永輝超激勵機制

1、永輝超市激勵機制 永輝超市的激勵機制精華所在正是留住人才， 激發(fā)員工積極性， 把薪酬和績效掛鉤， 把門店 的利益和個人目標(biāo)一致化。 整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行 業(yè)員工的流動性更是高的要命。 永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)， 當(dāng)一名一線員工每個月只有 2000 多元的 收入時，他們可能剛剛溫飽， 根本就沒有什么干勁， 每天上班事實上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘” 而已。 顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容， 這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實體零售業(yè)來說， 更是一個巨大 的問題。 如果一線員工是一種當(dāng)一天和尚敲一天鐘的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會

2、出現(xiàn) 往一邊丟、往那一砸的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān) 系。 受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市 造成影響。 超市員工怠工的原因 激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶， 既包括維系老顧客， 又包含吸 引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”， 也就是員工，尤其是一線員工。 盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”， 但他們對消費者的購買、 購買行為有著不小的影響： 如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話， 那么內(nèi)部員工的意義是， 他們到底是讓 80% 客戶能多買一點， 還 是讓 80% 客戶少買一點。

3、可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的： 1、單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負擔(dān)，影響超市盈利； 2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。 比如永輝超市在全國有 6 萬多名員工，假如每人每月增加 100 元的收入，永輝一年就要多 付出 7200 多萬元的薪水大概 10% 的凈利潤。 況且，100 元對于員工的激勵是極小的， 效果更是短暫， 總不能每隔幾個月就全員提薪 100 元吧。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引 更多消費者的購買），所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命。 永輝采用的機制：

4、員工不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任；根據(jù)價值進行多次利益分配；靈 活退出、晉級制度；通常與法律風(fēng)險無關(guān)；關(guān)注團隊與個人的價值貢獻 ;注重自身價值、人脈、資 源。 永輝激勵制度的細節(jié) 永輝在品類、柜臺、部門達到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后， 由企業(yè)和員工進行收益分成 其中，對于一些店鋪 （主要是精品店 ），甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費額的要求?！霸诜殖杀壤?面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過?！?這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己 提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報。 另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛

5、利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要 的成本浪費 ，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的 成本就是所謂的“節(jié)流”， 這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過 30%的情況下， 永輝超 市只有 4%-5% 損耗率的原因 在此經(jīng)營制度下，永輝的放權(quán)還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是 由員工組的所有成員決定的你當(dāng)然可以招聘 10 名員工，但是所有的收益大家是共同分享的 這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁 在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不 說，員工

6、的流失率也有了顯著的降低。 很少有領(lǐng)導(dǎo)人會承認是自己的戰(zhàn)略錯了，他們往往把問題歸結(jié)于執(zhí)行。戰(zhàn)略問題執(zhí)行化不但 讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。 收益分配 1、一線員工獲得收益的方式： 出錢投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價值 出力貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值 2、一線員工的收益規(guī)則： 第一部分：貢獻收益 60% 第二部分：投資收益 30% 第三部分：二次分配 10% 將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分 以貢獻價值作為分配依據(jù)，若實際增量值為利潤 250 萬元，每份實際可得分紅 =5000 元， 每份平均分紅率 = 83

7、.33 ，但實際分配時，以價值分為依據(jù)。 例如：第一輪員工的總分值為 400 分，總經(jīng)理個人的價值分為 90 分，而人事經(jīng)理的價值分 為 13 分。 總經(jīng)理實際分紅 =750000/400 x90=168750 元； 個人收益率 =168750/(18x6000)=156.25 ； 人事經(jīng)理實際分紅 =750000/400 x13=24375 元； 個人收益率 =24375/(6x6000)=67.71 。 設(shè)定特別加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強化對合伙人的價 值挖掘及相關(guān)約束。 中途有員工退出或進入怎么辦？ 按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補償；考慮新的員工加入

8、給予補充；無論是退出的份數(shù)， 還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；中途新進入的員工，根據(jù)加入時間核算個 人合伙分紅。 永輝執(zhí)行效果 2014 中國版財富 500 強榜單中，零售企業(yè)共有 31 家，其中永輝超市以營收 305.43 億元領(lǐng) 銜超市業(yè)態(tài)。 數(shù)據(jù)顯示，近 3 年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進， 從 2012 年的 224 名，到 2013 年的 197 名，今年已經(jīng)是第 176 名，其營收增長率超過 20 ，利潤率也從 2013 年的 2提升到 2014 年的 2.3% ，在整個超市行業(yè)凈利率僅不足 1%的困局之下，永輝超市的利 潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個行業(yè) 這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的， 而這些創(chuàng)新也不僅僅是 其