供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)外包

1、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)外包傳統(tǒng)縱向一體化模式差不多不能適應(yīng)目前技術(shù)更新快、投資成本 高、競(jìng)爭(zhēng)全球化的制造環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價(jià)值生產(chǎn)模式，更強(qiáng) 調(diào)速度、專門知識(shí)、靈活性和革新。與傳統(tǒng)的縱向一體化操縱和完成所有 業(yè)務(wù)的做法相比，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中企業(yè)資源于通過(guò)認(rèn)真選 擇的少數(shù)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)，也確實(shí)是集中在那些使他們真正區(qū)不于 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能和知識(shí)上，而把其他一些盡管重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能 外包給世界范疇內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。從而使 自己企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作提升到世界級(jí)水平，而所需要的費(fèi)用則與目前的開(kāi)支 相等甚至有所減少，同時(shí)還往往能夠省去一些巨額投資。

2、更重要的是，實(shí) 行業(yè)務(wù)外包的公司顯現(xiàn)財(cái)務(wù)苦惱的可能性僅為沒(méi)有實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司的三 分之一。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來(lái)為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的 核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生了全然的變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心 業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈） 。企業(yè)運(yùn) 作與治理也操縱導(dǎo)向轉(zhuǎn)為關(guān)系導(dǎo)向。在供應(yīng)鏈治理環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由縱向一體化的程度高 低來(lái)衡量，而是由企業(yè)積聚和使用的知識(shí)為產(chǎn)品或服務(wù)增值的程度來(lái)衡量。 企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過(guò)利用其他企業(yè)的資源來(lái)補(bǔ)償 自身的不足，從而變得更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。據(jù)美國(guó)財(cái)寶雜志報(bào)道，目前全 世界年收入在 5 000 萬(wàn)美

3、元以上的公司，都普遍開(kāi)展了業(yè)務(wù)外包，鄧百氏 公司的 1998 年全球業(yè)務(wù)外包研究報(bào)告表明，全球年?duì)I業(yè)額在 5 000萬(wàn) 美元以上公司在 1998 年業(yè)務(wù)外包的開(kāi)支上升 27%，比 1997年業(yè)務(wù)外包的 總開(kāi)支增加近 2350 億美元。盡管業(yè)務(wù)外包的速度在迅速加快，但沒(méi)有跡象表明現(xiàn)在差不多達(dá) 到頂峰。迄今為止，全球的所有業(yè)務(wù)外包活動(dòng)，約有 60%集中在美國(guó)。 199 8 年，該地區(qū)的業(yè)務(wù)外包開(kāi)支增加 21%，即增加 250 億美元，達(dá)到 1410 億 美元，而上年的增長(zhǎng)率卻只有 15%。與此同時(shí)，歐洲的業(yè)務(wù)外包活動(dòng)也在 增加，其中最活躍的是英國(guó)、法國(guó)、意大利和德國(guó)。事實(shí)上，歐洲這方面 開(kāi)支的增長(zhǎng)

4、速度比美國(guó)還要快，增長(zhǎng)率達(dá) 34%。到 1999 年初，歐洲的業(yè)務(wù) 外包開(kāi)支差不多超過(guò) 920 億美元。一、業(yè)務(wù)外包的緣故業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上 最好的，如果這又不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果這種活動(dòng)不至于與客戶 分開(kāi)，那么能夠把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。也確實(shí)是講，第 一確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上，然后將剩余的其他企業(yè)活動(dòng)外包給最好的專業(yè)公司。 供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個(gè)增值的決策過(guò)程，如果企業(yè)能以更低 的成本獲得比自制更高價(jià)值的資源，那么企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包。以下是促使 企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包的緣故。

5、1. 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)能夠通過(guò)外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因 素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過(guò)資源外向配置，與 外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)能夠變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部 環(huán)境。2. 加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)的形式企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)企業(yè)專門多的時(shí)刻，同時(shí)獲得效益也要專門長(zhǎng) 的時(shí)刻，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，能夠關(guān)心企業(yè)專門快解決業(yè) 務(wù)方面的重構(gòu)咨詢題。3. 企業(yè)難以治理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能 企業(yè)能夠?qū)⒃趦?nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，然而這種方法 并不能完全解決企業(yè)的咨詢題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更 加難以操縱。在這種時(shí)候，企業(yè)必須花時(shí)刻去找到咨詢題的癥結(jié)所

6、在。4. 使用企業(yè)不擁有的資源如果企業(yè)沒(méi)有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、 設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。這是企業(yè)臨時(shí)外包的緣故 之一，然而企業(yè)必須同時(shí)進(jìn)行成本 /利潤(rùn)分析，確認(rèn)在長(zhǎng)期情形下這種外包 是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。5. 降低和操縱成本，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更廉價(jià) 的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識(shí)，因而他們能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益，同時(shí)情愿通過(guò)這 種方式獲利。企業(yè)能夠通過(guò)外向資源配置幸免在設(shè)備、技術(shù)、研究開(kāi)發(fā)上 的大額投資。二、業(yè)務(wù)外包的咨詢題成功的業(yè)務(wù)外包策略能夠關(guān)心企業(yè)降低成本、提升業(yè)務(wù)能力、改 善質(zhì)量、提升利潤(rùn)率和

7、生產(chǎn)率。然而它也同時(shí)會(huì)遇到一些咨詢題。第一，業(yè)務(wù)外包一樣能夠減少企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時(shí)可能 增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須持續(xù)監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立 穩(wěn)固長(zhǎng)期的聯(lián)系。另一個(gè)咨詢題來(lái)自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會(huì)擔(dān)憂 失去工作。如果他們明白自己的工作被外包只是時(shí)刻咨詢題的話，就可能 會(huì)使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績(jī)下降，因?yàn)樗麄儠?huì)失去對(duì)企業(yè)的信心，失 去努力工作的動(dòng)力，導(dǎo)致更低的業(yè)績(jī)水平和生產(chǎn)率。另一個(gè)關(guān)于職員的咨 詢題是企業(yè)可能期望獲得較低的勞動(dòng)力成本。越來(lái)越多的企業(yè)將部分業(yè)務(wù) 轉(zhuǎn)移到不發(fā)達(dá)國(guó)家，以獲得廉價(jià)勞動(dòng)力以降低成本。企業(yè)必須確認(rèn)自己在 這些地點(diǎn)并沒(méi)有與當(dāng)?shù)厮狡钐螅?/p>

8、同時(shí)必須確認(rèn)企業(yè)的聘請(qǐng)工作在當(dāng) 地公眾反應(yīng)是否消極。公眾的反應(yīng)關(guān)于企業(yè)的業(yè)務(wù)、成本、銷售有專門大 阻礙。許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因?yàn)楹雎粤艘陨献稍冾}的存在，同時(shí) 也是因?yàn)闆](méi)有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資源配置。再一個(gè)緣故確實(shí)是沒(méi) 有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情形，過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期效益。三、業(yè)務(wù)外包的要緊方式在實(shí)施業(yè)務(wù)外包活動(dòng)中，確定核心競(jìng)爭(zhēng)力是至關(guān)重要的。因?yàn)樵?沒(méi)有認(rèn)清什么是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之前，從外包中獲得的利潤(rùn)幾乎是不 可能的。核心競(jìng)爭(zhēng)力第一取決于知識(shí)，而不是產(chǎn)品。業(yè)務(wù)外包要緊包括以下幾種方式。1.臨時(shí)服務(wù) (Temporary Service) 和臨時(shí)工 (ContractLabor)一

9、些企業(yè)在完全操縱他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的同時(shí)，會(huì)外包一些諸 如自助餐廳、郵件治理、門衛(wèi)等輔助性、臨時(shí)性的服務(wù)。同時(shí)企業(yè)更偏向 于使用臨時(shí)工(指合同期短的臨時(shí)職工) ，而不是雇傭工(指合同期長(zhǎng)的穩(wěn) 固職工)。企業(yè)用最少的雇傭工，最有效地完成規(guī)定的日常工作量，而在有 輔助性服務(wù)需求的時(shí)候雇傭臨時(shí)工去處理。因?yàn)榕R時(shí)工對(duì)失業(yè)的懼怕或酬 勞的重視，使他們對(duì)托付工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，從而提升工作效率。臨時(shí)性服務(wù) 的優(yōu)勢(shì)在企業(yè)需要有專門技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額 工作時(shí)尤為明顯。如此企業(yè)能夠縮減過(guò)量的經(jīng)常性開(kāi)支，降低固定成本， 同時(shí)提升勞動(dòng)力的柔性，提升生產(chǎn)率。2. 子網(wǎng) (Subsidiary Net

10、works)為了奪回以往的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大量的企業(yè)將操縱導(dǎo)向、縱向一體化 的企業(yè)組織分解為獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門或公司，形成母公司的子網(wǎng)公司。就理 論上而言，這些獨(dú)立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、 效率和創(chuàng)新性，同時(shí)，因?yàn)闇p少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風(fēng)的阻礙，他 們能更快地對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境作出反應(yīng)。1980年，IBM公司為了在與蘋果公司的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，將公司的7個(gè)部門分解出去，創(chuàng)立了 7 個(gè)獨(dú)立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有 柔性，能更有效地適應(yīng)不穩(wěn)固的高科技市場(chǎng)，這使得 IBM 迸發(fā)出前所未有 的制造性，最終導(dǎo)致 IBMPC 的偉大成功。3. 與競(jìng)爭(zhēng)者合作 (Collaborat

11、ive Relation with Competitor) 與競(jìng)爭(zhēng)者合作使得兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者把自己的資源投入到共同的任務(wù)(諸如共同的開(kāi)發(fā)研究)中，如此不僅能夠使企業(yè)分散開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)， 同時(shí)，也使企業(yè)能夠獲得比單個(gè)企業(yè)更高的制造性和柔性。專門在高科技領(lǐng)域，要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須盡可能小而有 柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關(guān)系。4. 除核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的完全業(yè)務(wù)外包 (Outsourcing All but theCor eAdvantage)業(yè)務(wù)外包的另一種方式是轉(zhuǎn)包(Subcontrac)合同。在通訊行業(yè)， 新產(chǎn)品壽命周期差不多上不超過(guò)1年，MCI公司確實(shí)是靠轉(zhuǎn)包合同而不是 靠自己開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

12、在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。MCI 公司的轉(zhuǎn)包合同每年都在變換，他們有專門的小組負(fù)責(zé)查找 能為其服務(wù)增值的企業(yè)，從而使 MCI 公司能提供最先進(jìn)的服務(wù)。他的通訊 軟件包差不多上由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的(也確實(shí)是他的核心 業(yè)務(wù))是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。四、全球范疇的業(yè)務(wù)外包在世界經(jīng)濟(jì)范疇內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須在全球范疇內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。 在全球范疇內(nèi)對(duì)原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中獲得競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的一種重要技術(shù)手段。全球資源配置差不多使許多行業(yè)的產(chǎn)品制造國(guó) 的概念變得模糊了。原先由一個(gè)國(guó)家制造的產(chǎn)品，可能通過(guò)遠(yuǎn)程通訊技術(shù) 和迅捷的交通運(yùn)輸成為國(guó)際組裝而成的產(chǎn)品，開(kāi)

13、發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、市 場(chǎng)營(yíng)銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企業(yè)完成 的。例如，通用汽車公司的 Pontiac Le Mans 差不多不能簡(jiǎn)單定義為美國(guó)制 造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動(dòng)機(jī)、車軸、電路是由日本 提供，設(shè)計(jì)工作在德國(guó)，其他一些零部件來(lái)自于臺(tái)灣地區(qū)、新加坡和日本， 西班牙提供廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛(ài)爾蘭和巴貝多完成，其他 一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險(xiǎn)等分不由底特律、紐約、和華盛 頓等地提供。只有大約總成本的 40%成本發(fā)生在美國(guó)本土。全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。國(guó)際運(yùn)輸方面可能 遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額

14、的限制，匯率變動(dòng)及貨 幣的不同也會(huì)阻礙付款的正常運(yùn)作。因此，全球業(yè)務(wù)外包需要有關(guān)人員具 備專業(yè)的國(guó)際貿(mào)易知識(shí)，包括國(guó)際物流、外匯、國(guó)際貿(mào)易實(shí)務(wù)、國(guó)外供應(yīng) 商評(píng)估等方面的知識(shí)。五、業(yè)務(wù)外包與信息技術(shù) 沒(méi)有信息技術(shù)的快速進(jìn)展，就沒(méi)有業(yè)務(wù)外包的迅速普及。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，信息技術(shù)占所有業(yè)務(wù)外包開(kāi)支的大約 28%，幾乎每一家實(shí)行業(yè) 務(wù)外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。美國(guó)有關(guān)部門的 調(diào)查報(bào)告顯示，該國(guó)實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司 1998 年用于信息技術(shù)方面的業(yè)務(wù)外 包開(kāi)支，比上年高出 12%。外包可能性僅次于信息技術(shù)的職能是財(cái)務(wù)和人 力資源治理。只是這兩種職能的平均年度外包開(kāi)支還不到信息技術(shù)部門的 三分