2017年度人力資源狀況分析報告(總11頁

1、2017年度人力資源狀況分析報告為了更好地完善公司的人力資源制度改革，幫助公司人力資源管理走向規(guī)范化、標準化、職業(yè)化，通過有效管理，更大程度提升調(diào)動員工工作積極性。本次人力資源分析主要采用了問卷調(diào)查、員工行為觀察、員工代表溝通交流、整理匯總歷史資料等方法，通過這些方法基本清晰公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對公司在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進行了重點分析，形成了以下報告： 第一部分 公司的人力資源現(xiàn)狀一、 集團總部人力資源結(jié)構(gòu)分析(一) 集團總部現(xiàn)有員工119 人，其中，高層管理人員11人，占9.24%,中層人員 24人，占20.2%,基層84人，占70.6%注：1、 高層：董事長，執(zhí)行總裁，

2、副總裁，總工、總監(jiān)2、 中層：部門經(jīng)理，副經(jīng)理3、 基層：分四類人員l 綜合職能類指行政，財務(wù)，信息，企劃，經(jīng)營管理人員l 生產(chǎn)技術(shù)類指工程、技術(shù)、檢測人員及相關(guān)信息化人員l 造價類指造價部人員及造價信息化人員l 后勤輔助類：司機、廚師、保潔、門衛(wèi)、幫廚(二) 不包括基層后勤輔助類崗位的總部員工現(xiàn)有107人，其中男、女比例如下注：1、 女性職工：主要集中于公司行政部、人資部、經(jīng)營管理部、財務(wù)部和檢測公司。2、 男職工：主要集中于高管，工程管理部、技術(shù)質(zhì)量部3、 后期將在部門員工配置，男女搭配上進行調(diào)整，同時盡量減少集中生育帶來的用工風(fēng)險(三) 高層隊伍結(jié)構(gòu)分析u 高層隊伍的年齡結(jié)構(gòu)良好，平均年

3、齡44歲，年富力強，學(xué)歷結(jié)構(gòu)較合理，全日制第一學(xué)歷均在大專及以上，資質(zhì)上有6人（占55%）持一級建造師證，職稱上36%為高工，18%為中級，18%為助工，28%沒有任何職稱。u 高層隊伍的結(jié)構(gòu)缺陷主要是l 73%的高層是從事項目施工和項目管理出身，司齡10年以上，缺乏專業(yè)的企業(yè)管理方面的訓(xùn)練，在11名高層中只有2名是在2012年通過社會招聘引進的，有一定現(xiàn)代化企業(yè)管理經(jīng)歷。l 高層人員的職稱和資質(zhì)匹配度不足以應(yīng)對企業(yè)發(fā)展需求(四) 中層隊伍結(jié)構(gòu)分析u 中層隊伍的平均年齡是38.7歲，年齡結(jié)構(gòu)如下：1、優(yōu)勢是：中青年3040歲偏多，既有一定工作經(jīng)歷，同時渴望突破成長，有一定工作執(zhí)行力和指導(dǎo)力。2

4、、劣勢是：40歲以上人員偏多，使整體結(jié)構(gòu)略顯老成，因為中層是公司高層梯隊人才的來源，是公司各項工作具體指導(dǎo)和推進的一個層級，對人才的創(chuàng)新力、執(zhí)行力學(xué)習(xí)力及進取精神都有一定要求。員u 中層隊伍的工齡結(jié)構(gòu)分析：現(xiàn)有人員中54%是在2010年改制后通過社會招聘引進的，優(yōu)勢在于這批人即擁有一定的新知識和新技能，又有較好的工作經(jīng)驗，同時劣勢是缺乏對建筑行業(yè)的認知。其余在改制前入職人員，其在中恒工作時間均超過10年，企業(yè)忠誠度較高，同時缺乏的是專業(yè)的職業(yè)化訓(xùn)練和素養(yǎng)。u 中層隊伍的第一學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：本科占29%,大專占46%，中專以及下占25%。通過函授或其它在職教育形式，90%大專及以下學(xué)歷的員工有提升

5、，獲得大專及上學(xué)歷，同時還有二名中層獲取MBA碩士學(xué)歷。u 中層隊伍的職稱和資質(zhì)結(jié)構(gòu)分析：職稱上8%為高工，13%為中級，17%為助工，62%還未獲得任何職稱。資質(zhì)上有8位（33%）中層獲得一級建造師。缺陷是：職稱和資質(zhì)持有率太低，有待提升。 (五) 基層隊伍結(jié)構(gòu)分析u 基層隊伍的平均年齡是30.6歲，具體占比如下：注：1) 年齡大于40歲的主要體現(xiàn)在后勤崗位、及檢測崗位，均是公司改制前在職的老員工2) 年齡25歲以下，及2530歲這二層的員工將成為未來中層梯隊人才的來源，他們的沖勁和創(chuàng)新將給公司帶來一股工作新風(fēng)氣3) 年齡在3040歲的員工多為老員工，均已是部門資深員工，穩(wěn)定度較高，只是發(fā)展

6、潛力有限。u 基層隊伍的第一學(xué)歷結(jié)構(gòu)如下：注：1、 學(xué)歷在中專及以下的員工主要分布在行政部(占40%)及檢測公司（15%），工程部，造價部，主要是公司原在編老員工2、 工程和造價類學(xué)歷低員工后期有通過在職繼續(xù)教育和函授形式獲取大專學(xué)歷3、 缺陷：員工專業(yè)知識欠缺，職業(yè)素養(yǎng)有待提升u 基層隊伍工齡結(jié)構(gòu)分析分析：1、2012年是公司在調(diào)整發(fā)展過程中擴張了很多新生力量，各個部門都有，是給公司老員工帶來一定影響力和沖擊的，2013年應(yīng)對這批新生軍更多關(guān)注和引導(dǎo)融入2、13年的員工是值得關(guān)注的一批員工，為公司在改制后通過社會招聘選拔而來，關(guān)注他們的成長和業(yè)績3、35年和58年的員工是經(jīng)歷了公司最近十年飛

7、躍發(fā)展的員工，也是得到鍛煉的一批員工，關(guān)注他們的成就感和職業(yè)發(fā)展4、8年以上的為公司老員工，忠誠度高，按部就班多，想法少，2013年管理重點在于激發(fā)他們的工作正能量u 基層隊伍的職稱和資質(zhì)結(jié)構(gòu) 目前公司總部84名基層員工中只有3人有國有中級工程師，有14人是助工，其它人無任何職稱，資質(zhì)方面只有1人持一級建造師證，大部分基層員工都無建造師證（部分老員工所持二級臨時按國家政策在具體經(jīng)營方面無太大用處），這意味著這部分員工將是未來公司一級建造師新增的空間和來源。二、 事業(yè)部及各辦事處、分公司經(jīng)營體系人力資源結(jié)構(gòu)分析1. 公司的業(yè)務(wù)量和收入取決于公司經(jīng)營體系的人員業(yè)務(wù)水平，目前公司經(jīng)營類人員共計71人

8、，包括6大事業(yè)部（江西、成都、西部、長三角、珠三角、環(huán)渤海），其中事業(yè)部總經(jīng)理、副經(jīng)理有9人，辦事處經(jīng)營代表32人，分公司業(yè)務(wù)代表24人，江西事業(yè)部經(jīng)營崗6人。2. 經(jīng)營體系人員平均年齡30.6歲，其中30歲以下占61%,年齡結(jié)構(gòu)相對是比較合理的，具體如下：分析：1. 公司這樣的年齡結(jié)構(gòu)在市場開拓與發(fā)展進程中，可以充分發(fā)揮出了年輕人的沖勁和經(jīng)驗豐富的老員工的穩(wěn)重，管理重點是“老帶青”，發(fā)揮各自特長3. 現(xiàn)有經(jīng)營人員第一學(xué)歷專業(yè)是工民建的占40%，其余60%主要是管理類和綜合類，沒有市場營銷類。4. 經(jīng)營體系人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：中專及以下學(xué)歷占40%,大專學(xué)歷占50%，本科學(xué)歷占10%，相對學(xué)歷

9、普遍偏低，有待提升體系人員的整體素質(zhì)。5. 經(jīng)營人員的司齡結(jié)構(gòu)分析：分析：4、 作為公司最重視的市場體系，人員在每個年度的補充相對是較平均的5、 經(jīng)營體系人員隨著成長年度不同，顯現(xiàn)出的業(yè)務(wù)長短板各有不同，可以進行素質(zhì)和能力測評，對經(jīng)營人員認證等級6、 重新配置經(jīng)營人員，“老帶新”6. 經(jīng)營人員的職稱和資質(zhì)結(jié)構(gòu)分析：目前在71名經(jīng)營人員中只有7人有國有工程師，5人為助工，其余均無職稱，資質(zhì)方面只有3人有一級建造師。鼓勵經(jīng)營人員也參與一建培訓(xùn)，帶證招投標，更方便工作。三、 自營項目人員結(jié)構(gòu)分析1、 目前公司有四大自營項目：即富源花園項目、青山湖公租房項目、方大上上城項目、九江皮草城、永修農(nóng)貿(mào)市場。

10、共有163人，其中實、見習(xí)人員36人。2、 自營項目人員的年齡結(jié)構(gòu)：平均年齡在34歲注：1. 自營項目人員的年齡結(jié)構(gòu)是“二頭大，中間小”，從人員培養(yǎng)和管理角度來講不是很合理2. 造成這種情況的主要原因在于自營項目人員有較多內(nèi)部推薦和關(guān)系人員，而這二類人主要來源于就是過去項目工地上接觸過的有經(jīng)驗的人員，以及這些人員的小孩或有關(guān)系的晚輩3、 人員司齡結(jié)構(gòu)95%都是1年以內(nèi)，因為自營項目為2012年才開始發(fā)展，除少部分管理人員是從公司老員工中選取外，其余均為公司或項目新招人員，各項目的團隊還在初期建設(shè)中，也不是很穩(wěn)定。4、 人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)：注：1. 項目人員學(xué)歷相對偏低，主要集中在年齡較大的 水電工、

11、現(xiàn)場管理崗位人員，另外勞務(wù)公司安排到項目上的現(xiàn)場管理實習(xí)人員大部分是中專畢業(yè)5、 自營項目人員職稱和資質(zhì)結(jié)構(gòu)分析：目前項目上人員的職稱情況和資質(zhì)情況都不是很理想，前面也分析了項目上年齡層是二頭大、中間小，年齡超過40歲的而未持證的人員，現(xiàn)在要重新通過考試取證，十分有困難，主要是實踐經(jīng)驗豐富而理論知識欠缺，年齡小于25歲的，可能書本知識能背下，但又欠缺實踐經(jīng)驗，所以同樣難以通過。只能先著手完善年齡小于25歲員工的五大員證和二級證，同時對中間那部分2535歲的員工鼓勵他們?nèi)⒓右唤ㄅ嘤?xùn)和取證。四、 聯(lián)營項目人員結(jié)構(gòu)分析（包括鷹潭BT、半山半城、贛州國光）1、 聯(lián)營項目：所有非自營項目，不論哪種承包

12、模式，均計為聯(lián)營項目，目前共計107人。2、 聯(lián)營項目人員年齡結(jié)構(gòu)：平均年齡34歲分析：1. 外派聯(lián)營項目人員相對要求要年富力強，即有一定項目工作經(jīng)驗，又相對穩(wěn)定，所以年齡層在2540間比較合適2. 現(xiàn)有年齡結(jié)構(gòu)各段較平均，部分年紀超過40歲在現(xiàn)在項目完工后計劃將不再安排，逐步淘汰。3、 人員司齡結(jié)構(gòu)：分析：1. 現(xiàn)有人員司齡結(jié)構(gòu)中3年以下的占了76%2. 一方面主要是因為以前公司對外派項目人員的培育、留用工作未重視，造成流失率較大，所以短期員工多3. 另一方面是因為公司最近二年項目新增良好，人員需求極速增加4、 學(xué)歷結(jié)構(gòu)：聯(lián)營項目人員本科學(xué)歷只占10%，大專學(xué)歷占28%，其余均為中專及以下學(xué)

13、歷，普遍學(xué)歷偏低。5、 職稱和資質(zhì)結(jié)構(gòu)：普遍只有五大員類證書，16人有中級職稱，一級建造師只有1人，二級建造師17人，其它均是無職稱無建造師證的。這類人員將是2015年必須參與一建培訓(xùn)和取證的人員。但通過電話訪談，大部分外派人員擔心的是考試時因工作等原因無法參與，需要總部統(tǒng)籌規(guī)劃安排。第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷 總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史原因、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發(fā)展。一、 公司人力資源管理理念方面存在的問題 (一) 公司對人

14、力資源沒有足夠的認識 公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。(二) 公司管理層還未完全樹立人力資本投資觀表現(xiàn)為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊，常常猶豫不定，口頭支持多，實踐行為表現(xiàn)少。 (三) 公司管理層未形成參與人力資源管理的理念 人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有中高層的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司管理層除人力資源部的必須有外，其他部門經(jīng)理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司部門經(jīng)

15、理也很少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。當然高層中也同樣存在這些問題 二、 人力資源規(guī)劃存在的問題1、 目前還未形成動態(tài)和發(fā)展形態(tài)的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力更強，更具有競爭力。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。 2、 缺乏人才市場觀、競爭觀 對于公司所需要的經(jīng)營、生產(chǎn)技術(shù)人員和項目管理人員在人事政策規(guī)劃、薪酬福利政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，

16、致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。3、 工作分析 工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標準基礎(chǔ)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。目前公司在工作分析上存在的問題主要如下：1) 公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。在2011年攀成德雖然在企業(yè)內(nèi)部做了工作分析問卷調(diào)查，但因前期未做溝通宣講，后期未匯總跟進、公示并運用結(jié)果，所以等于沒有對企業(yè)產(chǎn)生任何幫助。2) 缺乏對部門職責的科學(xué)界定。在過去二年，公司通過請來的幾家咨詢公司對幾個部門制定了一些看似很漂亮的三級職能表，但這些很學(xué)術(shù)，缺乏實用性?？梢姡緫?yīng)重新科

17、學(xué)地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。 3) 工作分析：通過人力資源調(diào)查問卷反映出員工對職責，工作挑戰(zhàn)、成就等方面的意見和想法：A. 工作職責：認為很清楚的只占28.5%，基本清楚的占54.2%，比較模糊的占14.2%，認為自己完全不清楚的占2.8%，關(guān)于這方面員工的想法是上級在分工時能客觀、科學(xué)，不是能者多勞，一概而論。同時也反映出部門分員工覺得上級臨時安排的任務(wù)太多，甚至有些和崗位本職工作不關(guān)聯(lián)，造成認識不清，也養(yǎng)成了等待指示工作的習(xí)慣。B. 工作緊迫性：認為很緊迫的占31.4%，較緊迫的占60%，一般的占8.5%，認為較輕松和很輕松為0；關(guān)于這方面還未收集到具體的想法或建議C

18、. 工作忙閑不均的情況：在31.4%的員工身上存在，關(guān)注這部門員工的時間管理和工作分配。D. 工作飽和度：17.1%的員工認為自己是超負荷,60%的員工認為自己工作很飽滿，22.8%認為自己基本飽滿。這樣的結(jié)果只能分二方面來操作：一確實是超負荷的一定要調(diào)整并給予關(guān)注，二不是工作量真的達到了，而是員工工作效率問題產(chǎn)生的就要培訓(xùn)和優(yōu)化了E. 工作挑戰(zhàn)性：認為很有挑戰(zhàn)性的占14.2%，較挑戰(zhàn)的占57.1%，一般的占25.7%，認為沒有挑戰(zhàn)性的為0；關(guān)于這方面還未收集到具體的想法或建議F. 工作環(huán)境：認為很好的占17.1%，較好的占57.1%，一般的占22.8%，認為較差和很差的占2.8%，關(guān)于這方面

19、員工提的建議是希望在環(huán)境布局，比如辦公室內(nèi)部環(huán)境中更多的體現(xiàn)企業(yè)文化和現(xiàn)場職場文化。G. 工作時間合理性：認為很合理的占8.5%，較合理的占51.4%，一般的占22.8%，認為較不合理和很不合理的占14.2%，關(guān)于這方面員工提的想法是：加班太頻，無效會議太多，工作時間安排不是很高效；同時有20%的員工建議：中午提前1點半上班，下午提前5點下班 在工作分析中，各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題，但顯然我們目前還沒有做好，這是我們下一步提升的方向。三、 員工的培訓(xùn)與開發(fā)狀況分析培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成

20、是積累智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)在幫助員工有了更好的職業(yè)發(fā)展同時，才能獲得更大的人力資本。通過人力資源調(diào)查問卷，我們也看到了員工對于培訓(xùn)的需求，以及現(xiàn)實中員工能力開發(fā)和職業(yè)發(fā)展的迫切性：1、 問卷第29和30題中員工對于如何獎勵自己的出色表現(xiàn)，以及對公司有何建議中，有60%的員工提到了希望多提供帶薪培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會，建議公司多考慮員工的實際發(fā)展需求來安排培訓(xùn)。2、 在調(diào)查問卷中，員工“對自己的工作能力是否得到了充分發(fā)揮”問題上，有85.7%的員工都認為自己的能力沒有得到全面發(fā)揮，同時“對在公司有沒有發(fā)展前途”認為“說不準”的員工占45.7%，3、 在“當前存

21、在的最大問題”上有37.1%的員工選擇“沒有提高自己能力的機會”，同時有54.2%的員工選擇“自己工作沒有成就感”4、 在職業(yè)傾向上,有22.8%的員工想換一個方向,有28.5%的員工希望可以隨環(huán)境變化而變化,5、 “關(guān)于如果公司為培養(yǎng)你，計劃在您完成現(xiàn)在本職工作基礎(chǔ)上，再擴大職責范圍，讓您多承擔一些工作，您是否愿意”問題上，有80%的員工回答是“愿意的” 這說明公司目前在員工培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展方面存在如下問題： （1）缺乏對培訓(xùn)的需求分析：公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作內(nèi)容及其標準、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)

22、略指導(dǎo)。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。 （2）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)：由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓(xùn)的真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。 （3）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃：公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。（4）沒有設(shè)計員工發(fā)展通道：要依據(jù)員

23、工能力區(qū)間圖，參照員工實際情況實時安排員工輪崗、兼崗、晉升、換崗等多種發(fā)展通道，從多個角度體現(xiàn)員工的價值和能力，讓員工工作有成就感。四、 績效考核 的問題分析（一）、目前公司現(xiàn)行的績效考核基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。 主要體現(xiàn)在：A. 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。B. 未將績效考核與整個績效管理工作結(jié)合成有機整體，員工上級極少有效完成績效面談和改進指導(dǎo)C. 績效考核結(jié)果沒有得到充分利用：將績效考核的結(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將

24、考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)D. 考核流于形：隨便打分，動不動100、99，中高層并未認真對待下屬工作績效考核。E. 單一考核主體：員工的考核主體就是直線上級，容易發(fā)生人情因素決定的成績，同時因此導(dǎo)致的考核不公平，也容易引發(fā)上、下級關(guān)系的緊張和矛盾。F. 在人力資源調(diào)查問卷中有員工也提出：績效考核獎勵承諾了必須兌現(xiàn)，不能拿愿景畫餅，同時領(lǐng)導(dǎo)還要做好率先垂范作用。（二）、通過人力資源問卷調(diào)查，我們看到員工對于不同績效考評因素重要比例的想法，：（三）、員工認為績效考評中最重要的因素是：通過問卷調(diào)查，38%的員工認為

25、“工作成果”最能體現(xiàn)績效，35%的員工認為“工作態(tài)度”最重要，覺得態(tài)度決定了一切，7%的員工認為“工作過程”重要，其余的20%的員工認為“工作能力”和“工作效率”都很重要。五、 薪酬 福利問題的分析在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。 （一）、通過人力資源調(diào)查問卷反饋：1、目前有45.7%的員工對自己的“待遇”感覺一般，14.2%的員工是對“待遇”覺得較不滿意，28.%的員工對“待遇”覺得很不滿意的，只有少數(shù)11%的員工是覺得滿意的。2、在“如何獎勵員工的出色表現(xiàn)”這一問題上

26、，有65%的員工也提出了希望除加薪外更注重是否提供帶薪療休、旅游等多樣方式體現(xiàn)激勵。（二）、公司薪酬福利管理存在的問題 1、未進行科學(xué)的工作評價 工作評價的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險等。公司沒有進行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作風(fēng)險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟補償而產(chǎn)生強烈的不公平感。 2、薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單：針對不同崗位特性，沒有特色化的工資制度3、激勵手段單一：除了工資和年度

27、的獎勵，極少其它的方式激勵，不能滿足各層次員工的需要4、薪酬制度缺乏公平性：員工不僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般來說，員工在進行比較時通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責任等。但公司目前現(xiàn)實是沒有很好的體現(xiàn)不同員工間的差距，所以也間接損害了部分優(yōu)秀員工的心，讓他們感受到了不公平。5、福

28、利制度不完善：沒有全面考慮員工的需求，福利形式少，激勵性小。（三）、問卷中員工關(guān)于薪酬福利工作的建議有：1、 依據(jù)行業(yè)水平和物價水平，調(diào)整薪資平均水平2、 依據(jù)工作內(nèi)容、表現(xiàn)，對有能力的員工要提高薪酬，拉開差距，才有動力3、 對工作成果表現(xiàn)突出的，公開表揚、額外 獎勵4、 對表現(xiàn)出色的員工提供帶薪旅游和休假的福利5、 多提供免費培訓(xùn)機會6、 表現(xiàn)好的，提供發(fā)展機會 ，能升職，領(lǐng)導(dǎo)能重點培養(yǎng)自己7、 特殊優(yōu)秀的員工給予一定分紅，股權(quán)激勵8、 提高福利，每年組織一次集體外出9、 對困難職工要多關(guān)注10、 原來改制前企業(yè)有的防暑、降溫費希望繼續(xù)補發(fā)，同時加班有加班補助11、 生日禮品要及時在員工生日

29、當天或提前一天發(fā)送，發(fā)晚了無意義12、 有少數(shù)員工也提到了要完善住房公積金（四）、員工認為影響薪酬水平各因素的重要比例是：（五）、員工認為決定薪酬最重要的因素是： 1、有60%的員工認為最重要的因素是:崗位重要性和績效考核結(jié)果,20%的員工認為最重要的是自己對部門和公司所做的貢獻.，10%員工認為是多勞就多得最重要，10%的員工認為工作態(tài)度和積極性最重要六、 招聘配置中存在的問題1、 通過問卷調(diào)查：有54.2%的員工認為招聘程序一般、有待改進，具體的建議有：1) 簡化部分高層面試環(huán)節(jié)及時間安排2) 專業(yè)人員安排對口專業(yè)面試官來面試3) 公司有些崗位可以安排內(nèi)部競選2、 結(jié)合大家反映的意見和實際

30、問題，總結(jié)如下：1) 還沒有規(guī)范的招聘管理手冊，只有一個簡單的招聘管理辦法，只對招聘選拔流程有一個說明，沒有嚴格并清晰不同崗位任職資格，造成內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴重，缺乏異質(zhì)互補和競爭活力，同時公司出身于老國有集體企業(yè)，照顧職工子女進人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進人的現(xiàn)象更是難以避免。2) 招聘需求計劃缺乏，總是臨時要人，臨時申請，沒有整體規(guī)劃意識3) 招聘方法缺少科學(xué)性，主要就是沒有科學(xué)的篩選程序和測評辦法4) 招聘渠道單一局限，在獲取中高端人才資源上力量不足，5) 內(nèi)部選拔機制無：可以內(nèi)部競選的崗位沒有安排內(nèi)聘，同時配套的人才梯隊建設(shè)也未開展6) 參與招聘選拔的各部門負責人、高層領(lǐng)

31、導(dǎo)缺少一定的招聘技能和相關(guān)培訓(xùn)，所以主觀性較大7) 負責招聘的專員其招聘專業(yè)技能和素養(yǎng)還需進一步提升七、 外派人員的人力資源部管理現(xiàn)狀分析（一）、2015年1月第二周，全部人力資源部同事用一周時間和所有外派人員進行了一次訪談，通過和外派聯(lián)營項目人員和外派經(jīng)營人員的溝通，我們總結(jié)現(xiàn)有外派人員的管理現(xiàn)狀是：1、 總部與外派人員互動聯(lián)系很少：除直接工作對接部門偶有聯(lián)系，其他部門幾乎沒有聯(lián)系，總公司這邊主動聯(lián)系很少。公司政策、人員變動等相關(guān)信息不流通，主要原因一是個人本身不關(guān)注，第二公司信息送達率低，尤其是技術(shù)生產(chǎn)人員。2、 未來規(guī)劃方面：幾乎所有人員都計劃保持原有狀態(tài)，不愿意變動也不知道怎樣變動，沒

32、有職業(yè)規(guī)劃，處于一種等待指令的狀態(tài)下；3、 工作現(xiàn)狀方面：1) 生產(chǎn)代表的工作度幾乎都不飽和，工作量少，處于清閑或一般忙碌狀態(tài)下，主動性較弱，不能很好的去發(fā)現(xiàn)問題、改正問題，處于一種等待問題找上來，再反饋到公司的狀態(tài)下2) 經(jīng)營代表、業(yè)務(wù)代表2012年整體業(yè)績不佳，主要是因為政府的調(diào)控力度加大，各地方需要備案，增加經(jīng)營成本，且隨著建筑企業(yè)尤其是一級建筑企業(yè)迅速擴大，市場競爭更趨白炙化，企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢越來越弱。3) 下一步規(guī)劃是重新調(diào)整生產(chǎn)代表的崗位職責，賦予更多的崗位內(nèi)容，增加工作的飽和度及成就感，其次依據(jù)生產(chǎn)代表的能力差異，重新配置不同規(guī)模、類型的項目，同時對生產(chǎn)代表加大培訓(xùn)力度和績效考

33、核力度4) 下一步對經(jīng)營人員，將參照近三年的各辦事處業(yè)績貢獻量，各分公司帶來的經(jīng)營收入，分公司事故率等因素，重新調(diào)整辦事處和分公司的布局和數(shù)量，同時重新調(diào)整經(jīng)營體系人員的配置；另外就是加強經(jīng)營人員的培訓(xùn)和績效考核，淘汰一部分不符合勝任條件的經(jīng)營人員，要精簡化、高效能化經(jīng)營隊伍。4、 證書規(guī)劃方面：外派人員107人中有62人在2015年有辦證計劃，占總?cè)藬?shù)的58%，有考建造師計劃的人員38人，占總?cè)藬?shù)的36%，其中報考一級的19人，能參加培訓(xùn)的人員只有9人。（二）外派人員反饋人力資源管理的問題有：1、 薪資方面：一是薪資水平，主要是經(jīng)營人員，反映薪資三年甚至五年都未漲，希望在2015年薪資能有所

34、浮動；二是薪資發(fā)放，主要是生產(chǎn)人員，反映沒有工程款就沒有工資，希望在2015年方式能有所變動。這方面需要建議公司有更多承擔力，在外派生產(chǎn)人員所在項目遇到資金等問題時，先總部墊支，保障外派人員的工資按時發(fā)放。2、 社保方面：希望盡早落實到位，目前外派人員還未完全落實，因公司原來各方面的考慮，部分非公司老職工未辦理社保?，F(xiàn)人力資源部計劃在3月前落實此事。3、 信息傳遞方面：一是反映公司信息傳遞速度慢，不互通，第二反映的問題落實反饋的慢，甚至沒有反饋，主要是公司沒有落實承擔信息傳遞職責的部門和渠道，比如行政部發(fā)公文從不發(fā)到分公司和項目上，全部依靠事業(yè)部總經(jīng)理來傳達重要信息，這肯定是不妥的。4、 資質(zhì)證書方面：隨著政府管控力度加大，證書越來越奇缺，很難按要求借到完整證書。外派人員自身要積極參加培訓(xùn)和考證，同時也幫助總部引進證書。5、 歸屬感：外派人員普遍感覺歸屬感不強，甚至沒有歸屬感。針對這點總部在2015年的