成本管理體系(20200830024055)

1、1. 目的為提高集團(tuán)成本管理水平，形成分工負(fù)責(zé)、有機(jī)協(xié)調(diào)的成本管理體系， 特制定本管理指引。2. 范圍本管理指引旨在為集團(tuán)所屬各地產(chǎn)公司建立責(zé)任成本體系， 適用于萬科集團(tuán)所屬各地產(chǎn)公司。3. 職責(zé)3.1 萬科集團(tuán)成本管理委員會(huì)負(fù)責(zé)本管理指引的制訂、修改、指導(dǎo)、解釋與 檢查落實(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部成本組負(fù)責(zé)有關(guān)具體對(duì)接事宜。3.2 萬科集團(tuán)所屬各地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)貫徹實(shí)施本管理指引。4. 方法與過程控制4.1 責(zé)任成本體系釋義4.1.1 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)操作過程是程序性很強(qiáng)的專業(yè)合作過程，各個(gè)專業(yè)過程所確 定、形成的經(jīng)濟(jì)支出的迭加構(gòu)成了房地產(chǎn)成本。4.1.2 房地產(chǎn)成本管理效果依賴于各環(huán)節(jié)自身的良好運(yùn)作 ,房地

2、產(chǎn)成本管理依賴 于各環(huán)節(jié)之間有機(jī)協(xié)調(diào)與配合。4.1.3 萬科責(zé)任成本體系旨在明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù) 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評(píng)價(jià)其職責(zé)履行情況。4.1.4 萬科責(zé)任成本體系旨在加強(qiáng)不同專業(yè)、不同流程之間的合作和溝通，形 成分工負(fù)責(zé)、有機(jī)協(xié)調(diào)的責(zé)任成本體系。4.2 責(zé)任成本體系組成要素4.2.1 責(zé)任主體 ：以公司設(shè)計(jì)、工程、項(xiàng)目經(jīng)理部、銷售等職能部門為責(zé)任主 體，在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門和配合部門。4.2.2 責(zé)任范圍 ：建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項(xiàng) 目劃分責(zé)任范圍。4.2.3 責(zé)任目標(biāo) ：按公司成本管理宗旨：以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的 競(jìng)爭(zhēng)力，并形

3、成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)。 各個(gè)責(zé)任范圍內(nèi)成本管理目標(biāo)應(yīng)以經(jīng)濟(jì) 合理性、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)為追求目標(biāo)。4.2.4 反饋指標(biāo) ：以定量指標(biāo)為主。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項(xiàng)目成本特性， 單一反饋指標(biāo)高低并不能如實(shí)反映成本理性。4.2.5 評(píng)價(jià)部門 ：及時(shí)計(jì)算并提供反饋指標(biāo)。在各部門發(fā)表自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)合理， 是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評(píng) 價(jià)意見，并形成系統(tǒng)的項(xiàng)目責(zé)任成本分析報(bào)告。426 萬科責(zé)任成本體系之要素概括表責(zé)任范圍責(zé)任主體配合部門評(píng)價(jià)部門土地、報(bào)批報(bào)建費(fèi)項(xiàng)目發(fā)展部財(cái)務(wù)部建造成本責(zé)1、建造內(nèi)容、建筑形式合理化設(shè)計(jì)部銷售部成本部任2、結(jié)構(gòu)指標(biāo)合理化及施工圖質(zhì) 量設(shè)計(jì)部工

4、程部成本部目3、獲取競(jìng)爭(zhēng)性的合理低價(jià)工程部成本部項(xiàng)目經(jīng)理部招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組1標(biāo)4、現(xiàn)場(chǎng)成本管理、施工質(zhì)量與 效率項(xiàng)目經(jīng)理部工程部工程部銷售費(fèi)用銷售部財(cái)務(wù)部管理費(fèi)用各職能部門財(cái)務(wù)部4.3 責(zé)任成本體系的范例萬科集團(tuán)房地產(chǎn)有限公司責(zé)任成本體系表主導(dǎo)部門配合部門反饋指標(biāo)考核部門土地獲得成本項(xiàng)目發(fā)展部銷售部每平米地價(jià) 土地獲得時(shí)間財(cái)務(wù)管理部開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)-報(bào)批報(bào)建費(fèi)-設(shè)計(jì)費(fèi)-二通及臨時(shí)設(shè)施費(fèi)項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)部工程部辦公室工程部設(shè)計(jì)部報(bào)建費(fèi)用節(jié)減率 每平米設(shè)計(jì)費(fèi)財(cái)務(wù)管理部 成本管理部主體建造成本 （主體建筑工程費(fèi)、主體安裝工程費(fèi)）社區(qū)建造成本（社區(qū)管網(wǎng)工程費(fèi)、園林環(huán)境費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)）：規(guī)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)部銷售部 項(xiàng)

5、目部規(guī)劃設(shè)計(jì)周期成本管理部結(jié)構(gòu)、安裝設(shè)計(jì)工程部 設(shè)計(jì)部每平米鋼筋含量 每平米含砼量成本管理部 成本管理部招標(biāo)及簽約工程部成本部 項(xiàng)目經(jīng)理部招標(biāo)比率 最低價(jià)定標(biāo)比率成本管理部 成本管理部材料米購(gòu)工程部成本部項(xiàng)目經(jīng)理部甲定材料占造價(jià) 比率統(tǒng)購(gòu)材料購(gòu)買率成本管理部設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)部工程部變更比率成本管理部工程簽證項(xiàng)目經(jīng)理部工程部簽證比率成本管理部工程結(jié)算成本部工程部項(xiàng)目部結(jié)算錯(cuò)漏率工程管理部開發(fā)間接費(fèi)-工程管理費(fèi)-利息-營(yíng)銷支持費(fèi)用項(xiàng)目經(jīng)理部 財(cái)務(wù)管理部 銷售部工程管理部客戶事務(wù)部每平米管理費(fèi)每平米營(yíng)銷費(fèi)財(cái)務(wù)管理部管理費(fèi)用各部門人均行政費(fèi)用 每平米管理費(fèi)用 人均銷售收入財(cái)務(wù)管理部銷售費(fèi)用銷售部客戶事務(wù)部

6、每平米銷售費(fèi)用 每平米廣告費(fèi)用 人均銷售員面積財(cái)務(wù)管理部稅金財(cái)務(wù)部實(shí)際交納稅率集團(tuán)財(cái)務(wù)部物業(yè)經(jīng)營(yíng)損益物業(yè)管理公 司物業(yè)實(shí)際盈虧額財(cái)務(wù)管理部上表供各公司建立責(zé)任成本體系參考用，其中：責(zé)任成本范圍至少應(yīng)包括上述劃分范圍，但可作更明細(xì)的劃分。4.4 責(zé)任成本體系建立程序441由公司總經(jīng)理牽頭，成本管理部具體組織，按本指引劃分責(zé)任成本范圍,確定責(zé)任主體和配合部門，并進(jìn)一步細(xì)分職責(zé)；4.4.2 各公司可可根據(jù)本指引選擇、調(diào)整具體反饋指標(biāo)，可自行協(xié)商確定反饋指標(biāo)的合理區(qū)間。4.4.3 經(jīng)各部門討論、總經(jīng)理批準(zhǔn)，整理形成適用于本公司的“責(zé)任成本管理辦法”報(bào)總部備案；并在公司內(nèi)作普及宣傳和具體執(zhí)行；4.4.4

7、 根據(jù)本公司管理能力和項(xiàng)目情況，制定適用于本公司的階段性目標(biāo)，譬如:招標(biāo)金額定價(jià)比例90%以上設(shè)計(jì)變更占造價(jià)的比例3%以下鋼筋含量的合理控制比率90%以上每平米質(zhì)量維修成本5元/平米規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢(shì)50元/平米每平米售后物業(yè)凈支出0元/平米銷售費(fèi)用占銷售收入比率2.50%公司司成本管理部會(huì)同財(cái)務(wù)管理部按項(xiàng)目定期公布“責(zé)任成本考核報(bào) 告”并抄報(bào)集團(tuán)成本管理委員會(huì)。5. 支持文件VKCW03-23-F1成本指標(biāo)明細(xì)表反饋指標(biāo)單位計(jì)算公式備注土地獲得成本每平米地價(jià)元/平米=土地獲得成本/總建筑面積與聽證會(huì)通過時(shí)的指標(biāo)相比 較土地獲得時(shí)間天從購(gòu)地簽約到土地按約定使用功能落實(shí)到萬科名 下時(shí)為止。與聽證會(huì)

8、通過時(shí)的指標(biāo)相比 較幵發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)-報(bào)批報(bào)建費(fèi)報(bào)建費(fèi)用節(jié)減率%=（按政策應(yīng)繳納報(bào)批報(bào)建費(fèi)-實(shí)際交納報(bào)批報(bào)建費(fèi)）/按政策應(yīng)交納費(fèi)用報(bào)批報(bào)建費(fèi)可用廣義概念， 將土地出讓金等包括在內(nèi)。-設(shè)計(jì)費(fèi)每平米設(shè)計(jì)費(fèi)元/平米=設(shè)計(jì)費(fèi)總額/總建筑面積可分類計(jì)算每平米規(guī)劃設(shè)計(jì) 費(fèi)、施工圖設(shè)計(jì)費(fèi)、景觀設(shè) 計(jì)費(fèi)-三通及臨時(shí)設(shè)施費(fèi)每平米三通費(fèi)用元/平米=三通費(fèi)用總額/總面積數(shù)每平米臨時(shí)設(shè)施費(fèi)元/平米=臨時(shí)設(shè)施費(fèi)用總額/總建筑面積主體建造成本（主體建筑工程費(fèi)、主體安裝工程費(fèi)）社區(qū)建造成本（社區(qū)管網(wǎng)工程費(fèi)、園林環(huán)境費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)）：規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)周期天自土地協(xié)議簽署日（或上一期動(dòng)工之日）至施工圖 完畢之日可區(qū)分為規(guī)劃方案周

9、期和方 案實(shí)施周期結(jié)構(gòu)安裝設(shè)計(jì)每平米鋼筋含量公斤/平米=鋼筋總用量/總建筑面積可分類計(jì)算基礎(chǔ)、上部結(jié)構(gòu)、 屋面的鋼含量每平米含砼量立方/平米=砼總用量/總建筑面積可分類計(jì)算基礎(chǔ)、上部結(jié)構(gòu)、 屋面的砼含量，注明砼標(biāo)號(hào)。招標(biāo)及簽約招標(biāo)比率%=通過招標(biāo)定價(jià)的合約總額/造價(jià)總金額也可按合同次數(shù)來統(tǒng)計(jì)。最低價(jià)定標(biāo)比率%=最低價(jià)中標(biāo)的招標(biāo)合同總額 /招標(biāo)合同總金額材料米購(gòu)甲定材料占造價(jià)比率%=甲供、甲限及三方合同材料總額/主體建筑工程成 本總額統(tǒng)購(gòu)材料購(gòu)買率%=參與集團(tuán)統(tǒng)購(gòu)的材料金額/統(tǒng)購(gòu)品種的材料總額設(shè)計(jì)變更變更比率%=設(shè)計(jì)變更造價(jià)總額/工程造價(jià)總額可分類計(jì)算設(shè)計(jì)錯(cuò)漏、市場(chǎng) 變更、客戶要求的變更比率工程簽證簽證比率%=現(xiàn)場(chǎng)簽證的成本總額/工程造價(jià)總額工程結(jié)算結(jié)算錯(cuò)漏率%=（甲乙方結(jié)算價(jià)格-審核后結(jié)算價(jià)格）/審核后結(jié) 算價(jià)格開發(fā)間接費(fèi)-工程管理費(fèi)每平米管理費(fèi)元/平米=項(xiàng)目工程管理費(fèi)總額/項(xiàng)目建設(shè)總面積-利息-營(yíng)銷支持費(fèi)用每平米營(yíng)銷費(fèi)元/平米=項(xiàng)目營(yíng)銷費(fèi)用總額/項(xiàng)目建設(shè)總面積管理費(fèi)用人均行政費(fèi)用元/人=行政費(fèi)用總額/當(dāng)年加權(quán)總?cè)藬?shù)每平米管理費(fèi)用元/平米=管理費(fèi)用總額/當(dāng)年結(jié)算面積人均銷售收入元/人=銷售收入總額/當(dāng)年加權(quán)總?cè)藬?shù)銷售費(fèi)用每平米銷售費(fèi)用元/平米=銷售費(fèi)用總額/當(dāng)年銷售面積每平米廣告費(fèi)用元/平米=廣告費(fèi)用總額/當(dāng)年銷售面積人均銷售員面積元/