績效管理工具詳解

1、績效管理工具的簡介和應(yīng)用人力資源管理正日益受到企業(yè)高度重視， 績效管理作為人力資源管理的核心， 更加備受重視， 一個(gè)企業(yè)績效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場中的存亡。 因此，國內(nèi)有學(xué)者提出， 在某種意義 上，企業(yè)管理就等于績效管理。在企業(yè)的績效管理體系設(shè)計(jì)中， 常用的績效體系設(shè)計(jì)工具有 MBOKPI、BSC等。許多人在運(yùn)用 績效管理工具時(shí)是為了設(shè)計(jì)績效體系而設(shè)計(jì)， 而沒有考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實(shí)際。 那 么這幾種績效設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系？我們?cè)谶\(yùn)用它們?cè)O(shè)計(jì)績效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢？傳統(tǒng)的績效考核我們先來看一則小故事： 科學(xué)家曾做過一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子， 跳

2、蚤迅即跳起， 跳起高度均在其身高的 100倍以上， 堪稱世界上跳得最高的動(dòng)物！ 然后在跳蚤頭上罩 一個(gè)玻璃罩， 再讓它跳；這一次跳蚤碰到了玻璃罩。 連續(xù)多次后， 跳蚤改變了起跳高度以適應(yīng)環(huán)境， 每次跳躍總保持在罩頂以下高度。 接下來逐漸改變玻璃罩的高度， 跳蚤都在碰壁后主動(dòng)改變自己的 高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時(shí)跳蚤已無法再跳了?？茖W(xué)家于是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳 蚤仍然不會(huì)跳，變成爬蚤了?？戳诉@則小故事，我們不禁要問原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦？跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪 失了跳躍的能力， 而是由于一次次受挫學(xué)乖了， 習(xí)慣了，麻木了。我們的企業(yè)同樣存在這樣的問題， 總是在有意識(shí)的為員工設(shè)

3、限，來控制和約束員工的行為。傳統(tǒng)的績效考核基于這樣一種經(jīng)濟(jì)假設(shè)， 員工和機(jī)器設(shè)備、 廠房一樣， 僅僅是一種創(chuàng)造利潤的 工具。因此，在企業(yè)看來，員工和機(jī)器設(shè)備一樣是一種成本，必須盡量節(jié)約成本，嚴(yán)格控制成本。 在員工看來， 他認(rèn)為自己僅僅是一個(gè)打工者。 他和企業(yè)之間是完全的雇用關(guān)系， 他不會(huì)也不愿意去 主動(dòng)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。在這個(gè)企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已。對(duì)員工的管理方式上， 企業(yè)為了最大限度的節(jié)約成本， 會(huì)設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。 既不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯(cuò)誤。簡單的說，傳統(tǒng)的績效考核思想就是“控制人的思想， 禁錮人的靈魂?！痹谶@種思想的引導(dǎo)下，員工只有抱著“不求有功，但求

4、無過”的心態(tài)在工作，認(rèn) 為老板搞績效考核就是為了扣工資， 少發(fā)獎(jiǎng)金。 在作者接觸的許多企業(yè)的老板中， 很多老板常常因 為員工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金。傳統(tǒng)的績效考核關(guān)注的是以事為中心， 而忽略了人和機(jī)器設(shè)備等物是有差別的， 人會(huì)主動(dòng)思考， 有自己的追求。 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 人的因素越來越引起了管理學(xué)界的重視， 其中最有代表意義的就 是目標(biāo)管理，它體現(xiàn)了以人為本的思想。目標(biāo)管理（ MBO）MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具， 與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流 程再造（BPR并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（MBO是由管理學(xué)大師彼得。德 魯克

5、在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE實(shí)行，取得了巨大成功。MBO勺特點(diǎn) 在于以人為本， 強(qiáng)調(diào)員工參與管理， 能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。 它基于員工的所完成工作來評(píng)價(jià)員 工的工作表現(xiàn)。我國很多企業(yè)在運(yùn)用MBO寸都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計(jì)劃管理。一般都是企業(yè)老 板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€(gè)員工。在這個(gè)過程中， 始 終沒有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來自然大打折扣。在實(shí)施MBOt，我們?cè)陂L期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識(shí)、共擔(dān)、共 享和共贏。共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過共同協(xié)商， 就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)， 并簽訂

6、契約， 全力以赴地去 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、 知識(shí)、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既 定的目標(biāo)前進(jìn)。通過共識(shí)、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。雖然MBOt于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)， 主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可 變因素越來越多， 企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜， 企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來越大。 這使得企業(yè)原來的 許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊

7、密，甚至可以說是不可分解的； 這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。(2) 目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理 論，而Y理論對(duì)于人的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)， 在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)對(duì)員工行為都存在監(jiān)督不力 的現(xiàn)象， 而同時(shí)很多員工是具有 “投機(jī)主義” 心理的。 因此，許多情況下， 目標(biāo)管理所要求的承諾、 自覺、自治氣氛難以形成。(3) 目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之 間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。(4) 目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級(jí)之間充分溝通，達(dá)成共識(shí)，而這個(gè)過 程很浪費(fèi)時(shí)間

8、的。另外， 每個(gè)部門、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成， 很可能忽略了相互協(xié)作和組織目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。(5) 目標(biāo)管理對(duì)管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的 意見，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。關(guān)鍵績效指標(biāo)( KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)被成為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具 體量化指標(biāo)， 是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè) 戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過價(jià)值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素(KSC，再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自

9、上而下的。制定 KPI的主要目的 是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對(duì)績效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行為上， 及時(shí)了解判斷企業(yè)營 運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)采取提高績效水平的改進(jìn)措施。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵循 SMAR原則，即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。在遵循SMARTS則進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)用過程中，由于對(duì)SMAR原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo) 過分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過短等問題。同時(shí)， KPI 雖然能 夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)， 并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。 但是在部門之間的平衡作用上效果不明 顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且， KPI 的要素基本是相互

10、獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在 時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分。 它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的， 因而不能突出部 門或個(gè)人的特色及職能。平衡計(jì)分卡( BSC)平衡計(jì)分卡（Bala nee Score Card，簡稱BSC是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?？ㄆ仗m和大衛(wèi)。 諾頓，在總結(jié)多家績效測評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于 1992 年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績 效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的， 更具有戰(zhàn)略管理意義。平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)， 并且把對(duì)企業(yè)業(yè)績的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：

11、財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它反映了財(cái) 務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡， 長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡， 外部和內(nèi)部的平衡， 結(jié)果和過 程的平衡， 管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。 所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況， 使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)趨 于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。但是，BSC在中國的實(shí)施也有著一定的困難和局限性首先，BSC的實(shí)施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能 力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿；其次，BSC的工作量極大。除了對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部 門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)；再次，BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和

12、收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對(duì) 于個(gè)人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點(diǎn)。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式， 它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括 和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。綜合結(jié)論從以上的分析中可以看出，無論是目標(biāo)管理（MBO、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC 都有其本身的缺點(diǎn)和局限性， 它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。 另外，不同的文化背景下 對(duì)其有效性也有所影響。在實(shí)踐中，目標(biāo)管理（MBO、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC 實(shí)際上代表了不同的管理水平， 這三者之間實(shí)際存在一個(gè)層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。 例如，企業(yè)要成功 實(shí)施平衡計(jì)分卡， 必須首先引入目標(biāo)管理， 將員工的工作方向統(tǒng)一到為達(dá)成公司總目標(biāo)而展開， 并 且控制關(guān)鍵點(diǎn)。