【上半年績效總結(jié)與分析】工作總結(jié)績效分析

1、【上半年績效總結(jié)與分析】工作總結(jié)績效分析xx 年上半年績效總結(jié)與分析截至3+年6 月30 日，公司總?cè)藬?shù)為1254 人，參加績效考核的人數(shù)為12XXXX人。我們從數(shù)據(jù)和填報情況分析 :1 、生產(chǎn)質(zhì)量中心 :1 月、 2 月、 3 月、 4 月、 5 月、 6 月90 分以上 993426198-89分 242272731737270-79分 1509217119860-69分 10108393160分以下 00080 分優(yōu)勢 :1、部分中心領(lǐng)導對部門負責人進行了比較有針對性的考核例如， 程將軍對質(zhì)檢部門負責人的月度考核提出了加強質(zhì)量管理的要求和方向； 2、中央部門的大多數(shù)員工更重視評估總結(jié)，

2、基本反映了他們上個月的工作情況， 并填寫了更規(guī)范的表格。例如， 生產(chǎn)部門的大多數(shù)員工填寫標準化表格，包括自我評估和領(lǐng)導能力評估、分析和改進方向和措施。3、大多數(shù)主管領(lǐng)導更重視績效的填充質(zhì)量。例如，該中心的主要負責人章宗每月檢查生產(chǎn)部門 2+質(zhì)檢部門交付的績效。4、部門員工可以根據(jù)自己的具體工作提出一些好的建議，例如，生產(chǎn)部門的一些員工經(jīng)常就如何改善工作環(huán)境提出一些好的建議、提高工作效率、提高工作質(zhì)量；當然，整個中心的填制和支付仍存在許多問題:1、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導對此更加重視，但仍有部門領(lǐng)導對此不重視。例如，維修部連續(xù)幾個月沒有領(lǐng)導評價，部門員工評價是代他人寫的情況時有發(fā)生。2、支付績效評估表

3、的時間不及時，6 月份整個中心的績效評估表沒有及時提交。 直到人力資源部一再催促提交，才在 7 月 7 日左右完成。3、員工的自我評價也有跑書的現(xiàn)象。比如質(zhì)檢部門已經(jīng)進行了一些第一次檢查，特別是新員工沒有對工作總結(jié)進行分析或改進計劃，月度總結(jié)像是一本書， 對自己工作的分析和搜索不夠深入，甚至有些根本沒有進行，改進措施針對性不夠，不可持續(xù)，特別是質(zhì)檢部門進行的第一次和第二次檢查最多， 績效考核像是起草，隨意性太強；4、績效考核沒有有效的宣傳和反饋， 不能形成良好的考核渠道。有時甚至會出現(xiàn) “未能達到上下層，未能顯示下上層 ”的情況。部門之間的信息 (尤其是管理信息 )不順暢，員工的愿望、思想傾向

4、無法得到有效及時的把握。這個部門沒有及時溝通。例如，生產(chǎn)部、質(zhì)檢部的一些員工根據(jù)自己的工作提出了一些好的建議， 而部門領(lǐng)導或負責人對此并不重視或根本沒有進行審核，導致對這些建議和意見沒有反饋。這個問題仍然存在，并且已經(jīng)成為一個長期問題。5、考核只是一種形式，有的只提優(yōu)點而不提缺點，不能充分反映每個崗位的實際工作情況，或者考核沒有依據(jù)，標準不一，存在以德報人的現(xiàn)象。 例如，質(zhì)檢部 5 月份每班的班長與當班員工的績效考核沒有相關(guān)性，不能真實反映他們工作中的優(yōu)勢、劣勢，更不用說指導工作了，而且不同班之間的考核分數(shù)相差很大。結(jié)果，表現(xiàn)相似的人的分數(shù)相差很大，他們不能很好地評價員工的工作。例如，在5 月

5、的質(zhì)檢部績效評估表中， 杜祖登共評估了27 人，其中 11 人得分低于75 分，占 40 .7%；然而，在張嘉平在同一部門評估的21 人中，只有2 人得分低于 75 分，占 9 .5%；6、填充不標準，有許多替代情況。例如，陳新文 4 月份維修部的績效考核可以清楚地看到， 筆跡是由他人填寫的， 維修部部長的考核表沒有經(jīng)過評估 (其績效考核是代表他人撰寫的 )，部長對員工的考核是代表統(tǒng)計員撰寫的。2 、供應(yīng)中心 :1 月、2 月、3 月、4 月、5 月和 6 月90+11，14180-89+25252414 XXX 年初，供應(yīng)部實施了績效與獎金掛鉤的績效制度，在一定程度上促使供應(yīng)部從上到下更加重

6、視績效考核。2、原材料儲存部的大部分員工都能認真填寫績效考核表，并定期、整潔地填寫。所反映的工作更加現(xiàn)實和有針對性，并為下一步工作提出了計劃和目標。但是，從上半年供應(yīng)中心的整體績效來看， 我們也看到供應(yīng)中心存在一些問題 :1、原材料倉儲部門一直在及時提交績效考核表，但由于 6 月份部門人員分散， 給績效考核帶來困難， 沒有及時提交給人力資源部；2、供應(yīng)部績效考核表未及時提交給人力資源部。直到7 月初，該部門 4、5、6 個月的績效才一并提交給人力資源部，給績效考核的總結(jié)和分析帶來了很大的麻煩?？梢韵胂螅摬块T的績效肯定缺乏反饋和溝通，更不用說發(fā)現(xiàn)和解決績效評估中存在的問題。3 、技術(shù)研發(fā)中心

7、:1 月、2 月、3 月、4 月、5 月和 6 月90+22313180-89+3030253013016 70-79+7781013960-69+001 XXX 。根據(jù)一些部門的績效考核，主要問題如下:1、在一些部門的績效考核中，評分考核過于詳細，沒有反饋。沒有形成順暢的績效溝通渠道， 導致部分部門領(lǐng)導無法及時掌握員工思想或工作信息的變化。例如，在市場管理部門對員工的考核中，經(jīng)常會有部門領(lǐng)導對主管進行考核，主管對員工進行考核， 但是主管沒有將考核和考核意見反饋給部門領(lǐng)導，導致績效信息渠道不暢， 導致部門領(lǐng)導在管理工作中不能及時了解員工的趨勢，管理沒有針對性。2、不同崗位的員工有不同的工作要求

8、，但考核項目相同，沒有重點。由此得出的結(jié)果對公司和員工本身缺乏指導意義。例如，市場管理部門的員工反映績效考核表的內(nèi)容不具有針對性，這使得他們很難發(fā)揮考核作用。3、有些部門不能很好地利用績效考核并重視績效考核，但卻沒有實施。特別是，一些部門主管對績效考核的重要性沒有一定的了解。他們經(jīng)常因為工作繁忙而遲付或不付績效工資，并且不能使用績效評估者、激勵者、助推器。例如，3、4、5 個月的勞動基本建設(shè)運行部門的績效考核表已被延遲。4、有些經(jīng)理只提優(yōu)點，不指出缺點，不能完全反映每個崗位的實際工作情況。例如，行政部門、計劃部門、監(jiān)管部門不能用績效來指導工作，也不能起到鼓勵和引導的作用。5 、營銷中心 :1

9、月、2 月、3 月、4 月、5 月、6 月90+1313213151080-89+4080836431770-79+36361016231660-69+28289139060+6635108優(yōu)勢 :上半年營銷中心綜合績效評估部門領(lǐng)導更加重視績效管理，并有一定的績效溝通。此外，由于實施電子績效，績效傳遞比去年更快。但從其填充質(zhì)量來看，仍存在一些不足之處:1、評價過程中存在問題。一些地區(qū)經(jīng)理直接將銷售人員發(fā)給他們的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部，而沒有對他們所在地區(qū)的業(yè)務(wù)人員進行評估。其他區(qū)域經(jīng)理沒有將他們的績效評估表發(fā)送到他們的副總經(jīng)理郵箱，而是直接將他們的自我評估結(jié)果發(fā)送到公司的人力資源部，而沒有遵循公

10、司的績效評估程序。2、填充不規(guī)范。某些領(lǐng)域的一些業(yè)務(wù)人員的“績效評估表 ”是由區(qū)域經(jīng)理自己完成的。通常，只有領(lǐng)導評價，沒有他的工作總結(jié)、問題分析和下一步計劃。 這種現(xiàn)象集中在區(qū)域銷售人員分散的地區(qū)，如山東、河北、湖南、西南等地。3、技術(shù)壁壘。相當多的地區(qū)經(jīng)理無法準確、快速地發(fā)送和接收郵件，因為他們?nèi)狈κ炀毜挠嬎銠C操作，導致郵件格式錯誤和缺失、重復(fù)。與此同時， 公司的郵箱經(jīng)常出現(xiàn)問題，這導致許多地區(qū)的性能沒有得到接收?？偠灾?， 我們可以看到績效考核只是一種形式。大多數(shù)部門沒有把它與部門的實際管理工作結(jié)合起來，沒有發(fā)揮績效管理的作用，管理方法單一， 管理思想膚淺，沒有切入工作實踐和員工的思想動態(tài)

11、?？冃Э己斯芾淼淖罱K目標是配合公司的戰(zhàn)略， 提高公司的核心競爭力，提高員工績效，并通過績效考核來鼓勵和淘汰，進一步優(yōu)化人才機制。然而，在評估過程中，即使在面試中也不會進行簡單的加權(quán)評分， 更不用說為員工制定職業(yè)規(guī)劃、 以明確下一步的工作方向和發(fā)展目標?，F(xiàn)在公司的績效考核給我們員工的印象是，績效考核意味著扣分，扣分意味著扣工資。最重要的是，不清楚為什么要進行演繹。一切都是部門主管的感覺。 然而，高管們并不認為績效評估是員工績效管理的工具，他們覺得很麻煩。 這種績效考核能產(chǎn)生什么樣的效果？不同的級別、部門利益是最重要的，這也導致評估流于形式。公司的每個部門都是按照職能劃分的， 員工只對他們的上級負

12、責， 優(yōu)先考慮他們部門需要處理的事件。每個部門都盡可能多地占用公司的資源，并獲得最大的效益。很難實現(xiàn)整個協(xié)調(diào)、溝通過程的整體優(yōu)化。換句話說，公司各部門之間沒有緊密的合作， 這直接影響到公司的整體優(yōu)勢。不僅如此，部門之間的拖延現(xiàn)象也時有發(fā)生。目前，公司大多數(shù)員工認為人力資源管理是人力資源部門的工作。他們只配合人力資源管理工作，沒有對各自部門的人力資源管理進行宏觀規(guī)劃， 更沒有對各自部門的員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。管理理念的落后是績效考核工作形成的根本原因。公司一些部門的管理模式基本上還處于創(chuàng)業(yè)階段。 管理模式跟不上公司的發(fā)展， 已經(jīng)發(fā)生了變化。管理者和員工在工作中有更大的隨意性，他們沒有意識到管理應(yīng)

13、該是一種基于規(guī)則的模式。因此，在該部的業(yè)績評估中，投入與產(chǎn)出的比例是不平衡的。 績效管理被片面地理解為本部門的績效考核，導致考核只是一種形式。為了真正實施績效考核， 這不僅僅是一個方式方法的問題，關(guān)鍵是要理解和實施這個問題。 只有通過評估促進員工的發(fā)展，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的不足，開發(fā)人力資源，糾正員工在目標執(zhí)行中的偏差，才能很好地利用績效評估這一工具。根據(jù)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀， 我們制定了下一步的改進方向和措施:1、特別重視對員工的績效考核培訓，并將績效管理培訓加入到新員工的培訓過程中，使新員工在進入公司時了解績效、注重績效。同時，加強對中層管理者的培訓，特別是一些績效考核技能，使管理者能夠充分利

14、用績效考核作為服務(wù)企業(yè)的工具。2、加強部門間的溝通和協(xié)調(diào)。人力資源管理是基于人力資源部門的組織、規(guī)劃、管理、指導、監(jiān)督。各部門經(jīng)理應(yīng)積極參與、 協(xié)調(diào)、執(zhí)行，并有效使用這一管理工具。 人力資源管理工作不僅是人力資源部門的工作，也是整個公司的工作。 部門利益至上只會導致公司資源的浪費。當公司發(fā)展到一定規(guī)模時，整合公司資源，使公司整體利益最大化，充分發(fā)揮公司整體優(yōu)勢，就顯得尤為重要和必要。 3、加強績效溝通。從某種意義上說，溝通是管理的本質(zhì)?？冃贤ǖ哪康氖恰鞍l(fā)現(xiàn)問題并解決問題 ”。主管和下屬都可以通過這種方式取得進步。一方面，在不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程中， 主管提高了經(jīng)理的管理水平，也提高了組織績效。另一方面，在績效計劃的實施過程中，員工