職位體系設(shè)計攻略

1、、職位體系是什么? 最簡單的說法，就是把職位進行分層、分類。這就引出了一系列職位體系的 概念：職系、職群、職位序列、職位子序列、崗位、職位、職銜 五花八門、 花樣繁多。我們先對這些概念做一個簡單的解釋。 先看分類： 職門：職業(yè)分類中最大的分類形式，稱為職門或職類，它是根據(jù)職業(yè)性質(zhì)對 職位進行的最初步的劃分，是從橫向?qū)β毼贿M行的最大的劃分，中華人民共和 國職業(yè)分類大典中可以對應(yīng)稱為職業(yè)大類。 職組（職群或職業(yè)中類）：又被稱為職群， 是在職門里面再進行分類。職組 是由工作性質(zhì)大致相同的職位匯集而成的， 又可以解釋為是由業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的若 干職系構(gòu)成的，中華人民共和國職業(yè)分類大典中可以對應(yīng)稱為職業(yè)中類

2、。實 際上它是介于職門和職系中間的一個分類。 職組并不是職位分類結(jié)構(gòu)中不可缺少 的因素，日本就沒職組一說。 職系（職位序列）：是在職組范圍內(nèi)，就職務(wù)種類相似而工作復(fù)雜程度、責(zé) 任輕重各不相同的職位進行匯集而成的。 一般來說，一個職系就是一個專業(yè)、一 個職業(yè)或者一個工種。職系是職位分類制度中的一個重要概念。它是根據(jù)工作的 性質(zhì)對職位所作的最后一次縱向劃分，能夠比較真實地顯示出各個職位的工作 性質(zhì)。以文書職業(yè)為例，書記、速記、文書雖然有高低不同的級別，但因工作性 質(zhì)相似，可統(tǒng)稱為文書職系。 職位子序列：一個專業(yè)類別的分支，就是對職位序列的進一步細分，如薪 酬考核、招聘培訓(xùn)。 由于這些概念都翻譯自國

3、外，而各家的譯法又有一些不同，所以到今天為止， 職位體系從概念到內(nèi)涵在運用上都有些混亂。但總體而言，我們可以理解的是， 無論叫什么名字，以上都是對職業(yè)的橫向分類，只是粗細不同。 再看分層，見下圖示例： KruJi t |*臺庭 1科曼夏1 | 31x2? Mr I9-2S MS 更輒 171 M5 41 俸宦 ku | tJIM-f 1114 du草 il-if Mi 甘 翠喪 辱孚 Pm 申也XX Ml XT XT xt XT P? 門 fit 羽 OS Al 07 從縱向上分層，不僅是職等不同，其層級均有各自的角色定義， 例如，在 上圖的示例中，從下往上的層級角色分別是 支持流程、執(zhí)行流程

4、、管理流程、執(zhí) 行戰(zhàn)略、建立愿景。層級角色既是層級價值的體現(xiàn)，更是指導(dǎo)職位設(shè)計的重要依 據(jù)一一職位層級要與其職位價值相匹配。 最后，結(jié)合著以上對 分類、分層”的理解，我們來總結(jié)三個基本概念： 崗位：對主要職責(zé)的歸納，并不包含層級的定位。如薪酬管理崗即意味著該 崗位主要職責(zé)是薪酬管理工作。 職銜：是對職位層級的統(tǒng)一稱呼，表明層級的高低 。一般而言，不同類別的 職位，職銜名稱不同。如管理類職銜從下往上可以分別叫主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理， 而專業(yè)類職銜從下往上則可以分別叫助理、專員、資深專員、專家。在不同類型 的企業(yè)中，對職銜的叫法往往各不相同，可以簡單地分為國企體系（常用總經(jīng)理、 副總、處長、科長、股

5、長等職銜）、歐美外企體系（常用總裁、總監(jiān)、高級經(jīng)理、 經(jīng)理、主管等職銜）、日臺體系（常用課長、系長、組長、線長等職銜）等多種 體系。 職位：是對職責(zé)與職級的規(guī)定。一般而言，職位名稱二崗位名稱+職銜。對 于特殊職位可以有所不同，尤其是一些約定俗成的職位名稱，例如司機、主值（火 電廠運營人員）等。 、如何設(shè)計職位體系? 到底是先有 職位”，還是先有 體系”雖然在實際設(shè)計中這兩者密不可分, 但以哪一個為先導(dǎo)，其設(shè)計思路有本質(zhì)的不同。 先有職位”后有體系” 這是最傳統(tǒng)的方式。職位根據(jù)部門需要而定，職位職責(zé)是對部門職責(zé)的分解。 在建立職位體系時，一定是首先明確公司組織結(jié)構(gòu)；在確定部門”的基礎(chǔ)上，再 設(shè)計

6、部門內(nèi)部的職位設(shè)置；在此基礎(chǔ)上，撰寫職位說明書，建立職等架構(gòu)，設(shè)計 薪酬體系、績效體系等。 這種方法在操作上較為簡單，部門需要什么職位就設(shè)計什么職位”但這種 做法最直接的弊端就是：職位是死的，部門一撤并，職位就立足不穩(wěn)。同時，組 織中各個職位之間的關(guān)系是模糊的，員工的發(fā)展路徑是不清晰的，以此建立起的 所謂的職位體系，體系性”其實并不強，以此體系為基礎(chǔ)建立的各類人力資源管 理措施也自然是 將就” 這種方法一般適用于小型組織，操作簡單、按需”定制。 先有體系”后有職位” 先將組織中的各項工作內(nèi)容劃分為若干職位序列 ，如管理、職能、業(yè)務(wù)、銷 售、生產(chǎn)等，有必要的再在序列下細分子序列。最后以這些序列或

7、子序列為基礎(chǔ)， 劃分不同層級，而所謂職位，就是由其所在序列”與 層級”共同確定。這種方 法的特點在于打破了部門界線，在設(shè)計職位時以滿足組織的需要為根本。其優(yōu)點 不言而喻，在組織發(fā)展過程中，部門可能經(jīng)常發(fā)生撤并變更，而職位可以保持 相對穩(wěn)定。同時，職位設(shè)計有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與原則，體系性更強。 在實際操作中，又有兩種差異較大的方法： 方法一：價值鏈”設(shè)計 下圖即是按價值鏈來分，是邁克波特的分法： 技（7鋭鏈 7slu ChainJ4也嗔凈也削1陽切 按 價值鏈”分，實質(zhì)上是從 事”的維度來分，比如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、 服務(wù)這樣的業(yè)務(wù)鏈條，或者行政后勤、信息技術(shù)、人力資源、財務(wù)會計這樣的職 能模塊

8、。 方法二：職位族”設(shè)計 職位族是對具有相似工作性質(zhì)和任職要求的一類職位的通稱，如技術(shù)族” 領(lǐng)導(dǎo)族”等。在職位族的基礎(chǔ)上還可以細分出 職位類”在職位族或類的基礎(chǔ) 上，再對同一職位族從縱向分層，體現(xiàn)同類性質(zhì)工作的縱向差異。如下圖的示 例中，職能管理族可分為六個層級，各層級的角色定義各有不同，按照能力要求 高低，從下往上分別是輔助工作者、初級工作者、獨立工作者、專業(yè)骨干、專業(yè) 帶頭人、職能專家。 下圖示例為某企業(yè)職位族設(shè)計成果： tt索帝右 髙壇警髀人罰 人厲 搖戦W人卦 元制4 按相似工作性質(zhì)和任職要求”來劃分職位類別，也是以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)， 但與 按價值鏈”劃分職位類別的實質(zhì)區(qū)別在于，職位族”

9、方法本質(zhì)上是對 人 進行分類，是以對人的不同的能力要求與工作性質(zhì)差異為核心分類依據(jù)的，其 分類方式并不追求與價值鏈”的一一對應(yīng)。 以上兩個分法各具特點，有時，兩種分法的區(qū)別并不明顯。但是筆者認為， 在進行人力資源各項管理制度的設(shè)計時，以職位族”的思想去劃分，即更關(guān)注 人”的差異，在進行各類制度設(shè)計時更具優(yōu)勢。例如，人力資源管理與財務(wù)管 理雖說屬于不同的職群，但從事這兩類職群的人可以同屬于職能管理族”，他們 的激勵特點是相似的，因此，這兩類職群的人只需要適用 職能管理族”的激勵方 案即可，比如薪酬結(jié)構(gòu)、考核策略。但是，如果以職群來分，則會有分得過細的 缺陷一一難道你準(zhǔn)備為人力資源管理職群、財務(wù)管

10、理職群等等各個職群的人，都 單獨設(shè)計一套激勵方案？ 以價值鏈”方法劃分建立職位體系的缺點是顯而易見的， 所以，就有了一種 折中的方式一一以價值鏈”劃分方法為基礎(chǔ)，再用 職位族”的思想對職位類別 進行歸類。實際上，某外資人力資源咨詢公司的標(biāo)準(zhǔn)化職位體系設(shè)計工具，正是 運用了職群+MPA”兩種方式來構(gòu)建職位體系，其 職群”即是以 價值鏈”為基 礎(chǔ)劃分職位，而“MPAO即是以類似于 職位族”的思想對職位進行分類，M為管 理類，P為專業(yè)類，A為行政類，0為操作類。在該體系中，一個職位既屬于某 個職群，又屬于MPAO中的某類。 、如何選擇設(shè)計方法? 對于快速變化的中大型多元化集團而言，由于職位眾多且新的

11、職位不斷出 現(xiàn)，職位族方法的運用也許是必不可少的。例如，對于某集團而言，資深或首席 銷售經(jīng)理可能與某些部門管理者處于相同的職等上，但其角色卻并不一定都是 管理戰(zhàn)略”再如，即便精心設(shè)計出的適用所有職位的層級劃分方式與層級角色， 也可能隨著新職位的出現(xiàn)變得不再適用。 如電信集團的農(nóng)村支局長這一職位，從 職位本身看起來，是管理類人員，但由于農(nóng)村支局長實質(zhì)上是從區(qū)域銷售人員轉(zhuǎn) 型而來，如果把農(nóng)局長對應(yīng)到管理類人員中去，則即便是 M1 （管理類人員中的 起步層級）也偏高了。這樣的情況日益普遍，怎么辦？ 也就是說，大型集團往往很難采用一套全公司統(tǒng)一的層級角色”相反，采 用職位族的方法，可以分別界定不同職位族各層級的角色定義，從而指導(dǎo)職位 設(shè)計，而不必強求一張 統(tǒng)一的”職位體系表。而且，對于大型多元化集團而言， 既便是采用上文所說的某外資公司的 MPAO分類方法，往往也面臨著分類過粗 的問題，指導(dǎo)性并不強，往往需要企業(yè) 量身定做”適合自己的職位族分類方式。 總結(jié)前文所述，作一歸納