HD公司績效考核體系設(shè)計

1、HD 公司績效考核體系設(shè)計HD 公司已有 50 余年歷史，屬國家一級資質(zhì)建筑業(yè)企業(yè)，具有電力工 程施工總承包一級、管道工程專業(yè)承包一級、機電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包 一級、環(huán)保工程專業(yè)承包一級資質(zhì)。公司要緊從事工程施工，職員要緊由 以下四類組成：治理類、工程技術(shù)類、工程施工類和后勤保證類。第一部分 HD 公司績效考核現(xiàn)狀及存在咨詢題HD 公司原有考核仍未擺脫傳統(tǒng)人事考核模式， 考核側(cè)重于職能等級評 定，從而為獎金的發(fā)放提供依據(jù)。要緊存在以下咨詢題：一、考核的目標(biāo)設(shè)定不合理 考核目標(biāo)的設(shè)定是績效治理的核心咨詢題。所謂考核目標(biāo)的設(shè)定確實 是通過考核要解決什么咨詢題，要實現(xiàn)什么目標(biāo)。1、考核目標(biāo)定位過于

2、狹窄。 考核的最要緊目的是為了年終獎金的分配， 考核的其他作用全然得不到體現(xiàn)。定位過于狹窄的考核方式使得許多考核 結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時刻和人力物力。同時公司將考核 目標(biāo)集中定位于一種確定利益分配的工具，這確實會對職員帶來一定的鼓 舞，但也會從某種程度上使得考核在職員心目中是一種負面的消極形象， 從而產(chǎn)生心理上的壓力。2、職員專門少參與績效目標(biāo)的制定。公司當(dāng)前的考核目標(biāo)要緊由考核 人員單方面制定，職員只是被動地同意考核目標(biāo)，導(dǎo)致一旦目標(biāo)遇到障礙， 職員多半會查找一些理由推托。二、考核指標(biāo)設(shè)置缺乏針對性1、績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效考核指 標(biāo)是考核中一個重

3、要同時也是比較難于解決的咨詢題。 HD 公司對不同崗 位、不同工作類型職員績效考核所設(shè)計的考核表格區(qū)分度專門小。對治理 人員績效考核所設(shè)計的表格對其治理能力考核指標(biāo)的設(shè)計更加缺乏。由于 治理者是腦力勞動者，本身工作具有難度量的性質(zhì)，專門難定出合理的定 量指標(biāo)是一個緣故，便更重要的緣故是缺乏對治理人員的工作要求和崗位 特色進行分析。2、指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)硬化和主觀化。對一些指標(biāo)的衡量，主管人員往往依 靠對該職員主觀印象好壞進行打分，缺乏客觀依據(jù)。三、考核結(jié)果使用不全面1、考核重結(jié)果輕過程?？冃Э己耸菍崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段，也是營造、 強化企業(yè)核心價值觀的載體。目前 HD公司在績效考核過程中過于看重最 終結(jié)

4、果，而忽略結(jié)果實現(xiàn)的過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心 能力的培養(yǎng)和進展，不利于企業(yè)的連續(xù)健康進展。專門是年終考核對考核 結(jié)果的重視僅僅局限于對獎金分配這一集中作用上，而對考核其他結(jié)果的 利用卻專門不充分。2、與考核結(jié)果有關(guān)的收入分配方式存在偏差。為企業(yè)收入分配提供科學(xué)依據(jù)是績效考核的作用之一，而HD公司是國有性質(zhì)的企業(yè)，長期以來存在治理程序行政化的傾向，治理者酬勞與其 業(yè)績低有關(guān)，一般職員酬勞與其業(yè)績低有關(guān)，公司在分配上還不能完全體 現(xiàn)能者多勞，績效優(yōu)先，多勞多得的原則。公司在勞動力價值和價格方面 顯現(xiàn)了背離，這具體表現(xiàn)在分配上的平均主義仍沒有完全打破，績效考核 與個人工作脫節(jié)。體現(xiàn)不

5、出對績效和知識的重視，這些分配上的不合理現(xiàn) 象，往往挫傷了專業(yè)骨干的主動性。四、未形成與績效治理相配套的政策、制度支持HD公司的著眼點過于集中放在績效考核本身，沒有將績效考核放在 績效治理體系中考慮，也未關(guān)注其他有關(guān)政策，因此顯現(xiàn)了諸如考核過程 中各個部門相互推委、職員對考核走過場等現(xiàn)象?？冃Э己耸且环N防止績 效不佳和提升績效的工具，是由上級和職員以共同合作的方式來完成的。 這就需要上級和職員之間連續(xù)的雙向溝通。同時績效考核本身就融合了企 業(yè)的文化和戰(zhàn)略，其有效運用，還須與企業(yè)的其他策略和政策結(jié)合起來， 在時刻上、空間上和職員之間取得一致性，才能有的放矢，發(fā)揮主動作用?？傊?，HD公司目前的績效

6、治理在考核制度、 考核過程和考核結(jié)果方面 均存在不足。咨詢卷調(diào)查顯示：職員對目前的績效治理的成效表示不太認可，不認 可率達75.2%，如圖：7.0%27.4%17.8%第二部分 HD公司的績效體系設(shè)計在前面我們差不多對HD公司績效體系存在的咨詢題進行了分析，在H D公司高層領(lǐng)導(dǎo)的大力推動下，HD公司績效考核工作小組重新構(gòu)建基于明 晰的企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核體系。一、實行分層分類的績效考核為實現(xiàn)有效的績效治理，考核應(yīng)具有針對性，按照各部門、單位、職 員的工作性質(zhì)不同，應(yīng)采取不同的考核方式。HD公司屬國家大一型施工企 業(yè)，業(yè)務(wù)成長要緊圍繞一個個項目來開展，按照這種狀況，對HD公司的考核要緊分為三個層次

7、三大類，三個層次為公司、部門和團隊（含從事工 程治理的項目經(jīng)理部和從事工程施工的專業(yè)公司）及職員個人，三大類為 公司本部各部門（含市場開發(fā)部門）、項目經(jīng)理部內(nèi)部考核和專業(yè)公司內(nèi)部 考核。二、突出量化、注重業(yè)績以目標(biāo)考核為主的考核指標(biāo)設(shè)計在對HD公司進行新的考核指標(biāo)設(shè)計時，借鑒了平穩(wěn)記分卡的思路， 從領(lǐng)導(dǎo)班子、部門（團隊）和職員三個層次分財務(wù)類、內(nèi)部運營類、顧客 類和學(xué)習(xí)進展類四個方面設(shè)定指標(biāo)。如項目經(jīng)理部設(shè)定財務(wù)類的成本及利 潤指標(biāo)，內(nèi)部運營類的安全、質(zhì)量、工期、機具治理等指標(biāo)，顧客類的業(yè) 主中意度指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長類的職員成長指標(biāo)等，每一個指標(biāo)按照需要設(shè)定 二、三級下級分解指標(biāo)。為便于操作，每個

8、指標(biāo)設(shè)定講明性的指標(biāo)詞典， 按照不同的指標(biāo)性質(zhì)采納如一、二維量表評判法、統(tǒng)計與強制定位法、力口 減分法和反考法等進行講明。指標(biāo)詞典示例如下：指標(biāo)講明指標(biāo)名稱機具完好率指標(biāo)定義測量目的考核項目部機具檢查完好狀況指標(biāo)性質(zhì)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)季度指標(biāo)年度指標(biāo)子項目權(quán)重范疇指標(biāo)考核途 徑指標(biāo)考核方 法減分法運算公式備注季度、年度均采納此評分標(biāo)準(zhǔn)，從總項目中減分。數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源項目治理部數(shù)據(jù)核對數(shù)據(jù)收集人力資源部統(tǒng)計周期季度年度評 分 依 據(jù)完 好 狀 況一、二類 設(shè)備完好 率達至U80%X上，一、二類設(shè)備 完好率達到75-80%,一、二類設(shè)備 完好率達到70-75%,一、二類設(shè)備 完好率達到60-70%,一

9、、二類設(shè)備完 好率達到 60% 下，扣 分 標(biāo) 準(zhǔn)0每降一百分點，減1分每降一個百 分點，減1.5 分每降一個百 分點，減2分，低于60%下，機 具治理這一總考 核指標(biāo)項得分為0（一票否決）三、績效考核流程綜述HD考核包括績效打算、績效輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用和績效分析幾個環(huán)節(jié)。流程如下表所示：子流程子流程描述輸出結(jié)果時刻結(jié)點1績效打算考核者和被考核者雙方對后者應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通， 并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議的過程目標(biāo)責(zé)任書考核周期開始之前2績效輔導(dǎo)在考核周期中為使下屬或下屬部門達成績效目標(biāo)而進行的輔導(dǎo)績效目標(biāo)回憶與跟蹤考核進行中對實際績效與打算績效間差異的正式述職報告書、3

10、績效評估評估，目的在于探尋如何改進和提升今績效面談記錄考核周期終止后后的績效表、4結(jié)果應(yīng)用將考核結(jié)果應(yīng)用于工資、績效獎金、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)進展等考核結(jié)果處理與分級績效評估后5績效分析對本周期績效治理的全程進行評判和 分析，作為改進下一周期工作的指導(dǎo)績效分析報告績效評估后1、績效打算的制定績效打確實是考核雙方對被考核者應(yīng)有的工作表現(xiàn)、能力及結(jié)果進行 溝通并落實為正式協(xié)議的過程?？冃Т蛩愕牟畈欢嘁匕ǎ嚎己酥笜?biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值和考核周期，績效打確實是整個績效治理循環(huán)的起點。本績 效治理方法中，按照考核周期將績效打算分為年度績效打算和月度績效打 算?？冃Т蛩懔鞒瘫碜恿鞒套恿鞒堂枋鲚敵鼋Y(jié)果1確定指標(biāo)結(jié)

11、構(gòu)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作目標(biāo)、工作能力三類指標(biāo)所占的權(quán)重被考核者指標(biāo)結(jié)構(gòu)2選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作目標(biāo)考核者在人力資源部的協(xié)助下按照 業(yè)績指標(biāo)庫 選取被考核者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并提出重點工作 目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作目標(biāo)3分配指標(biāo)權(quán)重按照所選指標(biāo)的重要性進行排序，并確定各指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)目標(biāo)值討論表4擬定期望目標(biāo)值人力資源部、打算預(yù)算部、總經(jīng)理工作部、財務(wù) 部等部門提供有關(guān)信息和數(shù)據(jù)，協(xié)助考核者，初 步擬定各考核指標(biāo)的期望目標(biāo)值。指標(biāo)目標(biāo)值討論表5績效打算初次溝通考核者將指標(biāo)目標(biāo)值討論表分發(fā)至各部門，與被考核者進行初次溝通，研究討論。達成初步共識。指標(biāo)目標(biāo)值討論表6績效打算確認組織績效打算

12、討論，雙方共冋確認目標(biāo)責(zé)任書，考核者、被考核者各留存一份。指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值2、進行有效的績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是在考核周期中為使下屬達成績效目標(biāo)而進行的輔導(dǎo)?？冃?輔導(dǎo)包括工作輔導(dǎo)和月度回憶兩種形式。通常，工作輔導(dǎo)能夠在績效考核周期內(nèi)的任何時候進行，按照輔導(dǎo)的 內(nèi)容和側(cè)重點能夠分為三類：關(guān)于完成工作所需知識及能力較缺乏的部門, 需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，關(guān)心其把要完成的工作分解為具體的步驟, 并跟蹤完成情形。關(guān)于具有完成工作的有關(guān)知識和技能，然而遇到困難或 咨詢題的部門，需要給予方向性的指引。對具有較完善的知識和專業(yè)化技 能，而且任務(wù)完成順利的部門，應(yīng)該給予鼓舞和連續(xù)改進的建議。月度回憶能夠明白得

13、為一次較正式的跟蹤指導(dǎo)，以確保各部門能完成 或超越既定的績效指標(biāo)和工作打算。在此上級人員并非擔(dān)任一種裁判的角 色來判不下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)教練員的角色關(guān)心下屬取得成功。 有效地進行月度回憶是上級關(guān)心下級完成績效目標(biāo)和培養(yǎng)其持續(xù)成長的具 體體現(xiàn)形式。3、績效結(jié)果的統(tǒng)計與評估在考核期未要進行績效評估，績效評估是對實際績效與打算績效間差 異的正式評估，目的在于通過統(tǒng)計分析、溝通討論來探尋持續(xù)改進和提升 工作績效的方法和途徑?？冃гu估包括以下差不多工作：數(shù)據(jù)統(tǒng)計、績效 分數(shù)運算和績效面談等。關(guān)于量化型的指標(biāo)及工作任務(wù)的評判標(biāo)準(zhǔn)較為明確的，可依據(jù)實際完 成情形打分。關(guān)于較難規(guī)定評判標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)，

14、可采納五等評分法進行 評判，即對每一項的工作任務(wù)給出 S、A、B、C、D五個評判等級，每個等 級自動對應(yīng)一定的分數(shù)。具體見下表：評判級不標(biāo)準(zhǔn)描述賦分S任務(wù)完成情形全面超出預(yù)期130-150A任務(wù)完成情形較好，部分超出預(yù)期100-130B任務(wù)完成，質(zhì)量一樣80-100C任務(wù)未完成，但差距不大50-80D任務(wù)完成不足一半，或質(zhì)量較差0-50考核期末，考核者與被考核者必須進行績效面談，績效面談必須有書 面記錄，填寫績效面談記錄表。績效面談的內(nèi)容包括討論年度績效目標(biāo)的完成情形、對被考核者的綜 合表現(xiàn)達成雙方一致的看法、使被考核者認識到自己的優(yōu)點和成績并連續(xù) 發(fā)揚、指出被考核者有待改進的方面，并提供必要

15、的支持和關(guān)心和制定有 效、合理的績效改進打算等。4、考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)果要緊應(yīng)用在績效工資、職級、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)進展中 等環(huán)節(jié)。（1）、績效考核結(jié)果與工資的掛鉤。在實施新的績效治理制度之前，HD公司差不多實行了新的崗位薪點工資制.職員績效與薪酬掛鉤要緊有兩方 面：一方面決定職員月度績效工資。職員月度績效工資=績效工資基數(shù)X 績效考核系數(shù)另一方面是職職員資級不的升降。每個崗位都有對應(yīng)的薪級序列，職位評估得出的薪級為標(biāo)準(zhǔn)級，每個崗位的薪級序列為標(biāo)準(zhǔn)級士 2級，依據(jù)考 核結(jié)果在該薪級序列中進行職級的升降。調(diào)整情形如下表所示：上升程度升級保持降級升一級升兩級降一級降兩級要求優(yōu)秀杰出稱職差不多稱

16、職不稱職（2）、考核結(jié)果的其它應(yīng)用：考核結(jié)果隊用于調(diào)薪外，還能夠用于 進改進下一周期的工作、作為專門獎、福利、等等其他形式獎勵的 依據(jù)、作為晉升、降職、異動、剔除的依據(jù)和作為治理者職業(yè)進展 的依據(jù)等。5、績效分析績效分析是指對本周期績效治理的全過程所進行的評判和分析。績效 分析的內(nèi)容包括兩個方面：（1）績效診斷：對本周期內(nèi)完成較好以及完成較差的績效目標(biāo)進行分 析，找出目標(biāo)完成較好與較差的緣故，作為各部門下一周期的改進目標(biāo)；（2）績效治理技術(shù)評判：要緊是對本周期內(nèi)的績效治理流程是否規(guī)范 性、指標(biāo)的設(shè)計是否科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定是否合理性、數(shù)據(jù)的采集與處 理是否準(zhǔn)確性、考核結(jié)果是否真實性和考核結(jié)果是

17、否與企業(yè)整體表現(xiàn)一致 性等進行評判。第三部分 此次績效治理體系設(shè)計分析HD 公司此次績效治理體系的設(shè)計要緊解決了幾個咨詢題， 第一是對績 效考核目標(biāo)進行了科學(xué)的定位。該體系要求績效目標(biāo)的制定要從企業(yè)所處 的內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略動身，以目標(biāo)治理為中心，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 層層分解使職員明確個人目標(biāo)，確認自身權(quán)限內(nèi)的工作重點及需要達到的 工作目標(biāo)，運用目標(biāo)治理設(shè)置的各目標(biāo)方向高度一致，自下而上，層層保 證。職員可從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變成主動的參與者，充分調(diào)動其工作的主動 性和制造性，這就改變了以往公司制定績效考核目標(biāo)覆蓋面較為狹窄的缺 陷。第二是績效治理過程中強調(diào)溝通。以往的績效治理處于治理層全權(quán)負 責(zé)，一樣職員參與程度低的狀態(tài)。所謂考核只是考核期末由考核者單方面 為被考評者打分，并沒有為達成績效目標(biāo)主管對職員進行的輔導(dǎo)，因此職 員不明白自己的績效狀況，從而無法采取措施改進和提升工作績效?，F(xiàn)行 的績效考核體系則強調(diào)考核全過程中的考核者與被考核者充分溝通以達成 工作績效目標(biāo)。第三是考核結(jié)果得以充分利用