如何做好一個項目

1、項目的定義項目是一件事情、 一項獨一無二的任務(wù)， 也可以理解為是在一定的時間和一定的預算內(nèi) 所要達到的預期目的。 項目側(cè)重于過程，它是一個動態(tài)的概念， 例如我們可以把一條高速公 路的建設(shè)過程視為項目,但不可以把高速公路本身稱為項目。那么到底什么活動可以稱為項目呢？安排一個演出活動；開發(fā)和介紹一種新產(chǎn)品； 策劃一場婚禮；設(shè)計和實施一個 計算機系統(tǒng)；進行工廠的 現(xiàn)代化改造;主持一次會議等等這些在我們?nèi)粘Ｉ钪薪?jīng)?？梢杂龅降囊?些事情都可以稱為項目。項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標的多 項木項目的定義包含三層含義：第一，項目是一項有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境

2、與要求；第二，在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī) 定的時間內(nèi)完成任務(wù)；第三，任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標等要求。這三層含義對應(yīng)這項目的三重約束 -時間、費用和性能。項目的目標就是滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費用和性能（質(zhì)量）上的不同要求。項目的特征1、明確的目標每個項目都有自己 明確的目標，為了在一定的約束條件下達到目標，項目經(jīng)理在項目實施以前必須進行周密的計劃，事實上，項目實施過程中的各項工作都是為項目的預定目標而進行的。產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)項目自身有具體的2、獨特的性質(zhì) 每個項目都有自己的特點，每個項目都不同于其他的項目。項目所或完成的任務(wù)與已有的相似產(chǎn)

3、品、服務(wù)或任務(wù)在某些方面有明顯的差別。時間期限、費用和性能質(zhì)量等方面的要求。因此，項目的過程具有自身的獨特性。3、資源成本的約束性 每一項目都需要運用各種 資源來實施，而資源是有限的。時間和結(jié)束時間，項目在此之前而日常運作是無休止或重復的 活4、項目實施的一次性 這是項目與日常運作的最大區(qū)別。項目有明確的開始從來沒有發(fā)生過，而且將來也不會在同樣的條件下再發(fā)生， 動。5、項目的確定性 項目必有確定的 終點，在項目的具體實施中，外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化，當項目目標 發(fā)生實質(zhì)性變動時， 它不再是原來的項目了， 而是一個新的項目，因此說項目的 目標是確定性的。6、特定的委托人它既是項目結(jié)果的需

4、求者，也是項目實施的資金提供者。7、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性不論結(jié)果如何，項目結(jié)束了，結(jié)果也就確定了。8、危險性項目管理與日常運營管理不同， 項目的危險性即二者不同的關(guān)鍵所在。在項目開展過程中，項目所需的各種條件和所處環(huán)境會有所變化，同時人們認識問題也存在著一定的有限性，從而會使項目的實際情況與預期目標產(chǎn)生一定的偏差，這樣就造成了投入與回報的不定性。一個項目就是一次獨一無二的冒險。9、創(chuàng)新性因為項目具有獨特性，這就需要項目要進行不同程度的創(chuàng)新，而在創(chuàng)新過程中肯定就 會包含著一定的不確定性，這樣就會造成項目的危險性。如何做好一個項目1. 這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什

5、么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項 目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需 要的是一個計算機生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。2. 這個項目里牽涉哪些方面的人？如投資方、具體業(yè)務(wù)干系方、項目建成后的運營方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復雜以外， 還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監(jiān)理公司、 業(yè)主的行業(yè)主管機構(gòu)等。項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件

6、事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。 沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的。3基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領(lǐng)導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要 求提供最有力的支持。 領(lǐng)導口頭肯定是說支持的， 你需要做的是了解公司對這個項目的實際 期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接

7、的影響。4. 在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。其次是人員，根據(jù)項目預算和每個角色目前公司是否有人，是否招聘的準備工作要盡早啟動。最后就以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。 對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色， 能完全歸這個項目使用， 是否需要另外招聘一些人員， 是一些設(shè)備的準備，項目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預定， 備的情況，浪費的都是你的時間。（主要是講做什么， 做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情， 的業(yè)務(wù)

8、人員（一般不懂技術(shù)）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說， 項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果。6.是到做總體計劃的時間了嗎？ 不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，5. 現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。而不是說怎么也讓客戶項目說明書描述你還需要和你的詳細分將發(fā)生什么樣一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告,析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，的后果。如果資源不夠， 就要高層改變策略， 增加對這個項目的投入。 甚至在條件許可的情 況下，

9、有些公司會放棄這個項目。總之， 沒有人能完成一個不可能完成的任務(wù)，如果項目經(jīng) 理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。現(xiàn)在是成立項目小組7. 明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略， 的時候了。很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利， 那么， 就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你 想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有 精通客戶業(yè)務(wù)的人，很多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理本人，大項目里會配備行業(yè)專家 ( Industry expert )，這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)常看 到的情況是我們的技術(shù)人員和客戶交談時

10、滿口的專業(yè)術(shù)語， 結(jié)果搞得客戶一頭霧水， 反過來， 他還指責客戶不懂技術(shù)。 其實， 明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么， 更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在， 但是要明白， 是客戶選擇了你，而 不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。 對于這種需求天天變的客 戶，你就一定要事先做好規(guī)矩： 一、統(tǒng)一聯(lián)系人，客戶指定一個人和項目組進行溝通，不能張領(lǐng)導、王領(lǐng)導都來說幾句，如 果他們意見不一致， 那你只有得罪領(lǐng)導的選擇了。 所以， 項目的最初就要定好規(guī)矩，我項目 組只認一個的意見， 有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談， 我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之 間的矛盾

11、之中。二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多： 有書面證據(jù)，以后他還想改，你有了他以前要求的證據(jù)，告訴他：你以前可是這么說 的。 便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶 的目。 對于客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否 合理，是否和項目的目的一致， 他是不負責任的。 但是如果要他寫書面要求， 還要簽字蓋章， 他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了。很多溝通原則 對這些規(guī)則的運用覺得是一件理所應(yīng)當?shù)氖虑椤?不把溝通規(guī)則說清楚， 你以后就會吃虧。下 第一個是規(guī)定信息的流動方式

12、和介質(zhì)， 不管通過電話、 郵件還是書面方式， 拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個類似8. 現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你 打算怎么做，什么時候要他們做什么準備，這些事情將是你的主要工作。是推還是 保證將信 web簡單既然溝通這么重要， 那事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。 都是潛規(guī)則， 如果你在一個部門時間做長了， 但是， 你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位， 面的東西看起來無聊， 其實還是很管用的： 拉。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息， 息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少。 服務(wù)器，你自己需要什么信息就去問他。 當然， 沒有項目經(jīng)理

13、把自己搞得那么累， 他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息， 的是白板， 復雜一點的是項目的公共信息交互區(qū)， 潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒 告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指 一般的方式，而且不要絕對化， 一般情況下， 主動溝通和被動訪問是同時存在的， 尤其是對 領(lǐng)導，項目經(jīng)理更加應(yīng)該主動去和領(lǐng)導溝通。第二個問題就是文檔問題， 很多人怕寫文檔， 但是項目經(jīng)理一定要牢記 “好記性不如爛筆頭” 的道理。 有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。 所以項目經(jīng)理開始就要和客戶 說清楚有些文檔是必須簽字的， 比如項目經(jīng)理的項目日志， 每個星期至

14、少讓客戶簽字， 另外 所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領(lǐng)導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這 樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記?。?說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比 如你提交的報告，給領(lǐng)導（包括本方領(lǐng)導和客戶領(lǐng)導）做一個選擇題，結(jié)果領(lǐng)導壓住不批， 讓你無所適從， 結(jié)果拖延了進度。 這時候，你可以等， 但是注意要留記錄， 標明是誰的責任； 另外，如果你在開始階段就和領(lǐng)導商定： 如果批示提交三天后沒有得到領(lǐng)導答復就算對方同 意，這樣你就會主動很多。 再比如不同事件的審批流程問題： 什么等級的事情記錄在項目日 志里、什么等級的事情要雙方項目經(jīng)

15、理專門簽署備忘錄、 什么等級的事情要雙方領(lǐng)導出面簽 署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。9. 好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。 這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己 的體會就是了。 首先是找?guī)讉€關(guān)鍵組員， 比如客戶業(yè)務(wù)專家、 系統(tǒng)分析員等等，做一下項目 模塊劃分工作。 項目分成幾塊去做， 每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。 需求 定義的是做什么的問題， 而這里說的是怎么做的問題。 這里要強調(diào)一點： 完成一個目標有很 多種方式， 你要選一種你最熟悉的， 而不是看上去最完美的， 這個思路會讓你的

16、項目減少很 多風險。 有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅持要你采用那種新技術(shù)，你就應(yīng)該告訴他： 你選我做這個項目，就應(yīng)該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力， 就是因為吃虧的人還不多， 我不希望你成為第一批受害者。 采用一個計劃會讓你的工作更加 明確，比如用微軟的 Project 軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情 要做， 每件事情需要什么資源， 他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完成后有什 么標志等。 所有的結(jié)果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。 你做完這個表以后會驚奇地 發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的結(jié)束時間會遠遠落后于你的計劃結(jié)束時間 （簽合同的人永遠

17、不會先征 求你的意見的） 。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結(jié)束。 如果你沒碰到這個問題， 在我恭喜你挑了一 個輕松活之前， 請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了它們所需要的時間。 這時候，你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時間（也意味著質(zhì)量）了。 按照什么標準犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！ 我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。 我的經(jīng)驗是如果你什么 都趕進度， 其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到 你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成， 還有四件因為某

18、些原因延誤， 成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級， 而正確排列事情的優(yōu) 先級是一個項目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。10. 好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了 項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理要象記者一 樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的， 那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這 時候反而比誰都苦。項目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導以及自己領(lǐng)導的溝 通。 和客戶領(lǐng)導溝通時特別要注

19、意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一 點，否則， 告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些， 千萬不要說一些領(lǐng)導不懂的細 節(jié)，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的情況”王局長：“ （*&$ ”。和自己的領(lǐng)導匯報也要注意這個問題， 除非他是一個技術(shù)高手， 你需要他的技術(shù)經(jīng)驗， 否則 一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方， 比如資源調(diào)用需要說詳細一點。和組員開會， 除了一些項目進度跟蹤會議以外， 還有很多討論會， 需要大家用頭腦風暴方法 給出解決問題。 與會人員很多都是技術(shù)人員， 他們的特點是注重細節(jié)、 缺

20、乏大局觀、有點消 極悲觀、自尊心強（如果總結(jié)得不對，歡迎大家拍磚） ，所以，你作為會議的主持人，只要 負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這 些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你 都應(yīng)該認為， 他們提出的方案， 從他們的角度來看是最合理的。 你的長處是掌握事情的優(yōu)先 級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方 案。所以，在會議上， 你要充分尊重每一個人和他的意見， 夸獎那些意見提得比較好的人， 千萬不要把會議帶入無休止

21、的爭論 （你要讓大家知道事情不是非黑即白的， 而是多元的， 唉， 我們的教育惹的禍）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自 己實施起來的阻力就小， 如果還有意見的，你就私下找他聊， 如果還不能說服他， 你就要讓 他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優(yōu)先級應(yīng)該你來判斷。組織中的高 層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性， 所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強。終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如， 【界面要求：美觀大方、簡潔明快】 ，這個要求 我就不知道如何檢查。 所以， 給開發(fā)小組布置任務(wù)的時候就要考慮如何檢查結(jié)果

22、， 比如我見 過一個計劃，里面有一個任務(wù)【開發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個任務(wù)，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認證考試，否則，結(jié)果很難被檢查。所以， 時刻考慮如何檢查結(jié)果、 如何向客戶交付是項目經(jīng)理一直要注意的事情， 我聽說有些 老項目經(jīng)理拿到項目是倒排計劃的， 即首先看如何驗收和驗收標準， 然后決定工作計劃。 很 多項目開始了很久， 還不知道如何驗收， 那么這個項目出問題的可能性就很大了。 做項目就 是為了驗收，我們的角色不是研究機構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。 另外我插一句： 我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。 尤其是一大群技術(shù)人員直接和客戶交流， 很容易引起沖突和矛盾（技術(shù)人員的

23、本性決定的） 。我的做法是項目經(jīng)理和項目實施人員到 現(xiàn)場， 軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。 項目實施人員就是初級項目經(jīng)理， 他們了解自己的 產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁， 其職業(yè)方向也是很機動靈活， 以后可以有很多方向可以轉(zhuǎn)， 比開發(fā) 人員的路要寬得多。11. 接著，我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題。變更通常分為兩種： 一種是部分更改了原先的目標， 即需求變更；另一種是沒改變目標， 但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。 碰到這種情況是難以避免的， 主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著

24、項目的進展， 慢慢想清楚了 問題， 改變了以前的思路。這時候， 如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的， 那么注意 下面幾點：1. 確保以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你 的工作停下來， 趕快再和客戶自己確認一下你的方案， 然后讓他簽字， 避免以后說話沒有憑 據(jù)；2. 和客戶坐下來， 探討他修改的根本目的是什么， 是不是有同樣能達到相同目的、 但是對你 來說有代價更小的選擇？3. （項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領(lǐng)導都有權(quán)力來插一杠子，你就廢了） ，以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析 對成本、進度的

25、影響，在你的領(lǐng)導同意后，出相應(yīng)意見書，主要是要說明更改設(shè)計的原因和 指出由此帶來的不確定后果 （這個東西先寫出來， 后面如果真的發(fā)生了， 至少不是你的錯） 。 然后再讓客戶在上面簽字。 見過醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。12. 系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進入客戶培訓、系統(tǒng)驗收階段，這個階段，我一般會注意以下 幾個問題：一、給客戶做培訓前，多注意一些表面功夫。 很多程序員認為，系統(tǒng)的邏輯核心是否正確是 關(guān)鍵， 至于界面如何，界面上的用詞是否準確，那是無關(guān)緊要的問題， 而且培訓的時候也是 信手拈來， 想到哪里說到哪里， 下面聽講的人不知所云， 云山霧罩，培訓效果自然可以想象。 我的體會是， 給客戶做培訓的版本， 如果你在做多次測試以后仍然不能確定邏輯是否合乎要 求，那么，你至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等 等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。 文檔方面， 準備至少兩個文檔： 用戶手冊 和培訓手冊。 這兩個文檔的內(nèi)容很多都是一致的， 但是角度完全不同。 用戶手冊往往是站在 系統(tǒng)設(shè)計者的角度， 按照自己的思路，分模