績(jī)效考核與薪資分配的合理規(guī)劃方案

1、我所服務(wù)的企業(yè)是一家中型的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。在銷售公司中 常常聽說：某某銷售人員負(fù)責(zé)的區(qū)域大， 路途遠(yuǎn)，工作量大， 但終因種種原因，銷售始終不暢，而銷售公司的考核標(biāo)準(zhǔn)唯 銷量為標(biāo)準(zhǔn)，每月薪水比較低，生活自然可想而知了。而有 銷售人員卻因市場(chǎng)基礎(chǔ)好，幾乎市場(chǎng)需要維護(hù)一下就行，每 月例行公事地到市場(chǎng)隨便看一看，便可以回公司了，每月的 銷量始終遙遙領(lǐng)先，自然每月薪水不扉。以上的這些情況在一些企業(yè)的銷售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績(jī)效考核與薪資分配相匹配的 業(yè)績(jī)考核辦法呢？我們認(rèn)為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績(jī)考核模式，在實(shí)踐中很難辦到，但我們認(rèn)為至少如下幾個(gè)方面內(nèi)容 不容忽視。在此基礎(chǔ)

2、上再建立一種多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵(lì)與約束相結(jié)合的 公平、公開、公正”績(jī)效考核 模式。、保證基本生存條件原則銷售公司的銷售人員長(zhǎng)時(shí)間地在市場(chǎng)上作戰(zhàn)，很多情況 下是單槍匹馬的在市場(chǎng)上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常 因?yàn)榉N種原因，取得業(yè)績(jī)卻是很難令人滿意。這種情況在新開發(fā)市場(chǎng)或新產(chǎn)品投放過程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司 唯銷量論英雄的績(jī)效考核辦法，明顯存在很大的弊端。所以我們認(rèn)為要給銷售人員一部基本的業(yè)務(wù)開展和生 存的基本保障。如 “基本生活費(fèi) ”、“通訊費(fèi) ”、“餐費(fèi)補(bǔ)助 ”、“崗 位津貼 ”等等，這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對(duì)固定的 部分，簡(jiǎn)稱“A部分。無論出差在外，還是回公司辦

3、理業(yè)務(wù)， 均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。二、考核中激勵(lì)占主導(dǎo)原則在銷售公司銷售人員的績(jī)效考核中，應(yīng)以激勵(lì)占主導(dǎo)， 因?yàn)殇N售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰(zhàn) 斗力將直接影響銷售公司基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于廣大銷售 人員的激勵(lì)除了命名為 “模范 ”頒發(fā) “嘉獎(jiǎng)令 ”等精神鼓勵(lì)和物 質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外。 平時(shí)最直接、 最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。 讓銷售業(yè)績(jī)直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實(shí)，而且銷 售人員比較樂于接受。銷售業(yè)務(wù)量與薪資分配相匹配部分，這部分構(gòu)成了銷售 人員薪資分配中的變動(dòng)部分，簡(jiǎn)稱為“ B”分。這部分是 銷量”與“薪資 ”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對(duì)銷售人員工作績(jī)效的一 種

4、評(píng)價(jià)。銷售量大對(duì)公司的貢獻(xiàn)大，薪資高，反之亦然。這 部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵(lì)，激勵(lì)銷售人員盡量 多的銷售， 而不是靠其它的什么。 這部分充分體現(xiàn)了 “多勞多 得，按勞分配 ”的原則。三、軟、硬指標(biāo)相結(jié)合原則在銷售公司銷售人員考核中，除了 “銷量 ”以及相關(guān)的 “市 場(chǎng)占有率 ”等硬性指標(biāo)外， 還應(yīng)當(dāng)考慮諸如： “渠道管理 ”、“價(jià) 格體系管理 ”、“客戶關(guān)系 CRM 管理 ”、“信息反饋 ”、“工作態(tài) 度”、“顧客滿意 CSM” 等等軟性目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)在績(jī)效考核中， 因?yàn)檫@些軟性目標(biāo)往往是過程管理的重要組成部分，這是硬 性目標(biāo)的保障系統(tǒng)。所以在銷售人員的績(jī)效考核中要軟硬目標(biāo)考核相結(jié)合，

5、才能真正達(dá)到使績(jī)效考核與薪資分配體系保障目標(biāo)達(dá)成的 作用。軟性目標(biāo)考核構(gòu)成銷售人員薪資中第三部分：簡(jiǎn)稱為 “C。綜上所述，銷售業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核后的薪資分配為 P=A+B+C 。下面我們舉例說一下， 某企業(yè)是怎樣利用這套 “績(jī)效考核 與薪資分配體系的。某啤酒企業(yè)銷售人員績(jī)效考核與薪資分配體系是這樣的：固定部分 A=基本生活費(fèi)（600 ） +通訊費(fèi)（300 ） +餐補(bǔ)（150） +崗位津貼（50 ）=1100 目標(biāo)管理部分（ B、C ）采用積分制，在績(jī)效考核中每積 一分在薪資分配中按 50 兌現(xiàn)。硬性目標(biāo)考核與軟性目標(biāo)考核的分?jǐn)?shù)比按照 80：20 分 配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務(wù)，每一項(xiàng)軟

6、性目標(biāo) 考核均為最佳積分，則計(jì)資為P 甲=A + 80 + 20 50P 甲=1100 + 80 + 20 50=6100 兀但在銷售人員目標(biāo)管理考核中，業(yè)務(wù)人員的硬性目標(biāo)不 一定剛好完成，軟性指標(biāo)也不一定正好處于最佳狀況，所以 上述演變成如下公式：P=A+B+C=A + a 8+ 刀In 50這里a為硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)， 刀In為軟性考核指數(shù)的 合計(jì)數(shù)。那么調(diào)整系數(shù) a怎樣來確定呢？ 我們用某時(shí)間段（如一個(gè)月）內(nèi)的實(shí)際銷售量或銷售額與其對(duì)應(yīng)時(shí)間段內(nèi)的計(jì)劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù) a。這樣，上述可以演變成如下公式計(jì)算 =A + 本月實(shí)際銷售量（額）/本月計(jì)劃銷售量（額）X80

7、+軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的合計(jì)數(shù) 50例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲），在 2002年8月份，硬性指標(biāo)考核中，月任務(wù)計(jì)劃銷量1000噸，實(shí)際完成了 1200噸。其他軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)如下：r考核優(yōu)1良合格1 差很羞指標(biāo)（4分）2分）a分）3分渠道管理價(jià)格體系控制coa/信息反饋ilil-vil lirAiilirallil-1 jii1i11P=A+B+C=A+本月實(shí)際銷售量（額）/本月計(jì)劃銷售量（額）X80+ C X50實(shí)際計(jì)算過程=1100 + 1200/1000 X80 +（ 4 + 3 + 2 + 1 + 3） 50=1100 + 96+13 X50=6550 元這里起決定作用的是激勵(lì)指標(biāo)B

8、,既銷量變化。四、考核目標(biāo)的調(diào)整與持續(xù)性原則這套考核體系中考核目標(biāo)定下來以后，在一定時(shí)間內(nèi)要 保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務(wù)人員會(huì)對(duì)這套 體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。但是考核目標(biāo)不是定了就一成不變。因?yàn)樵阡N售業(yè)務(wù) 中， “不變是相對(duì)的，變化是絕對(duì)的 ”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的 考核目標(biāo)要相對(duì)于不同的市場(chǎng)階段和不同銷售季節(jié)，如銷售 的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標(biāo)；如硬性指標(biāo)銷售任務(wù)量 淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標(biāo)中，增加階段性的如促銷方案 的執(zhí)行、計(jì)劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長(zhǎng)率、合同履約率等等階段性目標(biāo)。但是在調(diào)整中一定要貫徹 “在可持續(xù)性， 相對(duì)穩(wěn)定性 ”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。五、本套銷售業(yè)務(wù)

9、人員 “績(jī)效考核與薪資分配 ”適用范圍 說明：這套 “績(jī)效考核與薪資分配體系 ”適用于如食品、飲料、 啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費(fèi)行業(yè)。這套 “績(jī)效 考核與薪資分配 ”體系即適用于銷售業(yè)務(wù)一線業(yè)務(wù)人員， 也可 以作為對(duì) “辦事處 ”、“大區(qū) ”的考核參考， 在績(jī)效考核中只需調(diào) 整不同的參數(shù)即可。例如辦事處管理人員可以參考為：P辦=A辦+辦事處月實(shí)際銷量合計(jì)/辦事處月計(jì)劃銷量 合計(jì) X80 + C XQ其中：A辦=為相對(duì)固定的業(yè)務(wù)辦公經(jīng)費(fèi)等目標(biāo)管理部分 B 部分則是整個(gè)辦事處實(shí)際銷量和計(jì)劃量 的合計(jì)數(shù)。目標(biāo)管理部分 C 部分可以參照辦事處職能設(shè)定目標(biāo)為：考核目標(biāo)優(yōu)龍分）良分）合格 a分

10、）差（0, 5 分很差（0分備注工作創(chuàng)汁工作效率日常工作內(nèi)部管理報(bào)表管理團(tuán)隊(duì)精神組織領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)培111業(yè)務(wù)研討例會(huì)制度r合計(jì)在這套 績(jī)效考核與薪資分配”體系中，體現(xiàn)固定部分（基 本生存保障部分）與變動(dòng)部分（目標(biāo)考核部分）在構(gòu)成中體 現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按 20/80法則比例分配即 A:（ B + C） = 20 : 80 ;變動(dòng)部分（目標(biāo)考核部分 B和C）中其硬性目標(biāo)考核與 軟目標(biāo)考核部分在構(gòu)成體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配，即：B : C = 80 : 20。這兩個(gè)20/80法則應(yīng)用既保障銷售業(yè)務(wù)人員基本生存權(quán) 利又突出了目標(biāo)考核的重要性，并且在整個(gè)體系中保障了與 業(yè)績(jī)掛鉤的目標(biāo)考核中的激勵(lì)作用。而在目標(biāo)管理考核中， 在充分地考慮了軟性指標(biāo)的過程管理基礎(chǔ)上，又重點(diǎn)突出硬 性指標(biāo)的決定性地位。綜上所述，這種在兩個(gè)20/80法則指導(dǎo)的績(jī)效考核與薪 資分配”體系要比單獨(dú)唯銷量論英雄的銷量提成制”和大鍋飯“平均工資 ”要好一些， 而和其它如 3：7 制和 4 ：6 制相比， 這種體系明確的優(yōu)勢(shì)是激勵(lì)性強(qiáng)，因?yàn)樵阡N售工作中的激勵(lì) 機(jī)制也是銷售機(jī)制中最重要的業(yè)務(wù)單元。王乃振，中國(guó)行業(yè)年度十大經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物 中國(guó)十大營(yíng) 銷總監(jiān) 中原十大營(yíng)銷培訓(xùn)師 中國(guó)管理科學(xué)學(xué)會(huì)高級(jí)會(huì)員 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大型國(guó)家一檔合資企業(yè)集團(tuán)上市