銷售隊伍的管理

1、銷售經(jīng)理的自我成長與團隊發(fā)展作者：秦毅 人氣： 1909在規(guī)劃組建、管理控制、評價激勵銷售隊伍中，銷售經(jīng)理要花很大的精力，如果方法不當，往往會感到力不從心。90%以上的銷售經(jīng)理都是從一線的銷售人員中提拔上來的，而且這些銷售經(jīng)理都曾經(jīng)是公司的銷售精英，但是銷售人員和銷售經(jīng)理的要求有很大區(qū)別，業(yè)績突出的銷售人員，銷售經(jīng)理未必就能做好。團隊管理的誤區(qū)1感受漂移感受漂移，是指銷售經(jīng)理把作為銷售人員時的一些感覺帶到管理崗位上。做銷售時，把客戶搞定，拿下訂單，超越競爭對手等都要有沖擊力，要有一種特立獨行的感覺，但是這種感覺不能夠帶到管理崗位上。如果把作為銷售人員時的一些感覺帶到管理崗位上，管理就會缺乏連續(xù)

2、性和穩(wěn)健性。2過多感性很多一線的銷售人員，自己做銷售時是以目標為導(dǎo)向，但是做經(jīng)理時卻變成了以感性為導(dǎo)向。做管理的經(jīng)理覺得誰聽話，能夠順從自己的意思，誰就是好的下屬。在管理中投入太多的感性因素，不僅會傷害直接的受益人，而且對自己也有傷害。3依賴自我有很多銷售經(jīng)理常常有這樣的一種毛?。核麄冞^多的依賴自我，任何事情都親自動手。表面上看來，這種依賴自我的表現(xiàn)是經(jīng)理負責(zé)的表現(xiàn)，其實是經(jīng)理不太相信自己的下屬，不敢放手讓下屬獨立完成工作。銷售經(jīng)理絕大部分是銷售精英，盡管他們的業(yè)務(wù)做得很好，但是，銷售經(jīng)理個人的精力總是有限的，如果事必躬親，結(jié)果并不會像他想象的那樣，反而會更糟糕，而且下屬的能力一直都沒有機會得

3、到鍛煉，這對銷售團隊的成長是不利的。4評價失誤有的銷售經(jīng)理常常對下屬的評價產(chǎn)生失誤。評價銷售團隊的成員主要應(yīng)從效率效能的管控方式上進行判斷，主要看銷售人員業(yè)績的大小和對整個銷售團隊的績效貢獻多少。銷售經(jīng)理特別要小心那種溜須拍馬并喜歡看領(lǐng)導(dǎo)臉色做事的下屬人員，不能因為這種人能夠逢迎上司而給出很高的評價，而對那些木訥寡言而勤于做事的下屬視而不見。5溝通不利與人溝通是一種藝術(shù)，需要很高的技巧，尤其是領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的溝通，更要講究技巧。良言亦須善道，如果領(lǐng)導(dǎo)對下屬的溝通方式不恰當，下屬畏懼領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，表面上不敢說什么，但心里可能非常生氣，也許在工作上會與領(lǐng)導(dǎo)不配合。6目標錯位有一些銷售經(jīng)理常常發(fā)生目標

4、錯位，對自己的定位不準確，甚至進行錯誤的角色定位。在做銷售人員時，這種人常常盼望自己能成為銷售經(jīng)理，覺得坐上經(jīng)理寶座后，就可以實現(xiàn)自己的人生價值，可以對下屬發(fā)號施令，頤指氣使。其實，坐上經(jīng)理位置后，肩上的擔(dān)子更重，做人應(yīng)該更加謙遜，自己并沒有什么自我感覺良好的事情，只有自己的下屬都感覺良好，自己才能有好的感覺，自己總要笑在最后。7缺乏程序和方法有些銷售經(jīng)理在管理中缺乏程序和方法，管理隨心所欲，結(jié)果一團糟。管理是一門實踐性很強的學(xué)科，并不是任何人都可以成為成功的領(lǐng)導(dǎo)。在前面15講中，介紹了許多銷售團隊的系統(tǒng)規(guī)劃、管理控制和激勵評價的程序和方法，作為管理的銷售經(jīng)理，可以借鑒這些程序和方法。銷售經(jīng)理

5、在團隊管理中的典型定位在銷售隊伍管理當中，一名好的銷售經(jīng)理主要有以下6種比較好的定位，這些定位一般可以避免以上7種誤區(qū)。1規(guī)劃者一名好的銷售經(jīng)理，首先應(yīng)該是一名規(guī)劃者。需要規(guī)劃整個銷售部門中每個人的工作目標、工作方案、關(guān)鍵流程，還要規(guī)劃部門的崗位設(shè)置、考核體系、激勵評價方式等。作為一名普通的銷售員，這些工作是不會有的，這也是銷售經(jīng)理與下屬員工不同的角色定位。2教練員銷售經(jīng)理的職責(zé)包括選拔聘用新人、管理控制業(yè)務(wù)團隊、分析市場形勢、制定銷售目標和銷售策略、觀察下屬的工作、與下屬溝通、培養(yǎng)訓(xùn)練下屬等，這些職責(zé)是一名教練員的工作，因此，教練員也是銷售經(jīng)理的一個重要定位。3好家長一名好的銷售經(jīng)理，在團隊

6、管理中應(yīng)當是一名好家長，尤其是在外地辦事機構(gòu)的銷售經(jīng)理更應(yīng)該如此。在外地工作的銷售人員背井離鄉(xiāng)，四處奔波，遭受的挫折打擊很多，非常需要關(guān)愛體貼。如果銷售經(jīng)理能夠在生活、家庭、工作上無微不至地關(guān)心自己的下屬，下屬一定會非常感激，這是對下屬銷售人員非常好的一種激勵措施。4大法官在團隊管理中，銷售經(jīng)理的一個重要角色是大法官。銷售經(jīng)理要鐵面無私，敢于正確的評判下屬的工作。銷售人員工作做得不好時，要敢于指出來，并要求改正。有的銷售經(jīng)理喜歡做好人，對下屬的工作失誤或違紀行為不好意思管，擔(dān)心指責(zé)后會失去民心，或者礙于平時一團和氣的面子，睜一只眼閉一只眼。不敢評判下屬的領(lǐng)導(dǎo)不是一個好領(lǐng)導(dǎo)，有令不行，對銷售團隊

7、和個人的發(fā)展都是有害的。5精神領(lǐng)袖在團隊管理中，銷售經(jīng)理的一個重要角色是精神領(lǐng)袖，是整個銷售團隊的主心骨。在市場動蕩、競爭對手的攻勢很強、團隊內(nèi)部困難重重、下屬人心浮動時，作為銷售經(jīng)理要作為精神領(lǐng)袖站出來，與下屬談公司的發(fā)展前景和公司困難的原因，鼓舞士氣，讓下屬重新振作起來。銷售經(jīng)理絕對不能與下屬一起發(fā)牢騷，怨天尤人，即使內(nèi)心如焚，表面上也要處驚不亂，裝作若無其事的樣子，領(lǐng)導(dǎo)的情緒對下屬的影響非常大。6業(yè)務(wù)精英在剛剛組建的銷售團隊中，銷售經(jīng)理還應(yīng)該是業(yè)務(wù)精英，是業(yè)務(wù)高手，能力要讓下屬折服，使下屬有一個學(xué)習(xí)的榜樣，這對銷售團隊的成長是非常有利的。但是，應(yīng)該注意的是，隨著銷售團隊的成熟，銷售經(jīng)理的

8、業(yè)務(wù)精英角色應(yīng)該逐漸淡化，而應(yīng)該強化前面的幾種角色。因為在成熟的銷售團隊中，銷售經(jīng)理的個人表現(xiàn)太突出，下屬銷售人員一直工作在經(jīng)理的光環(huán)里，亦步亦趨，只知仿效經(jīng)理的工作，這樣會扼殺下屬的創(chuàng)造性，對銷售業(yè)績的提高和團隊的成長都不利。團隊管理的原則1慈不養(yǎng)兵，情不立事在管理活動中，越是理性平和的管理行為，越能產(chǎn)生長遠的工作績效。如果銷售經(jīng)理感情用事，管理的結(jié)果往往會適得其反。對下屬的評價要客觀中肯，不能根據(jù)個人感情來評價下屬員工。2距離是管理運作的空間距離產(chǎn)生美，銷售經(jīng)理要與下屬保持一定的距離。如果與下屬過分親熱，關(guān)系太密切，很多管理運作手段和行為定位都很難做好。3業(yè)績?yōu)橄龋芰榛A(chǔ)這是指銷售經(jīng)理

9、在評價下屬時要以業(yè)績?yōu)橄?，能力為基礎(chǔ)。銷售人員的業(yè)績永遠放在第一位，如果一名銷售人員的業(yè)績很糟糕，即使其他方面表現(xiàn)很突出，在考核時都不能被認可。4把握部門目標，拋棄個人好惡每個人都會對他人產(chǎn)生好惡，這種心理很正常，但作為銷售經(jīng)理應(yīng)該盡量克制自己的好惡心理，要從公司需求的角度來擺正自己的心理。對本部門業(yè)績的完成有價值，或者對公司的長遠發(fā)展有價值的人，永遠是銷售經(jīng)理歡迎的人?！颈局v總結(jié)】本講首先從劉經(jīng)理帶隊伍這個案例談起，說明銷售人員與銷售經(jīng)理有很大的區(qū)別，好的業(yè)務(wù)員未必是好的銷售經(jīng)理。從銷售人員成長為銷售經(jīng)理，有許多人的心態(tài)并未調(diào)整，常常會走入許多誤區(qū)，本講剖析了銷售經(jīng)理的7種誤區(qū)及其原因。要避

10、免走入誤區(qū)，銷售經(jīng)理就要正確定位。好的定位有6種：規(guī)劃者、教練員、好家長、大法官、精神領(lǐng)袖和業(yè)務(wù)精英。銷售經(jīng)理在管理中還要堅持團隊管理的四項基本原則，否則，很難成功地領(lǐng)導(dǎo)銷售團隊。銷售隊伍現(xiàn)存問題剖析作者：秦毅 人氣： 1340實際上，營銷的整個過程就是“推”和“拉”兩個動作。拉動動作，就是企業(yè)通過形象展示、產(chǎn)品設(shè)計等多種營銷組合手段，使消費者主動上門求購產(chǎn)品或要求服務(wù)。推動動作，則是指企業(yè)推動渠道的設(shè)計通過銷售隊伍的推廣，把產(chǎn)品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認知產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的價值。建設(shè)與管理銷售隊伍屬于推動工作中的問題，其目的就是希望通過銷售隊伍把推動過程做好。圖1

11、-1 市場運作的“推拉太極”銷售隊伍常見的六個問題1銷售人員懶散疲憊銷售隊伍常見的第一個問題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當銷售人員進入成熟期之后，更容易出現(xiàn)這種問題。（1）銷售人員的3個發(fā)展階段生存期生存期一般是半年左右的時間。這半年屬于銷售人員的生存期，也就是說，如果半年之內(nèi)，銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績或者通過銷售部相應(yīng)的考核，那么就能被留在銷售崗位上。成長期成長期一般是半年到一年半的時間。這一時期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了，或者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對產(chǎn)品和客戶的理解也更深，業(yè)績會一天天在進步。成熟期一年半以后，銷售人員一般就進入了成熟期。這個時期的銷售人員慵懶疲憊的

12、現(xiàn)象最為普遍，往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。因為成熟型的銷售隊伍，承擔(dān)了銷售的絕大部分業(yè)績或者絕大部分的工作，所以他們的慵懶疲憊往往直接導(dǎo)致業(yè)績的動蕩和下滑。（2）銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn)晚出早歸指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那里早回來，這是懶散疲憊的第一個表現(xiàn)。辦事拖拉懶散疲憊的第二個表現(xiàn)就是辦事拖拉。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開始催促才去做。工作消極懶散疲憊的第三個表現(xiàn)是平時工作消極。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，其實并沒有做什么事情。懶散疲憊是一個非常嚴重的問題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個隊伍

13、中蔓延。尤其是比較成熟的老業(yè)務(wù)員，其他業(yè)務(wù)員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績效會下降，而且還會影響其他同事。2銷售動作混亂銷售隊伍常見的第二個問題是銷售動作混亂，無章可循。客戶僅僅提出了一項需求，銷售員就盲目地把價格報出去了；客戶僅僅想了解產(chǎn)品，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進的一些流程或手段；還有的根本沒有針對客戶的需求來介紹產(chǎn)品，彼此沒有成功“對接”。這都是銷售動作混亂的表現(xiàn)。不僅初級銷售人員會發(fā)生銷售動作混亂的錯誤，有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績還不錯的老業(yè)務(wù)員也會出現(xiàn)類似的問題。盡管一年多的銷售額完成了，但是隱性的損失還是非常大。因

14、為客戶很可能是在別無選擇的情況下，或者是出于別的原因，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品，但是顯然客戶不可能對“牛頭不對馬嘴”的銷售工作真正滿意。從嚴格意義的銷售流程來講，銷售員的混亂動作肯定給客戶留下了一個壞的印象，這就是銷售隊伍常見的第二個問題。3銷售人員帶走客戶這個問題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競爭力或者是企業(yè)的核心競爭能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴重。4.銷售隊伍“雞肋充斥”所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是說，有本領(lǐng)、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實很差的，隨著考核早晚被淘汰掉；

15、而那些工作能力一般的人留了下來。這個問題也讓銷售經(jīng)理很頭疼看著一個個都坐在那里不出去跑業(yè)務(wù)，好像都不是來干業(yè)務(wù)，而是來領(lǐng)“出場費”似的。雞肋型銷售人員往往就守著底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏創(chuàng)造力，沒有激情，工作能力非常有限。雖然銷售隊伍中的每個個體不能說完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來說隊伍素質(zhì)非常差，因為其中“雞肋充斥”。5.好人招不來，能人留不住銷售隊伍常見的第五個問題，就是好的銷售人員招不進來，有本領(lǐng)的銷售人員又留不住，這也是一個非常普遍的問題。好的銷售人員招不來有多方面的原因：可能是經(jīng)理對公司理念理解不夠的問題；可能是薪酬方面的問題；也可能是運作產(chǎn)品方面的問題，等等。

16、此外，有本領(lǐng)的人的要求會越來越高，企業(yè)很難滿足每一個人，于是能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請“長假”，其實是到別的公司去上班，有的甚至直接去了競爭對手那里。6.銷售業(yè)績動蕩難測以上的幾個問題最終導(dǎo)致了銷售隊伍的第六個常見問題業(yè)績動蕩不穩(wěn)。這個問題的典型表現(xiàn)就是：當某一名銷售員成功簽了一兩個大單子的時候，整個銷售部都非常激動，其銷售業(yè)績“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場需求進入相對平緩期，整個銷售隊伍的情緒又下去了，其銷售業(yè)績將大幅下滑?，F(xiàn)存問題的原因及后果分析原因分析銷售隊伍的上述常見問題一般是出自3個方面的原因：圖1-3 銷售隊伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖1結(jié)構(gòu)設(shè)置不當銷售隊伍出現(xiàn)問題的一個

17、重要原因是整個銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，尤其是銷售隊伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題。銷售目標的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時候和技術(shù)部門配合，什么時候向其他部門申請，應(yīng)收賬款怎么協(xié)調(diào)控制）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當，就會產(chǎn)生諸多方面的問題，包括前面所講的6大類問題。獨當一面、單線聯(lián)系，實際上就等于把這個區(qū)域完全包給銷售員了。在這個結(jié)構(gòu)下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少，這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問題缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。2過程控制不佳造成銷售隊伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個原因，就是過程管理控制不當。

18、銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有3個方面：招聘、培訓(xùn)和管理控制。如果對這3項工作把握得不理想，也就是過程控制不當，就容易產(chǎn)生問題。3評價和培訓(xùn)不到位第三個原因是團隊的評價和培訓(xùn)存在問題。那么應(yīng)該怎么做？在團隊的發(fā)展過程中，對銷售人員評價之后，應(yīng)該針對不同人員分別采用不同的作法：哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo)，哪些人應(yīng)該激勵，哪些人需要繼續(xù)觀察，哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等。后果分析上述3點組合起來，會出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊伍就會形成一種不良風(fēng)氣，有3種思想就會出現(xiàn)。1自我陶醉就是每個人都認為自己是公司本領(lǐng)最大的人，總是自我陶醉。正因為得意于自己對產(chǎn)品的了解極深，或者得意于自己能在酒桌上談笑間

19、拿下訂單，或者得意于精通其他的一些小動作，所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。2自高自大第二種不良的思想意識就是自大。認為公司的業(yè)績完全是自己一個人干出來的，于是產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。3不滿現(xiàn)狀第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀?？偸怯X得公司虧待自己“我這么辛苦，又有本事，公司給我的薪酬獎勵太少了”。在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事情了。因為企業(yè)缺乏對銷售隊伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn)變，使許多消極和負面的東西抬頭，最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。所以，不能全怪這些人，背后的原因是多方面的，包括結(jié)構(gòu)的原因、管理控制過程的原因，也包括

20、平時缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評價的原因。銷售隊伍的管理控制作者：秦毅 人氣： 1721 “四把鋼鉤”管理模式“四把鋼鉤”的控制要點1.工作方向控制“四把鋼鉤”的第一個控制要點就是對工作方向進行控制。意思就是力氣要用對地方。有些銷售人員，不能說沒有去拜訪客戶，但是所拜訪的“客戶”就沒有價值，或者不可能進行采購。嚴格說，這些客戶已經(jīng)不能算作客戶了。也許對方很熱情，但是不需要你的產(chǎn)品，即使兩個人很談得來，你耗半天時間在他那里，最終也只是聊天而并非拜訪。所以說，首先要在工作方向上控制住，只有這樣，后面的工作才有意義。2.推展進程控制第二個控制要點是控制推展進程。換句話說，就是掌控銷售人員所處的銷售流程。比如有多

21、少客戶是處于初步接洽階段，有多少客戶已經(jīng)進入方案展示階段，有多少客戶現(xiàn)在進入核心的談判階段，有多少客戶馬上就要簽約等等。作為銷售經(jīng)理，要了解并控制銷售人員的工作進程，然后有針對性地幫助分析客戶，從而給銷售人員的工作以有力的支持。3.操作流程控制第三個控制要點是操作流程的控制。每個公司都有一個關(guān)于核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵流程，正常情況下，每次銷售工作都應(yīng)該遵循公司的規(guī)定來進行。所謂操作流程控制，就是檢查銷售工作是不是每一個環(huán)節(jié)都按照公司規(guī)定的關(guān)鍵流程進行，如果不是，那就要有一個說法，這就是操作流程控制。4.工作品質(zhì)控制第四個控制要點是工作品質(zhì)控制。所謂工作品質(zhì)控制，也就是對每一個步驟（包括填寫的表格、客戶

22、出局的方案等等）進行控制，使其達到一定的工作品質(zhì)，最終符合公司的要求。5.工作狀態(tài)控制最后一個控制要點是工作狀態(tài)的控制。比如工作例會的出席情況、培訓(xùn)的出席情況和考勤的出席情況等等，這些都屬于工作狀態(tài)的控制?！八陌唁撱^”的內(nèi)容圖8-2 有效控制的“四把鋼鉤”前面所講的是“四把鋼鉤”的控制要點，那么“四把鋼鉤”的具體內(nèi)容是指什么呢？都是四把什么樣的“鋼鉤”？從圖8-2可以看出，所謂的管理控制銷售隊伍的“四把鋼鉤”包括銷售例會、隨訪輔導(dǎo)、工作述職和管理表單，這“四把鋼鉤”能夠牢牢控制銷售隊伍。（1）第一把“鋼鉤”銷售例會第一把“鋼鉤”是銷售例會利用銷售例會進行有效地控制。所謂銷售例會，在以效率為導(dǎo)向

23、的模式中，它的銷售例會相對頻繁一些，例如早晨有早會，晚上有夕會，每周有一個小結(jié)會，每個月又有一個總結(jié)會等等。而以效能為導(dǎo)向的銷售模式，較少用到這把“鋼鉤”。如果需要這種銷售例會，它間隔的時間肯定要長一些，可能是每周或者每月召開一次，這個要看各個公司的具體情況來確定。（2）第二把“鋼鉤”隨訪輔導(dǎo)第二把“鋼鉤”是隨訪輔導(dǎo)。顧名思義，隨訪輔導(dǎo)的意思就是跟著銷售隊伍出去拜訪客戶，遇到各種問題就進行輔導(dǎo)，通過這種方式來達到管理控制銷售隊伍的目的。這也是一把非常得力的“鋼鉤”。（3）第三把“鋼鉤”工作述職第三把“鋼鉤”是工作述職。這里的工作述職特指一對一的單獨述職，而不是一對多的匯報，也不是輪流匯報。這也

24、是管理控制銷售隊伍的重要利器，在第10講中會進行詳細講解。（4）第四把“鋼鉤”管理表單銷售隊伍的有效激勵作者：秦毅 人氣： 1901銷售人員的動力性變化曲線一名銷售人員在成長的過程中，他的工作熱情要經(jīng)過3個波動。銷售人員剛進入公司時，沖勁非常足，因為他要站穩(wěn)腳跟，要證明自己的能力，并在公司生存發(fā)展。銷售人員的動力性變化曲線很自然地出現(xiàn)第一次高峰，但這種高峰不會維持很久。當銷售人員進入市場后，發(fā)現(xiàn)市場中不利于自己的方面以及公司內(nèi)部存在的諸多問題時，他的工作熱情會馬上下降，動力性變化曲線跌到谷底。銷售人員出現(xiàn)低迷的工作情緒后，銷售經(jīng)理會馬上采取措施設(shè)法輔導(dǎo)幫助下屬。經(jīng)過銷售經(jīng)理的輔導(dǎo)，銷售人員在工

25、作中遇到的問題解決了，工作出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，收到了第一張訂單。多次的挫折終于換來了第一張訂單，銷售人員重新看到了希望。于是，工作熱情又高漲起來，動力性變化曲線出現(xiàn)第二次高峰。第二次高峰出現(xiàn)后，銷售人員的工作熱情會維持一段時間。工作穩(wěn)定一段時間后，由于缺少激勵，銷售人員的工作熱情又開始慢慢下降，跌入第二個谷底。銷售人員從入職到此時，一般經(jīng)過了一段比較長的時間，公司往往會開始對銷售人員進行一次全面集訓(xùn)。這次集訓(xùn)會總結(jié)前一段時間的工作，同時進一步提升銷售人員的能力。經(jīng)過集訓(xùn)后，銷售人員的工作熱情再次高漲，動力性變化曲線出現(xiàn)第三次高峰。進入第三個高峰后，銷售人員一般已經(jīng)成長為成熟的業(yè)務(wù)人員。銷售人員每天重復(fù)

26、著熟悉的工作，久而久之，就會疲倦了，工作熱情會再次下降。以上就是銷售人員在成長過程中工作熱情的變化起伏，這是很正常的一種變化過程。圖15-1 銷售人員的動力性變化曲線有效激勵銷售團隊的方法赫茲伯格的雙因素理論雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”。通過在匹茲堡地區(qū)11個工商業(yè)機構(gòu)對200多位工程師、會計師調(diào)查征詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿項目，大都同他們的工作環(huán)境有關(guān)，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關(guān)。據(jù)此，他提出了雙因素理論。傳統(tǒng)理論認為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此

27、，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的，并且以不同的方式影響人們的工作行為。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，只有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感

28、等等。雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要，相當于保健因素，而高層次的需要相似于激勵因素。雙因素理論是針對滿足的目標而言的。保健因素是滿足人的對外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到外部激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵。因此，雙因素理論認為，要調(diào)動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。雙因素理論在團隊激勵中的應(yīng)用1必要支持必要支持，也就是雙因素理論中的維持因素，該因素主要包括如下方面：（1）薪資薪資，是指發(fā)給銷售人員的薪水，是給銷售人員的物質(zhì)報酬。在必要支持的因素中，薪資是穩(wěn)定銷售人員最核心的因素。如果銷售人

29、員的薪資不合理，銷售人員的工作熱情就不會很高；相反，合理的薪資，就可以調(diào)動銷售人員的工作積極性，激發(fā)員工的工作熱情。（2）考核不同的考核方式，對銷售人員的工作熱情也會產(chǎn)生影響。公正客觀的考核，會使銷售人員信服，調(diào)動銷售人員的工作積極性；相反，不合理的考核方式，會降低銷售人員的工作積極性。（3）福利福利包括國家規(guī)定的3項基本保險、公司額外的商業(yè)保險、額外的補貼、帶薪休假等。福利水平的高低也會影響銷售人員的工作熱情，好的福利能夠激勵銷售人員努力地工作。（4）辦公條件糟糕的辦公條件，即使工資挺高，也是很難留住人才；相反，很好的辦公條件，舒適的辦公環(huán)境，也是非常有吸引力的。（5）工作有序穩(wěn)定有序的、可以預(yù)期的工作對銷售人員也是一種激勵。工作混亂，不可預(yù)期，甚至經(jīng)常被打擾，這樣會嚴重地影響銷售人員的工作積極性。（6）崗位安全崗位安全，是指銷售人員的人身安全能夠得到保障。人身安全都得不到保障的工作，不可能激發(fā)銷售人員的工作熱情。2鼓動性激勵鼓動性激勵，也就是雙因素理論中的激勵因素，該因素主要包括如下方面：（1）溝通