最新人力資源管理建議報(bào)告資料

1、人力資源管理建議報(bào)告第一部分 問題呈現(xiàn)一、收入不公平、員工缺乏發(fā)展動(dòng)力是公司目前暴露出來的兩個(gè)重要的問題，并會(huì)制 約公司的長遠(yuǎn)發(fā)展（ 54.34% 的員工認(rèn)為目前人員缺乏發(fā)展動(dòng)力，54.95%的員工認(rèn)為分配制度不合理最可能制約公司未來的發(fā)展）1. 沒有根據(jù)員工的個(gè)人發(fā)展需要和組織的要求綜合考慮人才的未來發(fā)展問題，人員缺 乏發(fā)展動(dòng)力；2. 人浮于事， 苦樂不均； 有制度， 沒執(zhí)行， 存在人情關(guān)，公司的管理更傾向于“人治”3. 部門之間和員工之間存在責(zé)任推委現(xiàn)象，沒有人敢于承擔(dān)責(zé)任；4. 存在部門本位主義，不能從組織的角度考慮問題，更多的是從各部門的角度考慮問 題；5. 經(jīng)理層分工不盡合理，決策速

2、度較慢；6. 存在官本位思想7. 其他 其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：外部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平。 自我公平 ：即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比； 與自已的付出 相比，近七成的員工對(duì)目前收入水平不滿意（55.25%）和很不滿意（ 12.79%）。結(jié)論：薪酬自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高。內(nèi)部公平 ：即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn) 與公司其他人員相比，相當(dāng)多的員工對(duì)目前收入水平不滿意（ 44%）和很不滿意（ 13%）。 結(jié)論：薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加。外部公平 ：即同一行業(yè)、 同一地區(qū)

3、或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同 （當(dāng) 然，對(duì)于公司現(xiàn)狀，這種“不公平”無法改變） 。與公司外部相比， 57%的員工對(duì)目前收入 水平不滿意和 18% 的很不滿意。結(jié)論：薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部專業(yè)人才引進(jìn)。二、員工缺乏發(fā)展動(dòng)力主要體現(xiàn)在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置， 從而導(dǎo)致人不能盡其能，導(dǎo)致員工缺乏積極性和創(chuàng)造性半數(shù)以上的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有充分發(fā)揮近四成的員工不喜歡或者認(rèn)為不適合目前工作崗位不合適過九成的員工認(rèn)為自己的晉升機(jī)會(huì)不大無法提升沒有必要為公司努力工作缺乏積極性和創(chuàng)造性人才沒有發(fā)展動(dòng)力（資料來源：?jiǎn)柧碚{(diào)查）薪酬結(jié)構(gòu)和薪

4、酬水平不固定，每個(gè)人不知道明年會(huì)拿到什么形式、多大數(shù)額的工資；每個(gè)人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤。三、與同行業(yè)對(duì)比來看，公司總體的工資標(biāo)準(zhǔn)屬于中偏上水平，目前的主要焦點(diǎn)是由于個(gè)人收入與所創(chuàng)造的價(jià)值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感與我們相近的房地產(chǎn)公司相比，絕對(duì)收入并不算很低；近8成的員工認(rèn)為個(gè)人努力程度對(duì)收入沒有影響，必然會(huì)引起績效高的員工的不滿；員工認(rèn)為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部不公平感；古語云：不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義， 而是每個(gè)人的貢獻(xiàn)要與其薪酬相對(duì)應(yīng)。即使公司支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配方式不合理

5、，也起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。四、員工發(fā)展動(dòng)力不足的后果是相當(dāng)多的員工還不能把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密的結(jié)合起來員工的幾種心態(tài)有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，不看重在公司的發(fā)展，將公司作為培訓(xùn)中心，提高自身素質(zhì)等待機(jī)會(huì)，但機(jī)會(huì)未必是公司的機(jī)會(huì)。有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，希望并相信隨公司業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提高自身能力,但能力未必與公司的需要相符。無個(gè)人的發(fā)展想法，公司很穩(wěn)定安逸，在公司混下去68%的員工沒有把公司的發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合在一起，需要加強(qiáng)引導(dǎo)五、在傾向流動(dòng)的員工中，年富力強(qiáng)的人才所占比例很大，不利于公司保持人力資本 的存量和質(zhì)量越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會(huì)，獲得的報(bào)酬越高，也就越容

6、易離職。一般公司傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這部分員工在公司積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且具有較強(qiáng)的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會(huì)帶走大量的公司資源，降低公司的競(jìng)爭(zhēng)力。如果流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更會(huì)給公司巨大的打擊。六、員工希望公司有積極向上的價(jià)值取向，但是目前的企業(yè)風(fēng)氣卻不容樂觀。問卷顯示公司的員工傾向于積極向上的價(jià)值觀，然而目前在公司衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)卻是權(quán)力大小和與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞。七、出現(xiàn)以上問題的一個(gè)重要原因是公司長期以來忽略了人力資源的開發(fā)與管理，人 力資源管理還停留在簡(jiǎn)單的人事管理水平上。傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的比較內(nèi)容管理方式理念傳統(tǒng)人事管理檔案關(guān)系、人

7、事關(guān)系、 勞動(dòng)合同等簡(jiǎn)單的事 務(wù)性工作。人事管理只是人事部 門的管理，忽略了高層 經(jīng)理人員與直線人員 的人事管理職責(zé)，注重 級(jí)別。人力資源是一種成本的消耗， 人事管理的任務(wù)是控制這種 成本；以權(quán)力為中心，規(guī)范 和制約，壓抑個(gè)性?，F(xiàn)代人力資源管理工作涉及到從人力規(guī) 戈y、錄用、整合、獎(jiǎng) 酬、調(diào)控和開發(fā)的全 過程。人力資源的重要性日 益凸現(xiàn)，全員參與人力 資源管理，注重貢獻(xiàn)。人力資源是一種重要的稀缺 資源，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 工具；以責(zé)任為中心，心理契 約，發(fā)展個(gè)性。1. 傳統(tǒng)人事管理內(nèi) 容：檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)合同等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作。管理方式：人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員

8、與直線人員的人事管理職責(zé)，注重級(jí)別。理 念：人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本；以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個(gè)性。2. 現(xiàn)代人力資源管理內(nèi) 容：工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程。管理方式：人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理，注重貢獻(xiàn)。理 念：人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具；以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個(gè)性。結(jié)論：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，誰擁有優(yōu)秀的人才， 誰就會(huì)在未來的 競(jìng)爭(zhēng)中取勝。八、人力資源管理部門的職能缺位直接導(dǎo)致了人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮。人力資源部職責(zé)建立人力資源管理程序開發(fā) /選

9、擇人力資源管理方法監(jiān)控 /評(píng)價(jià)人力資源管理實(shí)踐在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助直線管理者存在的問題1. 目前的人事工作中只有事務(wù)性的執(zhí)行；2. 不能參與決策意見，對(duì)人力資源管理效果無明確責(zé)任；3. 高級(jí)專業(yè)人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀。 結(jié)論：整體人力資源利用效率較低。九、目前的公司缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法達(dá)到吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才的目的。崗位設(shè)計(jì) 存在著因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗的現(xiàn)象人員配置 不能根據(jù)個(gè)人的發(fā)展意愿和組織的要求把個(gè)人放置到合適的崗位上招 聘 人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個(gè)簡(jiǎn)單的組織者，無法提供專業(yè)性的意 見，招聘的人才質(zhì)量不能得到保證培訓(xùn)與

10、發(fā)展 培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)，缺少各類專業(yè)人員的發(fā)展通道考核激勵(lì) 考核制度不完善，報(bào)酬與績效脫鉤，不能有效激勵(lì)員工，員工積極性不高結(jié)論：不能做到吸引優(yōu)秀人才、保留優(yōu)秀人才、發(fā)展優(yōu)秀人才。第二部分 問題剖析一、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃， 是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、 組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化， 預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程1. 公司尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，目前懂經(jīng)營與管理的復(fù)合型人才欠缺。人力資源規(guī)劃考慮的因素：? 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)? 人力資源的代謝和替換? 組織結(jié)構(gòu)的變化考慮不足： 我們的人力資源現(xiàn)狀如何？ 我們?cè)谌肆Y源

11、方面的需求如何？ 如何補(bǔ)足這一差距？不能回答：是否有足夠的員工？是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？員工認(rèn)為企業(yè)目前需要的人才類型：管理人才 復(fù)合型人才 市場(chǎng)策劃人才 投融資人才 技術(shù)人才 銷售人才 公關(guān)人 才 其他人才2. 人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個(gè)方面影響了公司人力資源管理的效果。組成部分： 崗位職務(wù)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃作用： 解決公司定崗定編問題、 依據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)、 崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員、中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充、 依據(jù)公司發(fā)展的需要， 為 公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格人員 現(xiàn)狀：崗位職責(zé)界

12、定不清，人員冗余；人員沒有合理配置，人才浪費(fèi)；沒有形成人才梯隊(duì)， 后備人才不足；人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動(dòng)力調(diào)查問卷顯示： 51.87% 的員工認(rèn)為部門內(nèi)部職責(zé)不清將近九成的員工覺得目前公司人員素質(zhì)不高40.64%的員工指出目前公司人員老化，缺乏高層次人才人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒有管理二、人員配置（一）人員配置的三種模式： 行政配置模式、行政調(diào)控與市場(chǎng)調(diào)節(jié)相結(jié)合的模式、市 場(chǎng)配置模式 精品文檔1. 在高度集中的體制下，人力資源配置都是通過行政計(jì)劃這唯一的手段來實(shí)現(xiàn)的。在 人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動(dòng) 等都無

13、一例外地由行政計(jì)劃來確定，員工和企業(yè)都被動(dòng)地附屬與行政計(jì)劃，缺乏自主權(quán)。2. 企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，考慮自身現(xiàn)狀，基于舊有行政干預(yù)模式下形成的人力資 源狀況，把人力資源配置到效率、效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去， 并以此為基礎(chǔ)，逐漸向市場(chǎng)調(diào)節(jié)模 式過渡。3. 在自由的市場(chǎng)條件下，人力資源的配置是通過市場(chǎng)途徑來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀 況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)來決定用什么人， 用多少人， 如何用人， 而員工則根據(jù)自身的條件和對(duì)企 業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。（二）公司的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象（19 頁）調(diào)查問卷顯示： 65.3% 的員工認(rèn)為 ,公司目前存在人浮于事

14、的現(xiàn)象。要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)（三）人員置系結(jié)構(gòu)不合理， 前期的研發(fā)人員與后期的銷售人員比較少， 中間部分的生 產(chǎn)人員比較多（ -20 ）。（四）實(shí)際運(yùn)營中，各部門普遍反映專業(yè)人手不足，這也成為制約公司長期發(fā)展的一個(gè) 關(guān)鍵因素。（五）人才缺乏只是一個(gè)方面，很多時(shí)候同時(shí)還存在人才浪費(fèi)，實(shí)質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有 得到優(yōu)化配置的結(jié)果。（六）目前公司內(nèi)部的人才梯隊(duì)與人才儲(chǔ)備沒有建立起來，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。三、招聘（一）由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位分析工作，導(dǎo)致招聘工作缺乏基礎(chǔ)（P25）。（二）實(shí)際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現(xiàn)狀（26）。（三）從目前公司人員的基本情況來看， 高級(jí)人才的絕對(duì)數(shù)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)

15、內(nèi)相似 企業(yè)，積極引入高素質(zhì)人才是公司的當(dāng)務(wù)之急（ 27）。四、考核（一）考評(píng)的目的是使員工的績效得到真實(shí)的評(píng)價(jià)， 然后借助有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn) 生滿意感（ 29）。（二）考核結(jié)果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源（30）。（三）公司考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評(píng)， 無法 實(shí)現(xiàn)。考核的目的：考核過程過于簡(jiǎn)單， 流于形式， 年底每人寫一份工作總結(jié)， 交給主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)后主管領(lǐng)導(dǎo)再 交給經(jīng)理辦公會(huì)決定考核結(jié)果?？己似谙捱^長，每年年終考評(píng)一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時(shí)反饋。 考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績、能力和態(tài)度。 考核結(jié)果沒有與

16、其他指標(biāo)掛鉤?？己顺闪恕白哌^場(chǎng)” 、“形式主義” ，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開。無法對(duì)績效優(yōu)異者提供更多的機(jī)會(huì)， 也無法淘汰和鞭策不合格的員工， 長此下去， 員工的敬 業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛。無法針對(duì)考核結(jié)果決定薪酬，不能對(duì)績優(yōu)的員工進(jìn)行充分的激勵(lì)。 無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系。（四）考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用。（五）考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，好的制度沒有好的效果。五、薪酬（一）問題之一： 目前的崗薪工資確定主要考慮兩個(gè)方面： 是否有管理職務(wù)和工作年限 的長短，忽略了崗位的內(nèi)在價(jià)值。（二）問題之二：工資結(jié)構(gòu)不合理，當(dāng)月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、

17、直接的激勵(lì) 作用。按照目前的工資結(jié)構(gòu)，扣除了養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房基金、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)四項(xiàng)統(tǒng)籌之后， 每月員工的固定收入較少。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費(fèi)用節(jié)余等形式增加了員工的收入，但 是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導(dǎo)致了對(duì)現(xiàn)有薪酬水平的不滿意。（三）問題之三：崗效工資沒有起到其應(yīng)有的作用。 崗效工資的含義應(yīng)該是考慮到個(gè)人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵(lì)措施。 目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個(gè)人的表現(xiàn)掛鉤，造成了另一種大鍋飯。 平均的激勵(lì)等于沒有激勵(lì)（四）問題之四：薪酬制度不透明、信息不對(duì)稱造成員工不滿意傾向增加。 無論是否實(shí)行保密工資， 工資

18、制度 要透明，并且能夠嚴(yán)格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化 員工的觀點(diǎn)：?jiǎn)T工對(duì)崗位的價(jià)值創(chuàng)造與薪酬水平的看法。1、誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰就應(yīng)該獲得的回報(bào)高；2、不管是什么人，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場(chǎng)定價(jià)付酬；3、大家都努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管在什么部門，從事什么工作。員工的觀點(diǎn)： 22員工的觀點(diǎn)：應(yīng)該引進(jìn)浮動(dòng)工資（ 42）。大部分員工認(rèn)為應(yīng)該引入浮動(dòng)工資， 并且浮動(dòng)工資的比例在 10%30% 之間比較合適。 設(shè)立 浮動(dòng)工資也就是績效工資的目的是體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產(chǎn)生的績效產(chǎn)出。 引入浮動(dòng) 工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤，有利于促進(jìn)員工努力工作。六、培訓(xùn)與發(fā)展（一）公司

19、和員工對(duì)培訓(xùn)的定位不正確， 僅將培訓(xùn)作為評(píng)職稱的一個(gè)條件， 培訓(xùn)內(nèi)容的 設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性（ 44）。（二）目前公司組織的培訓(xùn)不能充分滿足員工的需求（45）。（三）員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在公司的個(gè)人發(fā)展方向。（四）公司為員工提供的發(fā)展機(jī)會(huì)不充足， 員工沒有足夠的上升空間， 不利于企業(yè)的長 期穩(wěn)定。（五）目前公司各部門經(jīng)理 /副經(jīng)理實(shí)際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更 多地承擔(dān)了事務(wù)主管的任務(wù)（ 48）。（六）這種局面是由于公司單軌晉升通道造成的（49）。? 管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要；? 缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展的崗位；? 不到管理崗位，薪酬

20、及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑；? 只有到了管理崗位才能有所改變， 影響專業(yè)人員專注于研究， 發(fā)展技術(shù)， 增強(qiáng)公司 技術(shù)實(shí)力；? 懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位；七、總結(jié)目前公司急待解決三大矛盾： （ 51）1. 激勵(lì)與約束不匹配；2. 利益與貢獻(xiàn)不匹配；3. 發(fā)展愿望與用人機(jī)制不匹配。第三部分 解決方案（ 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 總結(jié)）總體說明： 1、公司發(fā)展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路-53。2、公司解決人力資源問題的當(dāng)務(wù)之急是設(shè)立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職 責(zé)-54。? 制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相

21、適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；? 根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定 職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；? 組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、薪酬、晉升等工作；? 制定年度人力資源管理計(jì)劃并組織實(shí)施；? 了解國家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工 作。? 對(duì)派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對(duì)分 /子公司的高級(jí)管理人員制定績效評(píng)價(jià)體系；? 建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃；? 推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場(chǎng)的接軌；并關(guān)注人力市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，定期組織調(diào)研，并 提供調(diào)研報(bào)告；? 處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，

22、促進(jìn)內(nèi)部溝通。3、在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效-55 。4、公司人力資源體系建立的原則：以人為本，企業(yè)與人互動(dòng)服務(wù)，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行。 原則一：人力資源管理的目標(biāo)從公司整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮； 原則二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)；原則三：立足于公司目前狀況考慮其可行性； 原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系； 原則五：以員工培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍。5、人力資源體系中各個(gè)組成部分要有機(jī)地結(jié)合在一起。一、人力資源規(guī)劃（一）有針對(duì)性地進(jìn)行人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)高素質(zhì)員工隊(duì)伍。 規(guī)劃目標(biāo)? 壯大前期開發(fā)隊(duì)伍? 強(qiáng)化營銷和銷售

23、? 有效制約和激勵(lì)整體建議? 加強(qiáng)人員培訓(xùn)、發(fā)展，提高招聘質(zhì)量，加大招聘力度? 加大營銷隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)? 建立完善的考核機(jī)制，以識(shí)別績效優(yōu)異的員工（二）人力資源規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)是針對(duì)目前人員存量與未來企業(yè)發(fā)展中人員需求的差距制定補(bǔ) 足計(jì)劃 -60 。二、人員配置 （一）進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效地進(jìn)行崗位分工。 工作分析的目的：使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運(yùn)作； 使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性 ； 確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容； 確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)與指派； 為制定考核程序及方法提供依據(jù) ； 為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)；為

24、確定組織的人力資源需求、制定人力資源計(jì)劃提供依據(jù)。（二）工作分析的內(nèi)容1. 基本資料? 職務(wù)名稱? 直接上級(jí)職位? 所屬部門? 工資等級(jí)? 工資水平? 所轄人員? 定員人數(shù)? 工作性質(zhì)2. 工作描述? 工作概要? 工作活動(dòng)內(nèi)容? 工作職責(zé)? 工作結(jié)果? 工作關(guān)系3. 任職資格說明? 最低學(xué)歷? 工作的年限和經(jīng)驗(yàn)? 一般能力? 興趣愛好? 個(gè)性特征? 性別、年齡特征? 體能要求4. 工作環(huán)境? 工作場(chǎng)所? 工作環(huán)境的危險(xiǎn)性? 職業(yè)病? 工作時(shí)間特征? 工作的均衡性? 工作環(huán)境的舒服程度三、招聘根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力需求開展招聘工作 原則：“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”招聘需求

25、：現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)有所調(diào)整的需要調(diào)整不合格的員工隊(duì)伍為確保公司發(fā)展所需的人才儲(chǔ)備急需的外來資深人士突發(fā)的人員需求招聘形式：內(nèi)部招聘（競(jìng)聘） 外部招聘（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場(chǎng)）（一）人員招聘工作責(zé)任的劃分1. 人力資源部門的內(nèi)容和職責(zé)：制定整體用人計(jì)劃辦理招聘廣告的審批手續(xù)招聘廣告的聯(lián)系刊登應(yīng)聘信件的登記筆試組織公司情況介紹體格檢查和背景調(diào)查正式錄取通知的發(fā)放辦理錄取報(bào)到手續(xù)負(fù)責(zé)錄用人員的培訓(xùn)2. 用人部門的內(nèi)容和職責(zé)招聘計(jì)劃的制定和報(bào)批招聘崗位要求的填寫新崗位職務(wù)說明的撰寫筆試考卷的設(shè)計(jì)應(yīng)聘人員的初選 面試和候選人員的確定（二）內(nèi)部招聘

26、流程（三）外部招聘流程四、考核（一）考核驅(qū)動(dòng)著整個(gè)人力資源管理流程的運(yùn)行，對(duì)人力資源管理的順利進(jìn)行有重大意義（二）考核體系設(shè)計(jì)的原則客觀性原則能夠定量的指標(biāo)盡量量化， 不能定量的指標(biāo)通過詳細(xì)、 全面的描述定性的分析， 使主觀性盡 可能降低全面性原則通過不同的考核人員（上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身） ，不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績） 全面反映考核對(duì)象的情況相關(guān)性原則每類考核人員只針對(duì)熟悉并有密切關(guān)系的部分對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行考核， 例如同級(jí)部門管理者考 核周邊績效，同事考核合作精神，下級(jí)考核管理能力等效率性原則在較少的時(shí)間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果針對(duì)性原則對(duì)于不同職位、不同部門的考核對(duì)

27、象，各考核主體（上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身）評(píng)價(jià)結(jié)果權(quán) 重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同（四）公司建立考核體系要解決幾個(gè)重要問題獲取對(duì)系統(tǒng)的支持? 獲取高層管理者的支持? 獲取直線經(jīng)理的支持? 尋求員工的投入選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)工具? 注重實(shí)用性? 成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評(píng)效益成比例? 根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式選擇評(píng)定者? 決定上級(jí)、下級(jí)、同事、自我評(píng)價(jià)的范圍以及權(quán)重? 根據(jù)不同考核對(duì)象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率應(yīng)用考核結(jié)果? 考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核? 將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等不同方面保證評(píng)估公平? 對(duì)不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不

28、允許特殊照顧? 建立員工投訴系統(tǒng)，保證評(píng)估的公平性（五）整個(gè)公司從上而下建立起全面考核的觀念， 健全各項(xiàng)考核制度， 完善各層次人員的考 核職能（六）不同考核對(duì)象的考核主體與考核頻率 -74（七）不同考核對(duì)象、不同維度的指標(biāo)權(quán)重要基于不同崗位的特點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重（八）考核因素定義表 -76、 77（九）總經(jīng)理由董事會(huì)考核 -78（十） 對(duì)中高層管理者（總經(jīng)理除外）的考評(píng)采取 360 度的考評(píng)方法，考核主體的考核維度 及權(quán)重各有不同（十一）對(duì)員工采取直接上級(jí)和同事考核方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同 （十二）對(duì)工人的評(píng)價(jià)應(yīng)采取直接上級(jí)考評(píng)方法（十三）考核結(jié)果的確定 -82 考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分

29、布，從而避免考核失效的現(xiàn)象 （十四）考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù) -83 （十五）考核的結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù) -84五、薪酬（一） 薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)， 綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)、 全面反 映個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃 -86 薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對(duì)企業(yè)的各種 貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：?jiǎn)T工所處的崗位本身對(duì)企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè) 創(chuàng)造的價(jià)值。（二） 未來將采取一種當(dāng)期與長期結(jié)合、 穩(wěn)定與浮動(dòng)結(jié)合、 崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資 結(jié)構(gòu) -87（三）崗位評(píng)價(jià)采用評(píng)分法，指標(biāo)分成 4 大類 28 小項(xiàng)，盡量科學(xué)合

30、理地將崗位價(jià)值進(jìn)行量 化-88（四）鼓勵(lì)不同職系人員專精所長， 在自己本職工作領(lǐng)域努力進(jìn)取， 而不是為了加薪去爭(zhēng)取 管理職位 -89步驟一：將所有沒有管理職務(wù)（經(jīng)理 /副經(jīng)理，主任 /副主任 ,分公司經(jīng)理等）的人員按照工作性 質(zhì)分成 5 個(gè)職系：工程技術(shù)職系，財(cái)會(huì)職系，銷售 /營銷職系，行政事務(wù)職系，工勤職系； 步驟二：根據(jù)每個(gè)職系內(nèi)員工資歷、 外部職稱、 績效等因素的不同， 決定公司對(duì)員工的聘任職稱。 績效一般的員工按照外部職稱聘任， 績優(yōu)員工可以破格聘任， 表現(xiàn)不佳者或者對(duì)公司的貢獻(xiàn) 不大的員工也可以降級(jí)聘任。即每個(gè)職系內(nèi)部有3 個(gè)職稱等級(jí)；步驟三：將每個(gè)職稱等級(jí)劃分成個(gè)數(shù)相同的幾個(gè)檔次，

31、每個(gè)檔次代表崗位評(píng)價(jià)的一個(gè)分?jǐn)?shù)范圍， 例如：一檔表示崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù) 150 分 180 分；步驟四：根據(jù)崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)把每個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到初級(jí)職稱的每一個(gè)檔次，例如：150 分180 分的某個(gè)工程技術(shù)崗位對(duì)應(yīng)到工程技術(shù)職系初級(jí)職稱等級(jí)一檔； 步驟五：根據(jù)員工聘任職稱將每個(gè)員工對(duì)應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級(jí)，例如： 在步驟二中評(píng)為中級(jí)職稱且目前在 150 分 180分的技術(shù)崗位任職的員工對(duì)應(yīng)到中級(jí)職稱等級(jí)一檔； 步驟六：未來如果聘任職稱沒有變化， 在每個(gè)加薪周期內(nèi)， 在同一職稱等級(jí)中晉級(jí)或者降級(jí)； 如 果聘任職稱發(fā)生變化， 則按照步驟五對(duì)應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級(jí)中去， 若調(diào)整后的級(jí)別低于當(dāng)前 職級(jí)，則按照就高原則保持當(dāng)前職級(jí)不變，下一加薪周期再考慮晉級(jí)或降級(jí)。（五）等級(jí)工資分等分級(jí)示意表（略） -90（六）針對(duì)銷售中心的收入有兩種解決方案， 兩種方案各有利弊， 但無論實(shí)行哪一種， 都要 使方案透明公開，拿的人安心，其他人放心銷