外貿(mào)企業(yè)ERP實施項目管理

1、第一章 引 言1.1 ERP在外貿(mào)行業(yè)中的實施現(xiàn)狀 中國加入世貿(mào)組織后, 正面臨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境和創(chuàng)新觀念的全球化。中國外貿(mào)公司的組織形式和業(yè)務(wù)操作流程發(fā)生巨大的變化，傳統(tǒng)的管理方法已處于尷尬的局面，企業(yè)的發(fā)展受到了極大的阻力。隨著帶有企業(yè)管理角色的ERP系統(tǒng)的發(fā)展和推廣之下，為我國外貿(mào)領(lǐng)域的發(fā)展帶來了生機(jī)，并且成為了外貿(mào)企業(yè)保持核心競爭力的重要手段之一。在許多外貿(mào)企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的過程中，由于外貿(mào)企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，多變性和多樣性加劇了ERP系統(tǒng)在外貿(mào)企業(yè)中項目管理的難度。項目管理的成敗最終決定著ERP效益的充分發(fā)揮。據(jù)媒體不完全統(tǒng)計，我國目前已有近百家外貿(mào)企業(yè)購買了MRPII/ERP軟

2、件，而在所有的ERP系統(tǒng)實施中，存在三種情況：情況成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%。情況沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%。實施失敗的卻占50%，在實施成功的企業(yè)中大多為外資企業(yè)1。ERP實施失敗的關(guān)鍵原因在于缺乏有效的至始至終的項目管理，有些企業(yè)并不了解ERP項目管理的內(nèi)涵，沒有通過科學(xué)的項目管理方式，而是按照自己的思路展開實施，最終由于各種原因，如內(nèi)部人事矛盾、選型錯誤、功能無法擴(kuò)展以及用戶感到流程麻煩而不愿意使用系統(tǒng)等等導(dǎo)致實施失敗。ERP項目管理的從一個企業(yè)ERP選型開始，就始終引導(dǎo)著ERP的發(fā)展，ERP的提升和優(yōu)化都離不開ERP的項目管理，在一些成功實施ER

3、P的外貿(mào)企業(yè)中,ERP的項目管理已經(jīng)成為企業(yè)管理不可缺少的一部分，并且引導(dǎo)企業(yè)通過ERP做出企業(yè)決策。例如上海三菱電梯有限公司成功實施ERP后，各種產(chǎn)品的銷售價格都是從ERP系統(tǒng)中自動產(chǎn)生的2。以上這些事實無疑讓ERP專家們深刻認(rèn)識到： ERP實施項目管理的好壞已經(jīng)成為制約ERP成敗及其效益發(fā)揮的一大瓶頸因素3。第二章 外貿(mào)行業(yè)與ERP2.1 ERP簡介ERP是企業(yè)資源計劃的英文縮寫，它源于MRP(物料需求計劃)和MPRII(制造資源計劃)。20世紀(jì)初，美國Gartner Group公司首次提出了ERP的概念。Gartner Group公司認(rèn)為企業(yè)資源計劃是集財務(wù)系統(tǒng)，分銷系統(tǒng)，制造系統(tǒng)和其他

4、業(yè)務(wù)功能系統(tǒng)等一體化的應(yīng)用軟件系統(tǒng)。具體的來說就是根據(jù)客戶的訂單，對企業(yè)范圍的資源進(jìn)行計劃，采購，制造和銷售確認(rèn)，與財務(wù)系統(tǒng)相聯(lián)接的信息系統(tǒng)4。上個世紀(jì)60年代，隨著技術(shù)的發(fā)展，計算機(jī)已經(jīng)不再只是科研單位的專用工具，而是越來越多地走進(jìn)了企業(yè)，為企業(yè)提供全面的數(shù)據(jù)存儲和處理服務(wù)。在當(dāng)時的社會生活占據(jù)主導(dǎo)地位的汽車、石油和重工等企業(yè)，開始使用大型計算機(jī)來處理企業(yè)內(nèi)部管理過程中的大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計和運算工作,由此逐步進(jìn)入到ERP的發(fā)展階段。20世紀(jì)70年代物料需求計劃系統(tǒng)20世紀(jì)60年末到70年代初，針對當(dāng)時企業(yè)出現(xiàn)的供應(yīng)滯后、交貨不及時等問題，APICS(美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會)提出了MRP(物料需求計

5、劃)的概念。通過MRP管理軟件的信息集成系統(tǒng)，企業(yè)對物料進(jìn)行計劃，以控制減少庫存，同時又滿足生產(chǎn)需要。但是，MRP所提出減少庫存的目標(biāo)，在企業(yè)仍然圍繞生產(chǎn)為目標(biāo)的運作模式下，事實上難以實現(xiàn)。20世紀(jì)80年代制造資源計劃系統(tǒng)到了80年代，企業(yè)開始通過對整個內(nèi)部供應(yīng)鏈的監(jiān)控和計劃來指導(dǎo)生產(chǎn)，以面向市場為管理中心，隨時了解和控制產(chǎn)品的最終成本，MRP(制造資源計劃)的概念以及相應(yīng)的軟件應(yīng)運而生。MRP最主要的進(jìn)步在于，它實現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同財務(wù)數(shù)據(jù)的集成，同時將JIT(Just In Time，意為“即時”)的運營模式和MRP的計劃模式進(jìn)行了整合，改變了財務(wù)信息嚴(yán)重滯后于生產(chǎn)信息的現(xiàn)象，并成為指導(dǎo)和修正

6、生產(chǎn)活動的標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到了企業(yè)整體盈利的總體目標(biāo)。企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)利潤控制的作用，因此簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)的集成，已經(jīng)無法滿足管理控制的要求。20世紀(jì)90年代企業(yè)資源計劃系統(tǒng)20世紀(jì)90年代,隨著經(jīng)濟(jì)全球化，ERP逐漸取代了MRP，成為主流的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)。ERP的正式命名是在1990年，前面所述的美國Gartner Group公司在當(dāng)時流行的工業(yè)企業(yè)管理軟件MRP的基礎(chǔ)上，提出了評估MRP的內(nèi)容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為ERP。2.2 ERP項目實施的三大階段ERP實施過程中所涉及的實施方面包括：發(fā)現(xiàn)最初的業(yè)務(wù)需求，制定項目計劃，配置和實施軟件而后優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，因而ERP項目被認(rèn)

7、為是管理類項目而非技術(shù)類項目。目前實施ERP系統(tǒng)一般主要分三大階段：項目前期準(zhǔn)備計劃階段領(lǐng)導(dǎo)層ERP原理的培訓(xùn)主要的培訓(xùn)對象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項目管理人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。軟件選型在前期工作中軟件選型尤為重要在選型過程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企業(yè)的需求，即先對企業(yè)本身的需求進(jìn)行細(xì)致的分析和充分的調(diào)研；知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求，這兩者是相互交織進(jìn)行的，可以通過軟件的先進(jìn)管理思想來找出企業(yè)現(xiàn)有的管理問題，一般的ERP軟件可能由于通用等原因，不能夠滿足企業(yè)特殊需求，所以需要二次開發(fā)。流程梳理大

8、量實踐表明，企業(yè)應(yīng)用ERP只有在流程梳理的基礎(chǔ)上才能獲得最佳應(yīng)用效益，但是需要指出的是，企業(yè)實行流程梳理并不完全是應(yīng)用ERP的需要，而是為了面對市場的競爭，是為了提高企業(yè)整體水平和工作效率。此外，企業(yè)在流程梳理過程中還需要結(jié)合其它先進(jìn)管理理論和方法的應(yīng)用才能獲得更大的效益。人員配備ERP的實施是一個大型的系統(tǒng)工程，需要人力資源上的保證，如果雙方項目小組中人員選擇不當(dāng)、協(xié)調(diào)配合不好，將直接影響ERP項目的實施。項目執(zhí)行階段組織管理該項工作首先要協(xié)調(diào)好項目小組成員的職責(zé)及關(guān)系，同時制定相關(guān)的項目報告格式及建立起各種文檔歸檔的規(guī)則，再者還要根據(jù)企業(yè)的調(diào)查結(jié)果對整個項目實施建立起一個完整的進(jìn)度表。并在

9、以后的工作中逐步細(xì)化調(diào)整。最后還要搞好培訓(xùn)管理工作并予以落實到位。數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是整個ERP工作的基礎(chǔ)，這項工作關(guān)鍵做好兩個方面的管理，一方面搞好對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理、分類和導(dǎo)入工作；另一方面要做好日常的數(shù)據(jù)整理、檢驗和備份等工作。流程管理將業(yè)務(wù)流程和ERP工作流程相結(jié)合是流程管理的核心所在。它主要完成各種流程圖的設(shè)計、測試并負(fù)責(zé)對ERP中各子工作流程進(jìn)行分析、檢查和優(yōu)化，防止由于流程出錯導(dǎo)致結(jié)果出錯的發(fā)生。方案管理任何行業(yè)在ERP系統(tǒng)實施時總會由于本行業(yè)的特殊性而對ERP系統(tǒng)提出各種特殊的要求。所以方案管理就是對這些特殊要求進(jìn)行描述、進(jìn)行有效的分析和設(shè)計，最終提出相應(yīng)的解決方案并評價方案

10、有效性的過程。技術(shù)管理技術(shù)管理除了負(fù)責(zé)對ERP系統(tǒng)軟硬件的安裝、調(diào)試和維護(hù)以外，更重要的是對系統(tǒng)的客戶化及二次開發(fā)進(jìn)行管理，這兩者都是對系統(tǒng)功能的修改和追加，如果管理不當(dāng)，將可能會對系統(tǒng)造成不利的影響，特別是二次開發(fā)，可能會導(dǎo)致ERP系統(tǒng)以后無法升級，所以更要加強(qiáng)管理。項目穩(wěn)定和提升階段該階段的主要工作是指從手工處理狀態(tài)或舊系統(tǒng)正式切換到新系統(tǒng)之后，即ERP系統(tǒng)正式上線后，企業(yè)保持原來的項目小組并繼續(xù)對各種系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行定期跟蹤檢查，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確,同時還要做好ERP系統(tǒng)的維護(hù)工作。典型的活動有報表核對、系統(tǒng)性能調(diào)試、繼續(xù)解決流程問題、消除BUG和增加培訓(xùn)以滿足不斷提高的需求。

11、在保證ERP系統(tǒng)穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)上，整理數(shù)據(jù)和參數(shù)，實施其他模塊，著重流程的二次設(shè)計，增加系統(tǒng)的靈活性。典型的活動有系統(tǒng)升級、系統(tǒng)實施后的評審、不斷地增強(qiáng)業(yè)務(wù)功能、技術(shù)提升/移植和追加新的模塊并與當(dāng)前系統(tǒng)的接口實現(xiàn)對接。上述實施階段的劃分是從企業(yè)系統(tǒng)整體實施的角度進(jìn)行劃分的。在實際操作中，往往ERP實施也有從功能子系統(tǒng)或應(yīng)用對象子系統(tǒng)開始分步進(jìn)行，具體情況可以根據(jù)實際情況而定。在我國，許多ERP項目往往在實施到了中期階段就夭折了。所以在實施過程中有效的項目管理就顯得尤為突出，雖然項目管理不是項目成功的全部，但缺乏管理的項目是很難成功的。在實施階段強(qiáng)有力的項目管理是ERP項目質(zhì)量保證的必要條件。所

12、以ERP項目實施的過程就是一個項目管理過程 5 。2.3外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和特征在外貿(mào)企業(yè)中業(yè)務(wù)的多樣性，多變性和復(fù)雜性及其政策條款等一直影響著外貿(mào)企業(yè)的內(nèi)部管理，對一些還沒有信息化的中型外貿(mào)企業(yè)來講，大都存在以下三個方面業(yè)務(wù)現(xiàn)狀：操作層現(xiàn)狀大量外貿(mào)單證、單證流轉(zhuǎn)及統(tǒng)計分析報表等工作均在手工狀態(tài)下處理，降低了業(yè) 務(wù)人員的工作效率，而且容易出錯。各種訂單沒有進(jìn)行信息化管理，無法進(jìn)行有效的跟蹤處理，一般通過Excel報表處理。業(yè)務(wù)、財務(wù)等部門和管理層之間信息不共享，傳統(tǒng)的信息傳遞方式浪費大量的人力、物力，業(yè)務(wù)間極易脫節(jié)并且經(jīng)常引發(fā)部門間的矛盾。信息共享方式還處在文件階段，并且隨意改動性很大。在傳統(tǒng)

13、的貿(mào)易過程中，頻繁多變的報價計算及大量單證，發(fā)票作業(yè)給財務(wù)和客服人員加大了工作量。管理層現(xiàn)狀外貿(mào)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間信息數(shù)據(jù)溝通不暢，企業(yè)資金流向及數(shù)額總是存在差異。流程無序、監(jiān)控?zé)o力，管理水平明顯滯后，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。管理審批易于主觀隨意化，難查詢落實，企業(yè)運行監(jiān)控風(fēng)險大。決策層現(xiàn)狀業(yè)務(wù)銷量上去了但利潤并不見好轉(zhuǎn)，如何預(yù)控分析、扭轉(zhuǎn)被動局面。各種客戶、供應(yīng)商和商品信息繁雜且部門、個人所有，易于相互封閉又相互重疊，難以形成有效的資源。對公司的業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)無法掌握，信息失真、局面失控，而企業(yè)決策層及財務(wù)人員對最為關(guān)心的客戶資信，物品貢獻(xiàn)等很難得到正確的評估，難以規(guī)避貿(mào)易風(fēng)險。以上三方面的描

14、述可以看出：外貿(mào)企業(yè)信息化將大大扭轉(zhuǎn)企業(yè)中信息閉塞，信息不暢等現(xiàn)象，同時還可以減少操作層工作壓力，提高管理層的工作質(zhì)量，使決策層有更多的時間去考慮擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù),見圖2.1。圖2.1外貿(mào)企業(yè)信息化每個行業(yè)都具有它自己的特殊性、項目管理人員在實施ERP前必須對該行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、特點和可能遇到的難點有一個大致的了解。所以，ERP在外貿(mào)行業(yè)實施時要注意以下幾個外貿(mào)業(yè)務(wù)特征：外貿(mào)企業(yè)進(jìn)出口貿(mào)易類型多種多樣，如倉儲貿(mào)易，代理貿(mào)易，還有Indent貿(mào)易(傭金貿(mào)易)等，要求ERP能區(qū)分不同種類的貿(mào)易，并提供相應(yīng)的解決方案。成本核算方式是企業(yè)利潤核算之本。由于外貿(mào)企業(yè)貿(mào)易方式多樣性也決定了其不同貿(mào)易方式使用不

15、同的成本核算方式。ERP實施初期應(yīng)根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點優(yōu)化其成本核算方式。供應(yīng)鏈管理模式如何很好地與ERP系統(tǒng)銜接。一些外貿(mào)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式比較特別，如VMI模式，有些早期的ERP還沒有配備相關(guān)的支持模塊，所以在項目管理中應(yīng)根據(jù)實際情況提供相關(guān)的解決方案和接口。外貿(mào)進(jìn)出口企業(yè)中關(guān)稅問題是不可避免的，所以要注意到關(guān)稅的核算和分?jǐn)?，特別要注意貿(mào)易方式不同，關(guān)稅分?jǐn)偟牧鞒桃簿筒煌那闆r。由于外貿(mào)行業(yè)貿(mào)易形式的多樣性和業(yè)務(wù)的多變性，外貿(mào)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和歸類顯得非常重要。實施初期階段要通過基礎(chǔ)信息表（科目表、客戶表和物品表等）實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的整理，要根據(jù)外貿(mào)企業(yè)的需求按客戶、物品、國別、地區(qū)和貿(mào)易

16、類型等方面進(jìn)行多方位的數(shù)據(jù)歸類，以確保未來能從不同的角度進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘。ERP在外貿(mào)企業(yè)實施時，除了以上幾個外貿(mào)特征要特別考慮以外，還要因地制宜地深入業(yè)務(wù)，搞好全面地調(diào)查和設(shè)計工作，并且從企業(yè)長遠(yuǎn)的經(jīng)營戰(zhàn)略角度考慮，只有這樣才能打好ERP實施的根基。第三章 外貿(mào)企業(yè)ERP實施的項目管理對ERP項目管理來說，它不僅有一般項目管理的內(nèi)容，如組織管理，進(jìn)度管理和質(zhì)量管理等，同時由于ERP系統(tǒng)的集成性，重構(gòu)性和配置性等特點，其項目管理還有其特殊性。本章對ERP項目管理的特殊內(nèi)容進(jìn)行了詳盡的分析。包括組織管理，數(shù)據(jù)管理，流程管理，方案管理和技術(shù)管理等。并在前兩章綜合闡述的基礎(chǔ)上，圍繞一個外貿(mào)ERP在企業(yè)實

17、施中的項目管理案例，理論結(jié)合實際分析，深入淺出地將這些項目管理貫穿于該項目實施的全過程，著重分析項目管理案例及其方法。為外貿(mào)企業(yè)提高ERP項目實施的成功率提供參考。日本常來貿(mào)易產(chǎn)業(yè)株式會社成立于1832年，是一家歷史悠久的大型跨國集團(tuán)貿(mào)易公司，總部位于日本，子公司遍及北美、歐洲和東南亞等地區(qū)，1997年在上海成立了日本常來貿(mào)易產(chǎn)業(yè)株式會社代表處，并在2000年成立了上海常來貿(mào)易有限公司，在中國開展進(jìn)出口業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)分成四大板塊：化工合成制品、合成樹脂制品、電子產(chǎn)品和健康關(guān)懷制品。貿(mào)易形式多種多樣，如倉儲貿(mào)易、代理進(jìn)出口貿(mào)易和Indent貿(mào)易等。供應(yīng)鏈方式也具有特殊性，如VMI供應(yīng)鏈管理模式。該公

18、司經(jīng)過4年多的發(fā)展，業(yè)務(wù)量逐年上升。人員規(guī)模也隨之?dāng)U大。為了能在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，提高整個公司的工作效率，該公司決定引入ERP系統(tǒng)。3.1 ERP準(zhǔn)備計劃階段3.1.1 業(yè)務(wù)調(diào)查和分析公司實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)各部門，由經(jīng)營管理部全權(quán)管理下屬業(yè)務(wù)部門的人事、財務(wù)、物流和IT等，公司組織結(jié)構(gòu)圖如圖3.1。該公司現(xiàn)行管理工作中存在以下幾個主要問題：業(yè)務(wù)管理工作缺乏規(guī)范性，隨意性很大，對人的經(jīng)驗和水平有很大依賴性，特別是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在進(jìn)庫和出庫的數(shù)據(jù)上總有一些差異，導(dǎo)致各部門相互扯皮。業(yè)務(wù)管理職能部門各自為政，數(shù)據(jù)和資料被職能人員獨自使用，缺乏彼此了解，造成具體工作對個別人

19、員的過分依賴，影響業(yè)務(wù)工作的進(jìn)展；部門之間信息交流少，信息渠道不暢，工作不易協(xié)調(diào)；雖然在進(jìn)銷存系統(tǒng)的幫助之下，但是還有不少的數(shù)據(jù)處理是通過手工操作完成的，工作量仍然很大，出錯率高，特別是對于系統(tǒng)無法處理的單證，在進(jìn)出口銷售類型的統(tǒng)計和庫存核算方面尤為突出，經(jīng)常造成工作中的矛盾。公司領(lǐng)導(dǎo)對整體公司的生產(chǎn)、經(jīng)營和銷售信息掌握不及時、不準(zhǔn)確，影響決策的質(zhì)量；企業(yè)管理的一些基礎(chǔ)工作不夠健全，缺乏必要的管理手段，如財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的信息交流是通過文件共享的方式，有時得不到及時更新、告知，缺乏有效的信息管理，隨意性很大。目前公司信息化管理的手段是通過進(jìn)銷存系統(tǒng)（和財物系統(tǒng)脫節(jié)）。隨著外貿(mào)業(yè)務(wù)的增多和變化，該

20、系統(tǒng)已不能滿足當(dāng)前需要?？偨?jīng)理管理部門化工二部化工一部電子部染料部財務(wù)部物流及IT人員人事行政部圖3.1 組織結(jié)構(gòu)圖公司領(lǐng)導(dǎo)希望通過建立ERP系統(tǒng)，使企業(yè)管理工作規(guī)范化、制度化和程序化，促進(jìn)企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，避免業(yè)務(wù)管理的隨意性，提高信息處理的速度和準(zhǔn)確性，理順企業(yè)信息的流程和流向，及時、準(zhǔn)確地把握企業(yè)內(nèi)部、市場和其他外部信息，以提高領(lǐng)導(dǎo)決策的水平。3.1.2 流程梳理流程梳理作為強(qiáng)化企業(yè)管理，提高企業(yè)整體水平和競爭能力的一種新的管理概念，它的核心思想就是：面對激烈的市場競爭，企業(yè)要加強(qiáng)過程控制，要不斷的對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和徹底梳理，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些反映企業(yè)競爭

21、能力的要素得以明顯的改善和提高，適應(yīng)市場競爭的需求6。在對該貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)原有業(yè)務(wù)流程中有很多不合理之處,所以必須對該公司原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理。由于篇幅所限，在這里僅對業(yè)務(wù)流程中兩個環(huán)節(jié)的梳理加以簡要分析。采購電子審核處理流程的梳理由于在該貿(mào)易公司的外貿(mào)采購中，涉及的幣種多及金額大。公司領(lǐng)導(dǎo)為了確保對公司每筆采購支出安全性，曾給進(jìn)銷存系統(tǒng)中設(shè)置了電子審核采購訂單的功能。但是給原先的流程增加了很多不足之處：無法實現(xiàn)電子水紋簽名。如果實現(xiàn)，成本上不允許。由于該審核是在公司局域網(wǎng)內(nèi)的Terminal Server上進(jìn)行，導(dǎo)致各部門的經(jīng)理外出時無法審核。該流程中還規(guī)定如果不做電子審核將無

22、法完成以后的流程環(huán)節(jié)。由于沒有電子水紋簽名，導(dǎo)致在PO單打印后，經(jīng)理還需再次簽字，這無疑增加了工作量。圖3.2 電子審核流程根據(jù)以上的情況，是否還要在以后ERP中帶有相關(guān)的電子審核呢？經(jīng)過公司內(nèi)部討論認(rèn)為該流程是并沒有真正實現(xiàn)電子審核的功能，在以后的ERP中增加電子水紋簽名的成本太高，意義不大。更新后的流程見圖3.3,對于采購支出安全性的保證可以在財務(wù)出納上下功夫。通過電子單據(jù)和實際簽名的雙重保證下進(jìn)行。對于經(jīng)理外出時無法簽字時，可以先將訂單FAX/Mail到經(jīng)理處。審閱后，通知管理部經(jīng)理或總經(jīng)理代為其簽字。采購發(fā)票與入庫同步的流程梳理對于月底發(fā)生的采購業(yè)務(wù)常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)員的采購臺帳數(shù)據(jù)和財務(wù)采

23、購臺帳數(shù)據(jù)的入賬期不一致，財務(wù)庫存和實際庫存不一致、財務(wù)部門采購報表和部門的采購報表的數(shù)據(jù)不一致。問題在于發(fā)票和貨物不同步，如果不解決該問題，以后即使上了ERP，也可能由于發(fā)票和貨物不同步導(dǎo)致無法在系統(tǒng)看到實時庫存的情況，如何讓該環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)流程實現(xiàn)同步呢？圖3.3 梳理后的審核流程經(jīng)過分析，由于在外貿(mào)業(yè)務(wù)中經(jīng)常要遇到在途貨物，例如采購業(yè)務(wù)發(fā)生在本月月底，但是由于運輸途中需要一些時間以及其他原因，會造成發(fā)票在本月內(nèi)到達(dá)，而貨物在下月到達(dá)，或者貨物先到達(dá)，發(fā)票后到情況。對于財務(wù)來講，總是按發(fā)票結(jié)賬入庫，而業(yè)務(wù)人員總是按貨物入庫的時間結(jié)算業(yè)務(wù)。經(jīng)過公司內(nèi)部討論認(rèn)為該環(huán)節(jié)的問題還是在協(xié)調(diào)規(guī)范上。根據(jù)以

24、上的分析，對于發(fā)生的采購業(yè)務(wù)，無論發(fā)票收到與否總是按其實際入庫日作為該業(yè)務(wù)的入賬期，財務(wù)以入庫單作為結(jié)帳憑證。具體處理流程如下：業(yè)務(wù)人員在貨物到貨后，在系統(tǒng)中輸入入庫信息及采購發(fā)票信息，并打印入庫單。如果采購發(fā)票還未到達(dá)，必須要求供應(yīng)商發(fā)傳真或其他方式獲得該采購發(fā)票的副本，然后將采購發(fā)票或其副本和入庫單交至財務(wù)處作應(yīng)付賬處理，如圖3.4。在采購發(fā)票與入庫同步的流程梳理中可以看出，業(yè)務(wù)流程梳理不能僅關(guān)注一個方面，而是要面向企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程。在這個案例中關(guān)鍵將注意力放在整個物料入庫的流程上，其中就涉及到了采購、倉儲和財務(wù)三個方面。只有這樣，流程梳理才能獲得顯著的改善。以上主要分析的是企業(yè)自身的業(yè)

25、務(wù)流程的梳理，對于如何將梳理好的業(yè)務(wù)流程與ERP系統(tǒng)流程相結(jié)合將在下面的章節(jié)加以分析。企業(yè)實行流程梳理并不完全是應(yīng)用ERP的需要，而主要是面對企業(yè)自身，為了提高企業(yè)整體水平和競爭能力的需要。此外，企業(yè)在流程梳理的過程中還需結(jié)合其它先進(jìn)管理理論和方法的應(yīng)用才能獲得更大的效益。對大多數(shù)企業(yè)來講，尤其是國有企業(yè)，應(yīng)該首先實施流程梳理。因為大多數(shù)國有企業(yè)的流程管理和機(jī)制不盡規(guī)范，企業(yè)在上ERP系統(tǒng)時，正可以通過該機(jī)會進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程的梳理和機(jī)制的改革。圖3.4 采購發(fā)票與入庫同步的流程梳理3.1.3 ERP選型策略企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時有兩種方式：定制開發(fā)和購買商品化的ERP軟件。下面分析兩種方法的優(yōu)

26、劣。外貿(mào)企業(yè)ERP定制開發(fā)的優(yōu)劣勢分析定制開發(fā)是指企業(yè)決定自主研發(fā)信息化系統(tǒng)，一方面出于對企業(yè)自身的了解，另外一方面出于對外貿(mào)行業(yè)的深刻認(rèn)識，看到企業(yè)信息化工程的長遠(yuǎn)性以及專業(yè)性，俗語說“術(shù)業(yè)有專攻”，企業(yè)要實現(xiàn)高速穩(wěn)定的發(fā)展，投入信息化開發(fā)建設(shè)的資金和人力就必須長久維持，這必然要消耗企業(yè)大量的資源和精力。另外信息化系統(tǒng)要求開發(fā)者對信息技術(shù)有較高的認(rèn)識和操作水平，這也限制了企業(yè)自主研發(fā)的水平，因而這一類的產(chǎn)品就外向型的外貿(mào)企業(yè)長期發(fā)展而言并不適合。購買商品化ERP管理軟件商品化管理軟件分為國外軟件和國內(nèi)軟件。國外軟件集中了國外幾十年的管理經(jīng)驗，其中蘊含了許多先進(jìn)的管理思想，為規(guī)范我國企業(yè)的業(yè)務(wù)

27、流程，優(yōu)化管理模式提供了可借鑒的參考模型。國外軟件一般來說具有全面集成，技術(shù)穩(wěn)定，系統(tǒng)開放等諸多優(yōu)勢。為企業(yè)不斷地發(fā)展與管理的持續(xù)改善提供了較大空間。但國外軟件的設(shè)計過于復(fù)雜，客戶化與二次開發(fā)的工作量大，資料漢化不徹底，對于企業(yè)人員學(xué)習(xí)與掌握有難度。國內(nèi)軟件的優(yōu)勢在于與國內(nèi)企業(yè)管理規(guī)范和處理慣例方面有較多的考慮。因而客戶化工作量會很少， 企業(yè)資金投入的壓力小，復(fù)雜程度低，符合國人的使用習(xí)慣。上海常來貿(mào)易有限公司的ERP選型設(shè)計工作，關(guān)鍵從以下五方面進(jìn)行了考慮：軟件功能 要滿足企業(yè)當(dāng)前和未來的需求，要特別注意的是“適用”，而不是盲目追求先進(jìn)和萬能。技術(shù)平臺 計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展的太快了，從Cobol

28、到VB到J2ee等各種新的概念不斷涌現(xiàn)。首先要保證技術(shù)的穩(wěn)定性，新技術(shù)有它的優(yōu)勢，但同時也承擔(dān)了巨大的技術(shù)風(fēng)險。所以技術(shù)平臺不是最新最好。系統(tǒng)的開放性 在ERP實施中二次開發(fā)是不可避免的，系統(tǒng)應(yīng)提供簡便的，易于掌握的接口和相關(guān)的工具。公司的管理模式和理念方面 由于上海常來貿(mào)易有限公司是一家日資的外貿(mào)公司，領(lǐng)導(dǎo)層都是日本人，有些普通員工來自韓國，日本和新加坡。所以經(jīng)營模式基本上都是按照國外的模式引進(jìn)的。所以考慮國外的軟件。實施公司的服務(wù)有人說過“軟件可以拷貝，服務(wù)不可以拷貝”,由此可以看出：服務(wù)是ERP選型過程中需要著重考慮的方面。負(fù)責(zé)實施的咨詢公司的服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)水平及工程師對問題的理解能力對

29、以后ERP的實施和升級維護(hù)有著巨大的影響。根據(jù)以上的幾個方面的考慮和結(jié)合公司上層領(lǐng)導(dǎo)的意見，層層篩選，最終決定購買美國微軟公司的Solomon ERP軟件（預(yù)先僅僅購買了財務(wù)和物流模塊）。Solomon ERP是美國最為著名的面向中等規(guī)模企業(yè)（用戶數(shù)量在500以下）的ERP軟件。其開發(fā)商Solomon Software二十多年來一直專注于這方面的開發(fā)和研究，在會計，電腦兩個領(lǐng)域多次獲得優(yōu)勝獎，并以近市場增長三倍的速度持續(xù)發(fā)展，于2001年度被微軟公司收購，當(dāng)時它已有被150,000多個企業(yè)導(dǎo)入的實績，微軟公司此舉詣在稱霸中規(guī)模的ERP市場。該軟件兼具優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)能和卓越的客戶化機(jī)能，以其合理的

30、價格充分體現(xiàn)了全球化標(biāo)準(zhǔn)，還可以根據(jù)公司自身的需求來構(gòu)筑最適宜自己的系統(tǒng)。Solomon的技術(shù)平臺也是采用比較成熟的VC+和VB開發(fā)而成。根據(jù)上表來看對于系統(tǒng)配置的要求也比較低。它的特點也比較符合公司選型的出發(fā)點。但是要特別注意的是：任何一種成功選型的ERP都不可能100%適合一個企業(yè)的全部流程，肯定會有它弊端和不足之處。如何繞過這些弊端和不足之處，那就要看ERP的項目管理了7。表3.1 Solomon系統(tǒng)的特點系統(tǒng)特點1 擴(kuò)展性2 集成性3 開放性4 專業(yè)的財務(wù)分析工具 FRx5 功能強(qiáng)大的報表工具Seagate Crystal report 6 簡易通用的Visual Basic for

31、Applications 二次開發(fā)語言7 易于協(xié)調(diào)的 Application Server系統(tǒng)運行環(huán)境1Sys OS : win2000 server2Sys DB : sqlserver enterprise20003Report: crystal report 9.04Web Server : IIS5.0（win2000 server 自帶）5Client Os: win2000 professional 以上,(含 professional) IE6.03.1.4 ERP的實施人員配備選型后，就必須建立起客戶方的實施委員會和ERP代理商的實施委員會，并且雙方必須約定ERP項目會議的時間

32、(建議每周一次)。對于客戶方組成的實施委員會，分別應(yīng)由具有企業(yè)威信且對IT比較了解的管理人員和2名財務(wù)、2名精通業(yè)務(wù)的人員和2名IT組成。由于管理人員具有公司的決策權(quán)和威信，故管理人員應(yīng)當(dāng)擔(dān)任客戶方的實施總經(jīng)理，但是該管理人員必須事先接受ERP方面的IT培訓(xùn)。對于ERP代理商方組成的實施委員會，分別應(yīng)由1名項目實施經(jīng)理和1名財務(wù)顧問，1名行業(yè)顧問及多名技術(shù)開發(fā)人員組成,如圖3.5。二次開發(fā)技術(shù)小組財務(wù)顧問項目經(jīng)理客戶方項目經(jīng)理業(yè)務(wù)人員IT人員財務(wù)人員行業(yè)顧問 其他相關(guān)人員圖3.5 項目組織結(jié)構(gòu)圖3.2 ERP實施階段前面說過ERP實施的過程就是一個項目管理的過程，ERP項目一般都是由企業(yè)的高層

33、管理者發(fā)起的，為企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。對于項目管理來說，像這樣的企業(yè)信息化實施項目是非常具有挑戰(zhàn)性的，與計算機(jī)的軟件開發(fā)的項目管理相比，ERP項目管理很多工作很難量化，甚至項目的目標(biāo)都很難量化。對于項目經(jīng)理來講，對管理的理解和對企業(yè)目前面臨的問題要有深刻的認(rèn)識，他要時刻與管理高層保持溝通并達(dá)成共識，說服高層，以避免目標(biāo)迷失。同時要保證業(yè)務(wù)中的各個環(huán)節(jié)按進(jìn)度，保質(zhì)保量地融入到ERP系統(tǒng)中去。因此ERP項目管理的本質(zhì)是識別企業(yè)真正的管理需求，然后建立一套基于ERP應(yīng)用系統(tǒng)的管理體系，滿足這些管理需求，其工作的內(nèi)容應(yīng)是完成ERP項目中所包括的所有工作及流程，如圖3.6。ERP項目管理組織管理基礎(chǔ)數(shù)

34、據(jù)管理流程管理流程管理協(xié)調(diào)管理進(jìn)度管理解決方案管理技術(shù)管理培訓(xùn)管理文檔管理圖3.6 ERP項目管理3.2.1組織管理ERP軟件實施是一項管理改造工程，軟件可以拷貝，而企業(yè)的管理無法拷貝，也不能代替，因此ERP實施的主體一定是企業(yè)自身。實施不是“交鑰匙”工程，企業(yè)各級“一把手”及管理者必須親自參與實施，否則待項目實施上線并通過驗收后，ERP咨詢公司的實施人員全部撤離企業(yè)后，不久系統(tǒng)就會停用。ERP項目管理應(yīng)有一個整體的，并側(cè)重于企業(yè)方的組織管理。讓企業(yè)方知道如何去管理分配企業(yè)方的業(yè)務(wù)調(diào)查和整理工作并通過一些相關(guān)的策略去嚴(yán)格地監(jiān)督下級人員的ERP工作、如何根據(jù)企業(yè)的實際情況提出企業(yè)方的進(jìn)度管理、如

35、何對不同的企業(yè)人員作出相應(yīng)的培訓(xùn)工作及如何歸檔自己的實施成果等等，以上這些組織管理將成為本章節(jié)的主要討論點。協(xié)調(diào)管理 在上一節(jié)中講述了ERP項目實施中的人員配備。企業(yè)方的項目小組是以后ERP系統(tǒng)實施，維護(hù)和升級的重要組織。但是對于企業(yè)方的人員往往來自各個部門，缺乏統(tǒng)一性，協(xié)調(diào)性，如何分配相關(guān)的職責(zé)和角色并將他們有機(jī)的組織起來、并用一些策略加以監(jiān)督、如何使企業(yè)項目小組在以后的實施中發(fā)揮主導(dǎo)作用及如何將企業(yè)項目小組與ERP咨詢公司的實施小組有效的協(xié)調(diào)起來。常來貿(mào)易公司在Solomon系統(tǒng)的實施中作了以下協(xié)調(diào)管理。對業(yè)務(wù)人員的管理 首先要求按照設(shè)計好的系統(tǒng)流程輸入數(shù)據(jù)，并保證每筆數(shù)據(jù)正確。每月保證手

36、工臺帳數(shù)據(jù)和SOLOMON系統(tǒng)數(shù)據(jù)必須一致。并且在月底配合部門經(jīng)理檢查部門的銷售收入，成本及庫存數(shù)量，同時在XX月Solomon數(shù)據(jù)輸入確認(rèn)表中簽字確認(rèn)，對于在輸入中發(fā)現(xiàn)的Bug及相關(guān)數(shù)據(jù)無法在系統(tǒng)中體現(xiàn)或輸入的情況，及時向企業(yè)方項目負(fù)責(zé)人報告，其次要求準(zhǔn)時參加每次Solomon系統(tǒng)的培訓(xùn)會，最后按要求和規(guī)范準(zhǔn)確地提供應(yīng)商，客戶和物品名的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的各種信息，并且對每筆基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的導(dǎo)入確認(rèn)簽字。對財務(wù)人員的管理 首先要求根據(jù)實際的業(yè)務(wù)情況和ERP實施人員共同決定外貿(mào)企業(yè)的成本核算方式。其次配合ERP實施人員,根據(jù)實際情況提出財務(wù)實施前期準(zhǔn)備工作計劃。最后根據(jù)事先設(shè)置好的會計科目，將會計信息編入業(yè)務(wù)

37、人員所提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息中并且確認(rèn)。對IT人員的管理首先要求熟練掌握ERP軟件的客戶化和硬件維護(hù)等常用技能。其次能根據(jù)實施的要求在不影響系統(tǒng)核心數(shù)據(jù)的情況下進(jìn)行二次開發(fā)。并對每次開發(fā)進(jìn)行嚴(yán)格的測試并要求提供相關(guān)的測試文檔。建議以后的技術(shù)開發(fā)工作逐步移到企業(yè)IT人員處。最后要求根據(jù)ERP系統(tǒng)的流程編寫和維護(hù)詳盡的操作手冊。項目管理者的管理職責(zé)首先對每天發(fā)生的ERP問題點以日報的形式發(fā)給ERP咨詢公司的項目負(fù)責(zé)人。該項工作尤為重要。見表3.2,其次查閱從業(yè)務(wù)、財務(wù)、IT和咨詢公司處過來匯報信息并監(jiān)督業(yè)務(wù)，財務(wù)和IT的工作進(jìn)度。隨時向公司的管理層匯報。最后配合ERP咨詢公司的人員一起解決流程，方案等

38、具有關(guān)鍵性的問題，需要二次開發(fā)時能提出二次開發(fā)需求報告書。表3.2 實施報告樣式Solomon系統(tǒng)實施報告日報上海常來貿(mào)易公司Solomon公司報告日發(fā)生的問題點 報告者部門 希望回答的日期企業(yè)方的解決意見處理者解決日期解決方法除了以上的協(xié)調(diào)管理方法外，為了便于企業(yè)內(nèi)部對系統(tǒng)的交流和溝通，上海常來貿(mào)易公司還建立了兩個郵件組,一個是用于企業(yè)內(nèi)部項目管理小組成員的相互交流 及業(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)意見的提出；另一個用于企業(yè)所有業(yè)務(wù)人員的相互交流及項目解決方案、操作手冊及項目信息的發(fā)布。培訓(xùn)管理ERP實施和應(yīng)用對于大多數(shù)企業(yè)來說都是新生事物。使用一種全新的工具來管理和運作一個企業(yè)，必然會引起從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)到

39、一般員工的思維方式和行為方式的改變，而改變?nèi)说乃季S方式和傳統(tǒng)觀念的有效方式就是培訓(xùn)、培訓(xùn)和再培訓(xùn)。培訓(xùn)管理始終貫穿于ERP項目實施的各階段之中，培訓(xùn)的質(zhì)量和深度是影響項目進(jìn)程的重要因素，因此項目管理者每次在制定培訓(xùn)計劃中應(yīng)列明培訓(xùn)的時間、地點、培訓(xùn)內(nèi)容、授課人員和培訓(xùn)對象等，并通過郵件告知。對于不同的人員要制定不同的培訓(xùn)計劃和內(nèi)容。見下表3.3 對于培訓(xùn)管理及相關(guān)事宜在ERP初期階段時，應(yīng)由ERP咨詢公司的人員負(fù)責(zé)，但是當(dāng)ERP系統(tǒng)比較穩(wěn)定之后，培訓(xùn)的組織工作應(yīng)轉(zhuǎn)移至企業(yè)方的項目管理人員承擔(dān)，同時配備專人編寫操作說明書(一般由IT人員負(fù)責(zé))。由于在實施過程中流程，方案等其他的因素都會導(dǎo)致操作規(guī)

40、范的變化，實施中又經(jīng)常遇到一些企業(yè)人員由于工作繁忙，無法參加培訓(xùn)，常常會導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員操作發(fā)生錯誤。所以相關(guān)的操作手冊需要不斷地更新，及時地通過郵件發(fā)送給相關(guān)人員。更要注意的是版本管理，因為操作手冊的頁數(shù)可能會很多，讓大家重新看一遍不太可能，所以要有目錄并在關(guān)鍵頁(最后一頁)上寫明操作變化的內(nèi)容，與之對應(yīng)的版本號，操作變化的內(nèi)容的所在頁數(shù)及重要程度，最好還有ERP咨詢公司培訓(xùn)人員的聯(lián)系方式，讓人一目了然。見表3.4。表3.3 培訓(xùn)管理培訓(xùn)對象培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)安排時間，地點，教材，資料企業(yè)項目經(jīng)理ERP的基本理論。項目管理方法。實施方法。系統(tǒng)流程?；緮?shù)據(jù)庫原理。教師：咨詢公司，實施顧問資料：全部操作

41、說明書/相關(guān)PPT財務(wù)人員ERP的基本理論。財務(wù)模塊流程。物流模塊的基本流程。教師：咨詢公司，實施顧問資料：財務(wù)操作說明書/相關(guān)PPTIT人員數(shù)據(jù)庫維護(hù)。數(shù)據(jù)庫視圖表結(jié)構(gòu)了解。系統(tǒng)安全管理及備份。ERP客戶化培訓(xùn)。教師：咨詢公司，系統(tǒng)工程師資料：系統(tǒng)維護(hù)手冊/相關(guān)PPT業(yè)務(wù)人員ERP的基本理論。物流模塊流程。工作準(zhǔn)則教師：咨詢公司，項目經(jīng)理資料：物流操作手冊/相關(guān)PPT表3.4 培訓(xùn)手冊版本控制版本號更新日更新內(nèi)容頁碼重要度1.32 2004/04/27發(fā)票和裝箱單打印p13，p21！1.352004/06/01采購過賬期必須與采購收貨日期同年同月！p10,p17！1.362004/06/02

42、采購?fù)素涍^賬期說明，采購反沖規(guī)則P24！進(jìn)度管理進(jìn)度管理是每個項目管理必有的管理，按時、按質(zhì)地完成項目是每一位項目經(jīng)理最希望做到的,但工期托延的情況卻時常發(fā)生，ERP也不例外。因而合理地安排項目時間是項目管理的一項關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是在保證按時完成項目的情況下，合理分配資源，發(fā)揮最佳工作效率。關(guān)于ERP項目實施的周期，目前在宣傳上有強(qiáng)調(diào)快速的傾向。對ERP項目進(jìn)度的控制絕非易事，不僅取決于ERP咨詢公司的能力，同時在很大程度上受到客戶方ERP期望值是否合理、對項目投入（包括人員時間的投入和資金的投入）是否足夠等方面的影響8。在項目進(jìn)度安排時，一味求快，甚或是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項

43、目里程碑，將對項目進(jìn)度管理造成很大壓力。ERP項目的進(jìn)度應(yīng)從客戶方的時間，精力，客戶所需準(zhǔn)備的信息等角度考慮，對于一些專業(yè)性比較強(qiáng)的工作，企業(yè)方項目經(jīng)理可以將一部分的進(jìn)度管理下放到財務(wù)和業(yè)務(wù)中去，讓下級人員有一定的自主性，并在企業(yè)內(nèi)部共同討論的情況下決定進(jìn)度。對于ERP咨詢公司應(yīng)該根據(jù)客戶方提出的計劃做出相關(guān)的進(jìn)度安排，不要盲目自行安排進(jìn)度。ERP咨詢公司同時還應(yīng)注意整體項目進(jìn)度的管理和各個實施階段進(jìn)度之間的相互銜接。同時為了使進(jìn)度計劃的編制更加簡潔，直觀，易于閱讀和理解，建議盡量采用圖形，圖表的形式，項目管理工具Project2003是有效的項目計劃工具，項目管理人員應(yīng)好好地掌握。在上海常來

44、貿(mào)易公司在財務(wù)模塊實施之前，財務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作的進(jìn)度計劃就是讓財務(wù)人員事先自己制定，然后由企業(yè)項目管理小組和ERP咨詢公司一起討論后制定的，如圖3.7， 當(dāng)然也可以為其他公司ERP財務(wù)模塊的實施準(zhǔn)備提供參考。圖3.7 SOLOMON系統(tǒng)財務(wù)模塊期初設(shè)置及實施計劃表事實上，很多ERP項目的失敗，正是起因于上層領(lǐng)導(dǎo)要求項目進(jìn)度過快，沒有足夠時間準(zhǔn)備，倉促上陣，從而導(dǎo)致項目團(tuán)隊士氣低落，實施效率低下。因此，ERP項目實施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地，任務(wù)分解詳細(xì)度適中，便于考核。在執(zhí)行過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目按進(jìn)度執(zhí)行的重要性，在考慮任何問題時，都要將保持進(jìn)度作為先決條件。同時合理利用

45、趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源。文檔管理文檔管理是對項目實施過程中產(chǎn)生的文檔進(jìn)行管理，包括制作、收集、發(fā)布和保存。有些文檔是咨詢公司寫的，更多的文檔是企業(yè)方寫的。在常來貿(mào)易公司的ERP實施中，將各種文檔都是按管理的內(nèi)容分類并建立目錄，使用文件服務(wù)器對其讀寫權(quán)限進(jìn)行控制。在文檔分類的同時，還要注意各種文檔都應(yīng)有固定的書寫格式和規(guī)范，例如：解決方案的文檔格式至少應(yīng)包括三個方面:現(xiàn)狀背景、原因分析和解決方法。另外，最好去利用一些與項目管理有關(guān)的文檔管理工具，從而可以提高整體ERP項目管理的工作效率?？傊?加強(qiáng)文檔管理能確保所有ERP項目關(guān)系人對ERP項目有一致的理解和認(rèn)識，為以后的ERP維護(hù)和升

46、級工作打下堅實的基礎(chǔ)。3.2.2 數(shù)據(jù)管理在運行系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備一系列的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，只有在充分理解了ERP各項數(shù)據(jù)的作用和要求后才能開始準(zhǔn)備數(shù)據(jù)。在ERP實施過程中，經(jīng)常聽說“垃圾進(jìn)，垃圾出”9，這句話就表明了數(shù)據(jù)管理的重要性。在ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)可以分兩大類：靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)是指系統(tǒng)的參數(shù)，各模塊的基本數(shù)據(jù)等，如物品名信息、供應(yīng)商信息和會計科目等。動態(tài)數(shù)據(jù)是指日常業(yè)務(wù)所發(fā)生的數(shù)據(jù)。如Sale Order、日常會計憑證等。在ERP系統(tǒng)實施階段應(yīng)側(cè)重于靜態(tài)數(shù)據(jù)的管理，ERP系統(tǒng)日常使用階段應(yīng)側(cè)重于動態(tài)數(shù)據(jù)的管理。實施階段的數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)定義和編碼 在常來貿(mào)易公司實施Solomon系統(tǒng)的初期

47、，首先定義了ERP的靜態(tài)數(shù)據(jù)的范圍及其數(shù)據(jù)編碼(一般ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)編碼都是可以由用戶自己設(shè)定)。一般這工作有ERP實施公司和企業(yè)內(nèi)部具體商定。數(shù)據(jù)編碼是計算機(jī)系統(tǒng)對各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)識別和分類的代碼，類似每個公民的身份證號，在編碼時要考慮到可篩選性及其在未來的應(yīng)用。以下列舉了2個在外貿(mào)ERP系統(tǒng)中對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的定義及編碼。貿(mào)易條款貿(mào)易條款數(shù)據(jù)定義: 決定支付/收取的錢款的期限。貿(mào)易條款信息所需的關(guān)鍵字: Description，Terms，discount.企業(yè)方的信息要求: 體現(xiàn)具體的支付期限,易查找。貿(mào)易條款編碼規(guī)則: DueDays + After/Before + Business Type

48、 of Month/Day Due 客戶客戶數(shù)據(jù)定義: 客戶的各種信息客戶信息所需的關(guān)鍵字: Description ,Original Currency, Tax ,Address, Trade, Term, Customer Sort企業(yè)方的信息要求: 由于涉及進(jìn)出口貿(mào)易，需體現(xiàn)幣種的多樣性，可以對多個貨幣自由整合。顯示客戶方的位置?？蛻艟幋a規(guī)則: Customer+客戶方地點位置(首二位)+順序碼+貨幣碼JPY/RMB/USD國內(nèi)客戶方位置用城市名縮寫字母，國外客戶方位置用國別縮寫字母。數(shù)據(jù)分類 數(shù)據(jù)編碼不能完全滿足外貿(mào)企業(yè)以后對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分類需要，特別是如何讓外貿(mào)企業(yè)從立體的角度查看數(shù)據(jù)

49、呢？如何為以后的二次開發(fā)和數(shù)據(jù)挖掘打好基礎(chǔ)呢? 為此在Solomon ERP系統(tǒng)中設(shè)計了一種子賬號技術(shù)。子賬號就是將某種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)所歸屬的多個分類信息(根據(jù)企業(yè)的分類要求)，分為多個字段并用相關(guān)鏈接符，形成字符串，存放在該類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的實例中，為以后的分類查詢提供準(zhǔn)確而又方便的服務(wù)。對于不同的外貿(mào)企業(yè)，在數(shù)據(jù)整理之前，可以先由各部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理提出自己數(shù)據(jù)分類的需求，從而可以首先確定各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的大致分類。在數(shù)據(jù)整理時業(yè)務(wù)人員可以按此分類要求分別對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的實例一一標(biāo)識。以下是根據(jù)常來貿(mào)易公司的外貿(mào)分類要求而設(shè)定的子賬號，請看表3.5子帳號結(jié)構(gòu)，由于企業(yè)方對供應(yīng)商的沒有分類要求，故只對物品和客戶作了

50、子帳號，然后根據(jù)分類的要求，設(shè)計出詳細(xì)的子帳號編碼表，見表3.6子帳號編碼表(按客戶為例)。最終根據(jù)實際編碼即可做出分類應(yīng)用。見表3.7子帳號應(yīng)用。表3.5子帳號結(jié)構(gòu)FieldSizeMemo范圍Division3部門物品分類段Product Type3產(chǎn)品類型Maker4制造商Customer Location1客戶地點客戶分類段Customer Type2客戶類型表3.6子帳號編碼表(Customer Location list)A亞細(xì)亞（除日本）J中國國內(nèi)日企 (Customer Type list)GCChangLai GROUP/CHINAGOChangLai GROUP/OVERS

51、EANCNON- ChangLai GROUP/CHINANONON- ChangLai GROUP/OVERSEA表3.7子帳號應(yīng)用豐田紡汽車部件有限公司 000-000-0000-J-NCChangLai (THAILAND) CO., LTD 000-000-0000-A-GO表3.7中由于不涉及物品，故物品的子帳號段為空（以0表示），以后在數(shù)據(jù)分類查詢時，程序員只需找到第四，第五個子段（客戶分類段）即可分類查詢。對于以后新增的分類要求，可以通過修改子帳號的結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)新增和修改，但是勿忘對該類的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以往的實例進(jìn)行對應(yīng)的新增分類設(shè)定，所以最好在項目實施開始時就要從未來的數(shù)據(jù)分類角度討論

52、設(shè)計。數(shù)據(jù)收集的基本培訓(xùn) 為了給下一階段的數(shù)據(jù)收集和整理做準(zhǔn)備，在準(zhǔn)備階段進(jìn)行數(shù)據(jù)收集培訓(xùn)是不可缺的一個環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)收集的培訓(xùn)大致包括以下3個方面：對ERP系統(tǒng)參數(shù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的定義和分類的培訓(xùn)、各種收集/整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表格的培訓(xùn)以及收集/整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工具的培訓(xùn)。數(shù)據(jù)收集整理 有了以上的數(shù)據(jù)定義，數(shù)據(jù)的分類和培訓(xùn)之后，即可進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和整理。數(shù)據(jù)的收集整理要根據(jù)項目實施的范圍及企業(yè)未來發(fā)展的需求，運用相關(guān)的收集工具，結(jié)合數(shù)據(jù)分類所指定的字段來進(jìn)行。數(shù)據(jù)收集整理的完整性、準(zhǔn)確性與否是制約項目實施的一個重要因素，所以企業(yè)上下要群策群力，同時項目管理人員還要考慮以下兩個方面：數(shù)據(jù)收集整理的角色分配由于常來

53、貿(mào)易公司涉及部門比較多，先由相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人整理其所屬的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對于交叉數(shù)據(jù)由項目核心小組一起整理。數(shù)據(jù)收集整理的質(zhì)量控制在數(shù)據(jù)收集整理過程中，建立起互換檢查的制度，以確保數(shù)據(jù)的完整、準(zhǔn)確。項目管理人員應(yīng)根據(jù)ERP系統(tǒng)導(dǎo)入程序和其他要求設(shè)計出相關(guān)的校驗表格(建議表格使用VBA,可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行邏輯檢查)和收集整理的規(guī)章制度，規(guī)范各部門業(yè)務(wù)人員數(shù)據(jù)整理，為導(dǎo)入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)做好準(zhǔn)備。數(shù)據(jù)移植/導(dǎo)入 數(shù)據(jù)移植是從原有舊系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP應(yīng)用系統(tǒng)后臺數(shù)據(jù)庫的過程，它與全部數(shù)據(jù)的重新收集整理導(dǎo)入相比是一種比較快捷的方式，但是該種方式對原有舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量要求比較高，結(jié)合常來貿(mào)易公司的初期調(diào)查結(jié)果來看，

54、該公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在以下幾個特點：由于長期半手工半計算機(jī)化的操作模式，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整，編碼混亂。沒有全面的數(shù)據(jù)分類模式設(shè)置。財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)脫節(jié)。根據(jù)以上的特點，高效便捷的數(shù)據(jù)移植手段是行不通的，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)只有通過上述的收集、整理之后，一并通過ERP數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具導(dǎo)入。一般ERP都提供專用的數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具，數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之后，建議作個一個正式庫和測試庫，實施中必然會發(fā)現(xiàn)一些的問題，為了保證正式庫的正確性，所有的測試都可在測試庫中測試解決。日常數(shù)據(jù)維護(hù)管理日常靜態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入管理 對于日常靜態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入時，不再像ERP實施初期那樣批量導(dǎo)入，不需要花費整個公司的人力去核對數(shù)據(jù)的正確性。在常來

55、貿(mào)易公司的實施中是這樣設(shè)計的: 對于不同的靜態(tài)數(shù)據(jù)設(shè)計不同的Excel導(dǎo)入表，表中明確規(guī)定了財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員及IT人員各自的信息輸入規(guī)范及確認(rèn)范圍。該表由VBA控制，并通過SQL語句與后臺數(shù)據(jù)庫連接，并對表中數(shù)據(jù)如子帳號，數(shù)據(jù)編號進(jìn)行邏輯檢查。防止錯誤發(fā)生，同時要保證該表格可以重復(fù)利用。取消業(yè)務(wù)人員在ERP系統(tǒng)中直接輸入/導(dǎo)入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的權(quán)限，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一般由業(yè)務(wù)人員填表申請后，必須經(jīng)過財務(wù)人員的確認(rèn)，并由專門的IT人員編號，核對，以CSV文件的方式導(dǎo)入系統(tǒng)。對于不符合要求的，重復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一律予以退回。對于Excel導(dǎo)入表的各種修改要進(jìn)行版本控制，及時發(fā)布和培訓(xùn)。如圖3.8 SOLOMON物品

56、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)Excel導(dǎo)入表日常動態(tài)數(shù)據(jù)的維護(hù)管理 日常動態(tài)數(shù)據(jù)質(zhì)量是衡量ERP系統(tǒng)運行效果的一個重要指標(biāo)。如：大家熟知的庫存準(zhǔn)確率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。要保證這些績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性，就必須做好日常動態(tài)數(shù)據(jù)的維護(hù)。一方面對于輸入系統(tǒng)的每一筆業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)必須有原始憑證，另一方面對于系統(tǒng)自動生成的，跨模塊使用的單據(jù)及相關(guān)部分必須每周檢查，千萬不能累計到月底才統(tǒng)查。圖3.8 SOLOMON物品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)Excel導(dǎo)入表數(shù)據(jù)檢驗管理為了確保日常輸入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。動態(tài)數(shù)據(jù)的檢驗是非常重要的。如何做好檢驗管理呢？盤點庫存，核對實物余額與系統(tǒng)余額。每天將賬戶余額，與現(xiàn)有系統(tǒng)核對。（財務(wù)必須三個月并行）抽查往來戶余額，與往來戶直接對帳。根據(jù)系統(tǒng)采購申請與實際需求核對，檢驗物品清單、計劃數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。系統(tǒng)銷售數(shù)據(jù)與實際銷售數(shù)據(jù)比較。要求業(yè)務(wù)人員每月對自己所輸入的數(shù)據(jù)進(jìn)行簽字核查，責(zé)任落實到個人。數(shù)據(jù)清理