新建變電站項(xiàng)目，為新工業(yè)園區(qū)供電）。n 技術(shù)進(jìn)步 （例如，電子公司在電腦內(nèi)存改進(jìn)后批準(zhǔn)研制新視頻游戲機(jī)項(xiàng)目）。n 法律要求 （例如，油漆廠批準(zhǔn)制訂有毒材料使用須知項(xiàng)目）。n 社會(huì)需要 （例如，某發(fā)展中國(guó)家的非政府組織批準(zhǔn)向霍亂高發(fā)病率低收入社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)、廁所與衛(wèi)生保健教育項(xiàng)目）。上述激勵(lì)因素又稱問(wèn)題、機(jī)會(huì)、或營(yíng)運(yùn)要求。這些名稱的中心主題是：管理部

47、門通常必須作出如何應(yīng)對(duì)的決策。5.1.1 啟動(dòng)的投入1. 產(chǎn)品描述（Product description）產(chǎn)品描述：對(duì)項(xiàng)目擬創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的特征進(jìn)行文字記載。在早期階段，產(chǎn)品描述通常比較籠統(tǒng)，在以后的階段中，隨著產(chǎn)品特征的逐步闡明，其描述也就逐漸具體化。產(chǎn)品描述還應(yīng)該記載擬創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)與營(yíng)運(yùn)需要或其它促成項(xiàng)目的激勵(lì)因素之間的關(guān)系。產(chǎn)品描述的形式與內(nèi)容雖各不相同，但其內(nèi)容永遠(yuǎn)必須充實(shí)到足以滿足日后項(xiàng)目規(guī)劃的需要。許多項(xiàng)目都涉及到一方（賣方）按合同向另一方（買方）完成工作的問(wèn)題。在這種情況下，一般由買方提供初步產(chǎn)品描述。2. 戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic plan）所有項(xiàng)目都應(yīng)支持實(shí)施組織的

48、戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)把實(shí)施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃視為項(xiàng)目選擇決策中的一個(gè)因素。3. 項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn)（Project selection criteria）項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn)通常以項(xiàng)目產(chǎn)品的價(jià)值定義，可能涉及到管理部門關(guān)心的各個(gè)方面（財(cái)務(wù)收益、市場(chǎng)份額、公眾看法等等）。4. 歷史資料（Historical information）只要能獲得既往項(xiàng)目選擇決策的結(jié)果與既往項(xiàng)目績(jī)效的歷史資料，都應(yīng)加以考慮。如果啟動(dòng)所涉及的是項(xiàng)目下一階段的批準(zhǔn)，則上一階段的結(jié)果與有關(guān)資料往往起著關(guān)鍵作用。5.1.2 啟動(dòng)的工具與技術(shù)1. 項(xiàng)目選擇方法（Project selection methods）項(xiàng)目選擇方法：量度對(duì)項(xiàng)目所有者的價(jià)

49、值與吸引力。項(xiàng)目選擇方法包括考慮決策標(biāo)準(zhǔn)（如果使用多重標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)將其綜合成單一的價(jià)值函數(shù)），以及在不確定情況下計(jì)算價(jià)值的手段。這稱為決策模型 或計(jì)算方法 。項(xiàng)目選擇也適用于項(xiàng)目不同方案選擇。優(yōu)化工具可用于尋求決策變量的最優(yōu)組合。項(xiàng)目選擇方法通常分為以下兩大類：n 效益的測(cè)算方法 (Benefit measurement methods)：比較方法、評(píng)分模型、效益貢獻(xiàn)或經(jīng)濟(jì)學(xué)模型。n 有約束的優(yōu)化方法 (Constrained optimization methods)：采用線性、非線性、動(dòng)態(tài)、整數(shù)和多目標(biāo)規(guī)劃算法的數(shù)學(xué)模型。以上方法往往稱為決策模型。決策模型不但包括通用技術(shù)（如決策樹、強(qiáng)制選擇等

50、），也包括專門技術(shù)（如層次分析法、邏輯框架分析等）。在較先進(jìn)的模型里應(yīng)用復(fù)雜的項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)往往單獨(dú)被視為一個(gè)項(xiàng)目階段。2. 專家判斷（Expert judgement）評(píng)估此項(xiàng)過(guò)程投入時(shí)，往往要求動(dòng)用專家判斷。具有專門知識(shí)或經(jīng)過(guò)特殊培訓(xùn)的任何集體或個(gè)人均可提供此種專業(yè)知識(shí)，其來(lái)源包括：實(shí)施組織內(nèi)部的其它單位 咨詢?nèi)藛T 包括客戶在內(nèi)的干系人。專業(yè)和技術(shù)協(xié)會(huì) 行業(yè)集團(tuán)。5.1.3 啟動(dòng)的產(chǎn)出1. 項(xiàng)目章程（Project charter）項(xiàng)目章程是項(xiàng)目的正式審批文件，它授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中動(dòng)用組織資源。項(xiàng)目章程應(yīng)由一位置身于項(xiàng)目之外，級(jí)別與項(xiàng)目需要相稱的管理人員簽發(fā)。在項(xiàng)目按照合同執(zhí)行時(shí)，經(jīng)簽

51、字的合同通常即作為賣方的項(xiàng)目章程。項(xiàng)目章程包含：1. 本項(xiàng)目應(yīng)滿足的營(yíng)運(yùn)需要；2. 產(chǎn)品描述。2. 明確/指定項(xiàng)目經(jīng)理（Project manager identified/assigned）1. 如可行的話，明確與指定項(xiàng)目經(jīng)理越快越好；（最好）2. 最好在項(xiàng)目規(guī)劃大部分工作完成之前；（其次）3. 無(wú)論如何應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目計(jì)劃開始實(shí)施之前指定。（下限）3. 制約因素（Constraints）制約因素指限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇范圍的因素。例如事先確定的預(yù)算就是很可能限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在范圍、人員配備、以及進(jìn)度方面選擇的一項(xiàng)制約因素。在項(xiàng)目按合同執(zhí)行時(shí)，合同條款通常就是制約因素。另一個(gè)例子是要求項(xiàng)目在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)與環(huán)保

52、上具有可持續(xù)性，此項(xiàng)要求也將影響項(xiàng)目的范圍、人員配備與進(jìn)度。4. 假設(shè)（Assumptions）5.2 范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃：逐步詳細(xì)闡述產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品的項(xiàng)目工作（項(xiàng)目范圍），并將其形成文字的過(guò)程。項(xiàng)目范圍規(guī)劃從產(chǎn)品描述的初步投入、項(xiàng)目章程，以及制約因素和假設(shè)的初步定義開始。注意產(chǎn)品描述中應(yīng)包括反映所商定客戶需要的產(chǎn)品要求，以及滿足產(chǎn)品要求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。范圍規(guī)劃的產(chǎn)出是范圍說(shuō)明書、范圍管理計(jì)劃及相關(guān)的詳細(xì)資料。范圍說(shuō)明書明確了項(xiàng)目目標(biāo)與項(xiàng)目可交付成果，形成了項(xiàng)目與項(xiàng)目客戶之間協(xié)議的基礎(chǔ)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制訂適合項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)層次的多項(xiàng)范圍說(shuō)明書。5.2.1 范圍規(guī)劃的投入1. 產(chǎn)品描述（Product de

53、scription）2. 項(xiàng)目章程（Project charter）3. 制約因素（Constraints）4. 假設(shè)（Assumptions）5.2.2 范圍規(guī)劃的工具與技術(shù)1. 產(chǎn)品分析（Product alalysis）產(chǎn)品分析涉及到對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的進(jìn)一步理解。它包括有產(chǎn)品分解分析、系統(tǒng)工程、價(jià)值工程、價(jià)值分析、功能分析和質(zhì)量功能部署等項(xiàng)技術(shù)。2. 成本/效益分析（Benefit/cost analysis）成本/效益分析指估算各種項(xiàng)目與產(chǎn)品方案的有形和無(wú)形成本（開支）和效益（回報(bào)），然后運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如投資回報(bào)率，或回收期，來(lái)評(píng)估各項(xiàng)已知方案的相對(duì)優(yōu)劣。投資回報(bào)率 (ROI )：Operating income / Investment（運(yùn)營(yíng)收入 / 投資）；內(nèi)部收益率 (IRR )：使投資現(xiàn)值之和=收入現(xiàn)值之和的折現(xiàn)率；回收期(Payback period)：收益=投資所花費(fèi)的時(shí)間3. 其它方案識(shí)別（Alternatives identification）這是用于提