如何培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營管理人才

1、11如何快速培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營管理人才建立艾合熨經(jīng)營怯理人才勝任特征模熨的數(shù)據(jù)庫。需要理消企業(yè)的經(jīng)營策略 與長期、短期冃標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、崗位特征、企業(yè)文化以及顧客耍求 和現(xiàn)有高層管理人員的素質(zhì)和能力，確定企業(yè)將來所需髙層管理人才應(yīng)貝備的素 質(zhì)和能力，并把這些指標(biāo)細(xì)化、雖化；這里設(shè)計(jì)的技能不僅僅足通常理解上的范 疇，還應(yīng)該納入性格、氣質(zhì)、決策、判斷、表現(xiàn)以及“軟技能”等等在簡歷上無 法體規(guī)的因素。對r局級職位來說，領(lǐng)導(dǎo)技能婆比技術(shù)技能重耍得慕。通過績效 評佔(zhàn)以及評價中心等能力測試手段定期充實(shí)經(jīng)營管理人才信息：實(shí)施評佔(zhàn)。通過 高層管理評價會議決定提拔人選及制定候選人的職業(yè)計(jì)劃；提供反饋與實(shí)施計(jì)

2、 劃，把評價結(jié)果反饋給候選者，并對有關(guān)數(shù)據(jù)與發(fā)展計(jì)劃定期更新。I BM認(rèn)定了 11項(xiàng)能力或行為作為I BM包括髙層領(lǐng)導(dǎo)人在內(nèi)的 所有領(lǐng)導(dǎo)層所應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)才能。早在1995年，I BM在公司內(nèi)進(jìn)行了一次全而的調(diào)査研究，力求找 出那些識別出色商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。結(jié)果I BM認(rèn)定了 11項(xiàng)能力或行為，作為 I BM包括高層領(lǐng)導(dǎo)人在內(nèi)的所有領(lǐng)導(dǎo)層所應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)才能。這11項(xiàng)能力或 行為包拆四個方而：必勝的決心一包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持; 快速執(zhí)行的能力 括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、直吉不諱、團(tuán)隊(duì)帖神和決斷 力；持續(xù)的動能一包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度: 核心特質(zhì)對業(yè)務(wù)的熱忱。2003 年,I

3、BM對領(lǐng)導(dǎo)能力乂增加了 10項(xiàng)指標(biāo):立客戶伙伴關(guān)系：跨組織影響力；擁抱挑戰(zhàn)：橫向思維：明智決 斷：勇?lián)鷳?zhàn)略性風(fēng)險：贏得信任：推動成長與績效；培育人才，發(fā)展社團(tuán)：對 IBM的前途充滿熱忱。十項(xiàng)能力分別對應(yīng)IBM三個價值理念：“成就客戶，創(chuàng)新為要, 誠信負(fù)責(zé)”。這些指標(biāo)是I BM選拔領(lǐng)導(dǎo)人，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的一個標(biāo)準(zhǔn)。I BM毎年炎依據(jù)這些能力特征對潛在領(lǐng)導(dǎo)者和所有的席理人員進(jìn)行評佔(zhàn)。1 BM全球 從3 0 0 0名區(qū)域總監(jiān)級別以上的管理人員中選出最優(yōu)秀的3 0 0名作為“明日 之星”。“明日之星”的選拔由IBMCEO和 這樣一個過程從3月份就會 開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰面，會基于這個標(biāo)準(zhǔn)

4、評估一卞各個業(yè) 務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績表現(xiàn)。I BM有自己設(shè)計(jì)的管理培訓(xùn)課程，如果發(fā)現(xiàn)某個“明 F1之星”在某一些能力方而欠缺的話，會讓他到美國的培訓(xùn)中心上這樣的培訓(xùn)課 程，這個培訓(xùn)中心是一個校園的環(huán)境，離I BM總部辦公的地方很近，I BM公 司很篡烏層人員都經(jīng)歷過這樣的培訓(xùn)。內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)“傳幫帶”足I BM-直堅(jiān)持的, 公司的髙層每期會在上面做演講，將個人的期待和經(jīng)驗(yàn)與大家分寧。對咯地區(qū) 的“明星”們I BM也有指導(dǎo)和輔導(dǎo)的計(jì)劃，將指導(dǎo)深入到總部Z外的I BMW 分部，挖掘未來的需求。曾經(jīng)對某世界500強(qiáng)電子制造企業(yè)2004年所招機(jī)械和電子兩大類 的國內(nèi)各著名高校大學(xué)本科專業(yè)的564名進(jìn)行跟蹤一年

5、的調(diào)查，入廠時已就毎個 人的個性因素、心理健康和綜合素質(zhì)進(jìn)行了心理測驗(yàn)。其中個性因素項(xiàng)冃有心 理素質(zhì)、專業(yè)能力、成就欲、創(chuàng)造能力、適應(yīng)能力、事務(wù)管理；心理健康測驗(yàn) 有抑郁癥、焦虔感、敵對態(tài)度和恐懼感：綜合索質(zhì)測驗(yàn)有言語能力、數(shù)理能力 和推理能力等。這批大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)一年工作后進(jìn)行績效考核，咲中優(yōu)秀67人， 占13%：甲等138人.占*46%：乙等196人.占38%：丙63人.占12%。從苴績 效考核結(jié)果可得出區(qū)別應(yīng)屆大學(xué)生績效優(yōu)秀和一般的五項(xiàng)勝任能力，即主動性、 溝通辦調(diào)能力、環(huán)境適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力和解決問題的能力，我又對以上應(yīng)屆畢 業(yè)生按優(yōu)秀、屮、乙和丙五類歸納其心理測驗(yàn)曲線,如圖所示。由于本

6、屆畢業(yè)生 來自全國各著名大學(xué)且成績均為班上前十名，英專業(yè)能力、創(chuàng)造能力差異不大, 主耍差距在心理素質(zhì)、成就欲、適應(yīng)能力、溝通能力及數(shù)理能力等，具統(tǒng)計(jì)數(shù) 據(jù)基本和績效考核的能力基本吻合，說明應(yīng)屆畢業(yè)生通用勝任能力的正確性，也 說明了心理測驗(yàn)有其科學(xué)性。表績優(yōu)應(yīng)招大學(xué)畢業(yè)生的通用勝任能力序號考核項(xiàng)H勝任能力考核權(quán)熏績優(yōu)者普通績效者績效不良者1學(xué)習(xí)欲望學(xué)習(xí)能力10%很強(qiáng)一般、差別不大2環(huán)境適應(yīng)能力適應(yīng)能力10%適應(yīng)很快一般、差別不大3貴任感5%一般、差別不大不強(qiáng)4吃苦耐勞10%一般、差別不大不強(qiáng)5紀(jì)律性15%一般、差別不大紀(jì)律性差6主動性主動性10%很強(qiáng)一般、差別不大7人際交往溝通能力10%很強(qiáng)_般

7、很差8提案改善解決問題能力10%很優(yōu)秀一般、差別不大9實(shí)習(xí)周志學(xué)習(xí)能力5%認(rèn)真填寫一般、差別不大10內(nèi)容掌擁情況15%一般、差別不大圖 某電十制造外企2004年度本科畢業(yè)生心理測驗(yàn)結(jié)果曲線圖員工技能評估和技能發(fā)展。通過對員工技能進(jìn)行評估找出現(xiàn)有人員 中哪些人可能成為企業(yè)未來成功的領(lǐng)導(dǎo)者，鎖定這些公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來領(lǐng) 導(dǎo)，投入足夠的資源去培養(yǎng)。由于所有的接班人計(jì)劃都假設(shè)高級管理層變動或調(diào) 整造成的職位空缺會由企業(yè)內(nèi)部的人來填補(bǔ).因此，計(jì)劃必須首先確定被納入接 班人汁劃中的員匸的培訓(xùn)需求。公司要經(jīng)常性地調(diào)派鎖定培養(yǎng)對象去迎接一個又 一個的挑戰(zhàn)，同時通過一系列疋式的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)H支持他們的發(fā)展。公

8、司尚級 經(jīng)理們也應(yīng)該為他們提供額外的指導(dǎo)來幫助他們彌補(bǔ)技能和經(jīng)驗(yàn)的不足。接班人 計(jì)劃的成功耍依賴r管理團(tuán)隊(duì)是否能夠枳極有效的捉升候選人的能力。設(shè)計(jì)針對不同層級的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練課程。以美國摩托羅拉公司為例， 它是從事領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的翹楚，積累了一套系統(tǒng)的機(jī)制。公司的人力資源部門首 先會對員工提供“領(lǐng)導(dǎo)人才標(biāo)準(zhǔn)評估服務(wù)”，包括18 0度或3 6 0度的評佔(zhàn)和 分析。對個人而言，這種評佔(zhàn)為各類人才以更加系統(tǒng)化的方式開發(fā)自己的個人發(fā) 展計(jì)劃（I D P）,提供了極具個性化的反饋數(shù)據(jù)；對組織而言，這種評估提供 了更加客觀的數(shù)據(jù)，幫助本組織選配自己的人才，進(jìn)行更為有效和有重點(diǎn)的人員 接替規(guī)劃。然后制定個人培養(yǎng)計(jì)

9、劃及后續(xù)輔導(dǎo)計(jì)劃。一套4級的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)項(xiàng) 冃可以使學(xué)員有的放矢。第一級是“領(lǐng)導(dǎo)效力強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)冃”（LEAD）,其 幣:點(diǎn)在提烏初級管理人員的管理技能，使他們可以勝任更高的管理職位：第二 級是“公司強(qiáng)化管理培訓(xùn)項(xiàng)目一基礎(chǔ)班”（CAMP-E）,英朿點(diǎn)在于建立局 效的團(tuán)隊(duì)，幫助提髙屮高級管理人員建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)去解決公司實(shí)際業(yè)務(wù)問題的能 力：第三級足“公司強(qiáng)化管理培訓(xùn)項(xiàng)冃一尚級班”（CAMP-A） , Jt重點(diǎn)在 于培養(yǎng)學(xué)員的“門我意識”和為未來做好“準(zhǔn)備”，旨在使局級管理人員根據(jù)全 球型領(lǐng)導(dǎo)人才模型，掌握承擔(dān)烏級管理職位而必備的關(guān)鍵性知識和技能；第四級 是“業(yè)務(wù)開發(fā)學(xué)院項(xiàng)日” （BD I ）,其重點(diǎn)

10、在于“業(yè)務(wù)敏銳度”，這是一個強(qiáng) 化的培訓(xùn)項(xiàng)目，為各級主管提供領(lǐng)導(dǎo)組織、提髙利潤所需的各種技巧、知識和工 具，參加該培訓(xùn)項(xiàng)冃是一次以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的高強(qiáng)度經(jīng)歷，提高學(xué)員在重視關(guān)鍵性 業(yè)務(wù)問題的同時培養(yǎng)出色財務(wù)決策的能力。而通過上述自我意識和專業(yè)輔導(dǎo)過 程，關(guān)鍵性人才將得以通過更加快捷的方式改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提高領(lǐng)導(dǎo) 水平。開發(fā)一套系統(tǒng)持續(xù)的、公平的評價標(biāo)準(zhǔn)。階段性地考核和評估這些 培養(yǎng)對彖的品質(zhì)與各種能力。判斷他們是否貞正具備一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的個人品 質(zhì)，個人知識和能力是否得到提升，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)H是否有調(diào)無必耍。在此基礎(chǔ) 上，培養(yǎng)對彖相應(yīng)地有所調(diào)整，不合適的人選不斷被淘汰，新的人選不斷補(bǔ)充。 根

11、據(jù)考核和評估結(jié)果，選出重點(diǎn)培養(yǎng)對彖。耍確保他們認(rèn)識到I己的發(fā)展對企業(yè) 未來發(fā)展的重要性，并且讓他們獲得更多鍛煉的機(jī)會。建立人才加速儲備庫。人才加速儲備庫就是公司未來管理人才的子 集。公司是動態(tài)發(fā)展的過程，很難說是選擇一個人填補(bǔ)一個特定的職位.所以， 我們現(xiàn)在就耍停止這樣一種做法，應(yīng)針對某一級別而非某一特定崗位進(jìn)行人才培 養(yǎng)，這樣在某一級別的任何崗位出現(xiàn)需求空缺時，庫中人才能夠普遍適應(yīng)這一位置。我們所耍做的，就是在他們中間選出一個最優(yōu)秀的人。建立人才評審委員會。該委員會的組成人員應(yīng)該是CEO或者直接向CEO報告的人。人才評審委員 會的成員匸作就是要決定誰進(jìn)入人才加速儲備庫，所以，對于人才加速儲備

12、庫的 運(yùn)作不應(yīng)該僅僅由人力部門去做，而必須由公司最高管理層擁有并對它進(jìn)行管 理，在全組織的范圍內(nèi)進(jìn)行提名和推薦，然厲由人才評審委員會做出決定。系 統(tǒng)化發(fā)掘高潛質(zhì)人才。一個在冃前工作崗位上表現(xiàn)平平的人，可能在別的方面卻 有祥很崗的匸作潛力。因此要系統(tǒng)化地在企業(yè)各個層而去發(fā)現(xiàn)并方而的人才。對 -這些偶然發(fā)現(xiàn)的人才，要針對英潛力進(jìn)行及時的工作調(diào)幣，捉供英更多的發(fā)展 機(jī)會，增加曝光率，幫助他在合適的崗位上迅速成長。根據(jù)未來的需求對人 才進(jìn)行診斷?；M織發(fā)展所需耍的能力，對儲備庫里的人才在針對性培訓(xùn)屮的 表現(xiàn)做出評估和記錄，根據(jù)所整合的數(shù)據(jù)觀察他們的能力表現(xiàn)及所呈現(xiàn)出來的一 些特點(diǎn)，決定哪些人在什么樣的

13、水平后可以進(jìn)入加速培訓(xùn)，同時就其呈現(xiàn)的弱點(diǎn) 和強(qiáng)項(xiàng)，幫助他們進(jìn)行更高層次的發(fā)展。對部門經(jīng)理實(shí)行人才梯隊(duì)的培養(yǎng)計(jì)劃和考核，要將他們能否為公 司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡屋指標(biāo)。對于經(jīng)理人的考核指標(biāo)，一般是以 公司戰(zhàn)略指標(biāo)體系分解下來的部門指標(biāo)作為主要指標(biāo)，再結(jié)合公司競爭力指標(biāo)體 系進(jìn)行搭配，這樣就構(gòu)成了一個部門經(jīng)理的主耍考核指標(biāo)體系.在核心競爭力指 標(biāo)體系中.我們強(qiáng)調(diào)耍突出人才梯隊(duì)的培養(yǎng)考核指標(biāo)為什么？因?yàn)楣救瞬盘?隊(duì)的培養(yǎng)，其實(shí)般終的選擇權(quán)并不在公司人力資源部，而是在冬職能部門的負(fù)責(zé) 人手牡。我們經(jīng)常說，真E的人力資源經(jīng)理并不是人力資源部經(jīng)理，而是各部門 負(fù)貴人，就是一線經(jīng)理人。對于規(guī)范

14、的人力資源體系，人刀的選、育、用、留主 要權(quán)力在部門經(jīng)理，他們才是主耍的人才培養(yǎng)者。人才往往因?yàn)楣径鴣?，卻往 往因?yàn)樯纤径x開。所以，耍形成良性的人才梯隊(duì)，一定要對部門經(jīng)理實(shí)行人才 梯隊(duì)的培養(yǎng)計(jì)劃和考核，要將他們能否為公司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡 量指標(biāo)。應(yīng)當(dāng)在中高層干部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那么 就是你的責(zé)任，就是說明你能力不行的表現(xiàn)沒有不行的員工，只有不行的主管。員工對一個公司有歸屬感還是若即若離，主要取決于其匸作場所的領(lǐng)導(dǎo)藝 術(shù)。如來經(jīng)理花大呈箱力幫助F屬取得成功，則很多員工都會感到受到了兩用。 重視人才的經(jīng)理會根據(jù)員工的特長分配工作，為員工提供足夠的后勤保障

15、，尊重 員工的意見，推動他們?nèi)〉眠M(jìn)步。經(jīng)理的作用應(yīng)該是為公司培養(yǎng)人才，創(chuàng)造持久 利潤。只能在本職工作上取得成功，但不懂得如何調(diào)動他人積極性的人不應(yīng)被提 拔到經(jīng)理的職位上。IBM領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃通過若干制度的設(shè)計(jì)為我們的上述觀點(diǎn)提供 了更為深入的操作辦法。首先是分享權(quán)限并要求負(fù)責(zé).仍然抱著“誰掌管，誰就 有權(quán)力”心態(tài)的企業(yè)認(rèn)為，分乍領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的權(quán)限就會意味禪沒有人為結(jié)果負(fù)責(zé)。 IBM摒棄了這個看法，并制定了一個全面的、以結(jié)果為導(dǎo)向的方法。輦爭長廉CEO 形明盛(Sam Palmisano)把這樣的人力資源患維提升到了核心價值觀的高度， 他認(rèn)為II*公司的每個經(jīng)理和高級主管都負(fù)資發(fā)現(xiàn)并發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人。我

16、們?nèi)σ愿?地執(zhí)行這項(xiàng)原則，把它看作我們的核心價值的基石9 IBM擁有三百多名成員的強(qiáng) 大的髙管理團(tuán)隊(duì)建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn)，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個人都被發(fā) 現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上得到討論。在這些會議中，高層經(jīng)理參與IBM 所謂的“5分鐘操練” 在操練中，每個高層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備，從自己的業(yè) 務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員匸。彭明盛通過主持5 分鐘操練，表現(xiàn)了自己對這個流程的承諾。大家都知道，如果這些“高潛質(zhì)人員” 在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，莆爭長辦公窮就會有人找那些推薦名單 的高層經(jīng)理們。通過類似這樣的辦法.IBM的肖線經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展擔(dān)負(fù)起了 責(zé)任：他

17、們知道，除IhtliZ表現(xiàn)出發(fā)展領(lǐng)&人方而的技能，否則髙層的職位就輪 不到“己。跟高層經(jīng)理一樣，直線經(jīng)理必須全力挖擁有前途的人才，并確保髙潛 質(zhì)人員在各類會議和場合被識別出來。讓重點(diǎn)培養(yǎng)對彖試演領(lǐng)&角色。在這個階段中，現(xiàn)有簡層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在 開發(fā)這些高潛能人才中培養(yǎng)中發(fā)揮積極的作用，他們要經(jīng)常與這些重點(diǎn)培養(yǎng)對象 接觸，并使這些人對公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)有更深入的了解。組建小型合資公司或內(nèi)部企業(yè)，提升潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的綜合管理能力。 管理者們也可以跨部門和業(yè)務(wù)單元進(jìn)行橫向移動.例如，道化學(xué)公司的全球業(yè)務(wù) 單元領(lǐng)導(dǎo)可以擔(dān)任一次亞太區(qū)域的運(yùn)營總裁，從而獲得跨職能的領(lǐng)導(dǎo)才干：再比 如，研發(fā)部門的未來領(lǐng)導(dǎo)可以被委任為采購

18、副總裁，從而拓寬他的專業(yè)技能。放到困難崗位中去專核：沒有比在困難的崗位上實(shí)戰(zhàn)演習(xí)更能考驗(yàn) 領(lǐng)導(dǎo)者能力的方式了。在通用公司有一條培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的法則，即越是優(yōu)秀的人才 越要讓他到新興的事業(yè)或者經(jīng)營不景氣的行業(yè)中從事棘手匸作。因?yàn)樵绞窃谄D難 和挑戰(zhàn)性環(huán)境中，越能激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者奮斗的勇氣，激發(fā)他不斷尋求解決方案的思考。放到不同部門屮鍛煉：跨國企業(yè)特別注重提升管理者跨部門工作的 經(jīng)驗(yàn)。I I立、三井每年都選派數(shù)名有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)理人員到企業(yè)總部鍛煉，分別 擔(dān)任董事長或總經(jīng)理的助于使他們的經(jīng)營視野擴(kuò)展到公司的總體戰(zhàn)略層次上， 同時也為選拔和評估高層接班人提供機(jī)會。當(dāng)外企選拔經(jīng)理人員時，他們更青睞有更廣泛背景的人，

19、而不是在 一個或考兩個方而有專長的人。他們的公司鼓勵管理人員在不熟悉的環(huán)境（包括 為磨練新的技能而設(shè)定的國際任務(wù)與項(xiàng)目）中尋求機(jī)會。當(dāng)威爾遜先生是好事達(dá) 金融公司的主席菠總裁時，他曾任命一個內(nèi)部的經(jīng)理做財務(wù)主管，盡管該人員缺 乏這方而的經(jīng)驗(yàn)。為確保他業(yè)績斐然，威爾遜先生又任命了兩個閱歷更豐富的財 務(wù)專員來支持這位管理人員.“我確信他不僅能夠啓到該丁作所姿求的技能，而 且會用業(yè)績向組織證明，這（發(fā)展某人使之勝任一個職位）足件好事，如果你足 一位持續(xù)學(xué)習(xí)者的話，這將給你的職業(yè)生涯帶來豐序回報?！陛啀彛簩Ω骷壒芾砣藛T，豐田采取5年調(diào)換一次工作的方式進(jìn)行 垂點(diǎn)培養(yǎng)。每年1月1日進(jìn)行組織變更，調(diào)換的幅度

20、在5%左右，調(diào)換的工作一 般以本單位相關(guān)部門為目標(biāo)。對F個人來說，通過兒年的輪換崗位，有利于成為 一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。短期看，轉(zhuǎn)崗有個熟悉操作的適應(yīng)過程，可 導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長期看卻是有白利無一害。因?yàn)閱T工經(jīng)數(shù)次崗位變動 后，已掌握了整個生產(chǎn)流程的操作，熟悉了每道工序的操作規(guī)則。同時，經(jīng)常有 秩序地輪崗可對員匸造成適當(dāng)壓力，能有效發(fā)揮其匸作潛能和積極性，使整個企 業(yè)保持生機(jī)勃勃、蒸煎F1上的積極態(tài)勢。如何妥善推動輪崗計(jì)劃？最好的做法是成立一個專門的組織機(jī)構(gòu)， 負(fù)責(zé)專門的崗位輪換的組織工作。這里的組織機(jī)構(gòu)可以是臨時性的，類似FI本 CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部

21、門高管組成一個臨時委員會，負(fù)責(zé) 高管輪崗的運(yùn)作。在H本三洋集團(tuán)，由公司髙管與人力資源負(fù)責(zé)人組成的人事委 員會，主導(dǎo)高管輪崗工作。實(shí)施輪崗時，CEO會親fl擔(dān)任總指揮，負(fù)責(zé)輪崗計(jì)劃 的決策和執(zhí)行監(jiān)替。人事委員會則及時了解輪崗的收益與風(fēng)險，以采取必要的防 范措施。在輪崗實(shí)施前，做事前溝通足必耍的。最好制定一個完善的溝通訃劃， 分別與被輪髙管進(jìn)行而對面的溝通，了解當(dāng)事人對輪崗的意見或建議，減少硬性 安排帶來的阻力。這業(yè)的溝通計(jì)劃包括與被輪髙管怎樣溝通、哪些人參與這個溝 通、溝通將涉及哪些方而的內(nèi)容零等。溝通的一個重耍目的是，讓參與輪崗的高 管人員理解輪崗的耍點(diǎn)及意義，愉快地接受新的崗位安排，并盡快適

22、應(yīng)新崗位。 例如，卡淼在接任公共關(guān)系總監(jiān)之前，在HR總監(jiān)的職位上工作了 8年。當(dāng)接到 要將他輪崗到公共關(guān)系總監(jiān)一職的時候，他開始感到非?？謶?，而且由于對公關(guān) 工作一無所知，認(rèn)為自己并不適合做公關(guān)工作，這個職業(yè)發(fā)展也不是自己的最佳 選擇。但經(jīng)過輪崗委員會的事前溝通，他認(rèn)識到這不只是一個挑戰(zhàn)自己的機(jī)會， 也是使自己增加管理經(jīng)驗(yàn)、擴(kuò)寬視野的良機(jī)?！半m然負(fù)責(zé)公關(guān)工作要比做HR工 作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位I：學(xué)到了 II。常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。” 卡森說。但這個溝通耍求是保密的.避免那種前期知道將會被輪崗而不愿離開造 成的消極配合、拖延滯后等情況.如FI本CKT電氣公司，在上一年度10月份

23、后 就開始針對高管輪崗的周密協(xié)商與溝通，次年4月1 F1在甘通員匸包括中層管理 人員胡不知情的情況卜發(fā)布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。 當(dāng)天生效執(zhí)行。而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發(fā)郵 件，只屮明組織架構(gòu)將婆做出調(diào)整，要求HR做好準(zhǔn)備。實(shí)施匸作交接：在公布輪崗決定后，被輪崗方需要制泄并提交匸作交接 清單，由現(xiàn)任者向繼任者逐一交代工作進(jìn)展?fàn)顩r、理想的工作結(jié)果狀態(tài)、工作中 的注意事項(xiàng)等。如美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟，在工作交接過程中.述需要原來的負(fù)責(zé)人 把在任期間積累的資源都列成淸單，移交給接任人。 工作交接是輪崗實(shí)施中 非常重要的一個環(huán)節(jié)，英順利與否，直接關(guān)系到輪崗

24、人員在未來的匸作業(yè)績。一 些H本企業(yè)在輪崗時還會實(shí)施并行工作制。即現(xiàn)任人與繼任者要并行工作一段時 間，時間在1個月左右。通過并行工作，使繼任者能在現(xiàn)任者幫助下迅速了解工 作內(nèi)容及人員狀態(tài)，而且保證匸作決策不會出現(xiàn)影響。H本CKT電氣公司則在輪 崗者上崗以后，由HR、上司、技術(shù)顧問及原任職者提供輪崗培訓(xùn)，將其當(dāng)作新 人一樣進(jìn)行全方位培訓(xùn)，介紹部門業(yè)務(wù)的流程與目前的現(xiàn)狀等。同時還會有業(yè)務(wù) 手冊指導(dǎo)工作的開展，讓輪崗人盡快I：手適應(yīng)新的崗位。在工作交接過程中，溝 通仍然是非常取要的。定期的找至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關(guān)鍵。茨 國聯(lián)邦信用聯(lián)盟采取的方式是前三個月毎天進(jìn)行溝通，將涉及輪崗雙方召集

25、到一 起，溝通一卜當(dāng)天冇什么事情或問題，如何解決、需要什么樣的建議或協(xié)助等。 通過定期的而對而溝通，可以很快發(fā)現(xiàn)并解決問題.畢竟，在發(fā)現(xiàn)問題有苗頭的 時候解決，會遠(yuǎn)比問題嚴(yán)重時再去解決耍容易得多.溝通不只是內(nèi)部的，有些崗 位也需耍結(jié)合外部溝通同時進(jìn)行，根據(jù)崗位性質(zhì)而定。因?yàn)椋皶r與外部客戶進(jìn) 行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從ifU產(chǎn)生不必要的疑慮。與外部的溝 通包括說明換人的原因、更換他們意味著什么等。此外，述必須保證輪崗員工在 剛接任Z初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協(xié)助，以便更快地適應(yīng)新崗位 的角色。即使繼任者獨(dú)立作后，也要與原任職者保持溝通，就出現(xiàn)的新問題咨 詢原任職者。跟進(jìn)

26、輪崗效果：工作交接完成后，并不意味冇輪崗的結(jié)束，更大總 義匕還只足開始。對輪崗進(jìn)行定期評估確保輪崗冃標(biāo)及輪崗預(yù)期的達(dá)成是輪崗 計(jì)劃的取要環(huán)節(jié)。這可采取一些跟進(jìn)式調(diào)任來進(jìn)行，包括針對被輪崗人員、原任 職人員、下屬等。在FI本CKT電氣公司，HR負(fù)責(zé)隨時了解輪崗人員的心理與1： 作表現(xiàn)，如果出現(xiàn)心態(tài)不平和，除了考電人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗 人員渡過危機(jī)。在美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟，負(fù)貴主導(dǎo)高管輪崗的委員會就要求幫助輪 崗人員完成整個過程的&師定期捉供反饋。輪到新崗位的髙管也會被要求定期答 詢一些問題，包松其個人的興趣、技能不足點(diǎn)等。& 12-15個月內(nèi)，輪崗委員會 就會對哪位高管在新崗位上做得較

27、好、哪一個高管做得不理想、需要提供哪些協(xié) 助等有一個比較準(zhǔn)確的把握。通過這一系列的反饋，組織對輪崗的效果、進(jìn)程給 予及時的把控，并在適當(dāng)時候介入，提供協(xié)助。日本CKT電氣公司在2004年實(shí) 施的一個輪崗計(jì)劃中，生產(chǎn)管理部長（總監(jiān)）與品質(zhì)管理部長對調(diào)。工作交接完 成后，原來的生產(chǎn)管理部長覺得門己并不適合負(fù)貴品管工作，一度牢騷滿腹，念 念不忘廉來負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理工作，總是有意無意地與接替門己工作的部長鬧別 扭，心里頭也瞧不起做品管匸作的下屬。人事課經(jīng)常接到生產(chǎn)管理部及其品管部 卜屈的投訴。了解到這些惜況后，總經(jīng)理會同人事課長，邀請品質(zhì)專家、技術(shù)顧 問，針對這位新任的品質(zhì)部長進(jìn)行了為期2天的培訓(xùn)，包括

28、業(yè)務(wù)工作性質(zhì)、輪崗 的意義與重耍性等。之后，這位品質(zhì)ff理部長與生產(chǎn)管理部長的合作關(guān)系非常順 暢，也獲得了部門員匸的學(xué)朿.在他管理下的品質(zhì)管理部，一年后苴匸作效率與 質(zhì)聯(lián)，均超越了他的前任。交叉培訓(xùn)：交叉培訓(xùn).就是一個部門的人員到另一個部門的工作現(xiàn) 場接受培訓(xùn)。現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢，捉高服務(wù)質(zhì)量 及競爭力的重要手段。實(shí)施交義培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺 季業(yè)務(wù)蜀突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時 能夠及時彌補(bǔ)。同時，還可以降低員工的跳槽率。因?yàn)橐环矫?，員工喜歡培訓(xùn)所 帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮

29、感另一方 而，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本，工資水平上漲。 馬甲.奧特酒店集團(tuán)采用交叉培訓(xùn)竹理模式后，進(jìn)行了大規(guī)模減位政策，壓縮了 30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了 10億美元，并使員 丁規(guī)模達(dá)到了最優(yōu)化 Wnstin酒店實(shí)施交義培訓(xùn)后.高質(zhì)最的員丁隊(duì)伍和優(yōu)質(zhì) 的服務(wù)已經(jīng)從顧客的倍息反饋中得到證實(shí)：82%的客人有再度下榻Westin的打 算，87%的客人準(zhǔn)備把Westin推薦給他人，這無疑驗(yàn)證了交叉培訓(xùn)的可行性與烏 效性。交叉培訓(xùn)與輪換崗位不同，輪換崗位是在定崗Z前先在各部門進(jìn)行 匸作，然后根據(jù)實(shí)際能力和崗位需求瑕后確定崗位而交義培訓(xùn)是在定崗后，再

30、 到其他的部門進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)榻邮芘嘤?xùn)人的立場不同，兩種培訓(xùn)所起到的效來也 不同。交叉培訓(xùn)過程中，被培訓(xùn)者從其部門的立場出發(fā)，有針對性地到培 訓(xùn)部門接受培訓(xùn)，了解所到酒店部門的業(yè)務(wù)流程，對自己部門的業(yè)務(wù)操作具有參 考作用，促進(jìn)酒店服務(wù)一致性的提高。部門Z間的交義培訓(xùn)有利F部門人員Z間溝通感情，緊密合作。各 部門員匸平時在自己的崗位匚作，雖然經(jīng)常保持業(yè)務(wù)溝通，但感情溝通處于較淡 的狀態(tài)。交叉培訓(xùn)促使一個部門的員工深入到另一個部門內(nèi)部，與該部門員工進(jìn) 行較密切的接觸，有利于兩個部門員工的感情溝通.交叉培訓(xùn)，可以祛除員工之 間的利益沖突。在生活半中.我們往往會聽到有的人會抱怨fl己和同事一樣的學(xué) 歷和

31、一樣的勞動，就因?yàn)殚T己的工作職務(wù)低，拿的匸資就少，低人一零。從而就 會造就了等級分化，消減員匸的積極性，不利于為公司創(chuàng)造更多的利潤，阻礙了 公司很好的發(fā)展；同時也不利員工迅求新技術(shù)和探索創(chuàng)新，讓其滿腦子就是在 “當(dāng)一天和尚敲一天鐘” 交叉培訓(xùn)有利F不同部門的員工能夠從不同角度全考遲到英他部 門的實(shí)際悄況，減少公司的損耗，達(dá)到信息分享。很好的證明的一點(diǎn)的是，假如 你是采購部門的同事，而你沒有從事過銷售，就不知道哪種商品的銷售好，和顧 客的需求，假如你也進(jìn)入銷售部門，現(xiàn)在你從采購部門轉(zhuǎn)到銷售，為以后在采購 時能夠從不同角度全盤考慮，減少公司的損耗，達(dá)到信息分享。彫響交叉培訓(xùn)效率因素主要有如下幾點(diǎn)：

32、交叉培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備這是影響交叉培訓(xùn)效率的瞅要因索。前期的準(zhǔn)備工作做 得好，可以促使交叉培訓(xùn)冇垃可循，按照計(jì)劃進(jìn)行，并達(dá)到理想的效果。前期的 徘條丁作主婆包括兩點(diǎn)：一是提供培訓(xùn)部門的培訓(xùn)計(jì)劃：二是接受培訓(xùn)部門所嬰 考察問題的準(zhǔn)備。交叉培訓(xùn)中被培訓(xùn)者的觀察意識交叉培訓(xùn)實(shí)施過程中耍求被培訓(xùn)者耍有足 夠的發(fā)現(xiàn)問題的感識和能力，結(jié)合門l!的培訓(xùn)H標(biāo)，保持對問題的敏感度.發(fā)現(xiàn) 問題，而不能單純的只足去接受培訓(xùn)?？梢赃@樣說，交義培訓(xùn)的主耍內(nèi)容不是去 其他部門學(xué)習(xí)具體的操作，更重耍的是了解具他部門的操作流程，并具體觀察其 實(shí)施的過程，從中找岀溝通不順暢問題所在。交叉培訓(xùn)的目的除了捉局員匸的素 質(zhì)外，更電要的是

33、促進(jìn)部門之間的協(xié)調(diào)合作。交叉培訓(xùn)的總結(jié)及跟進(jìn)工作總結(jié)工作是密個交義培訓(xùn)的升華，通過培訓(xùn)，結(jié) 合最初制定的計(jì)劃或冃標(biāo)，既可以發(fā)現(xiàn)自己部門的問題，又可以發(fā)現(xiàn)苴他部門的 問題，以此為基礎(chǔ)尋找解決問題的辦法，并在以后的工作中改進(jìn)培訓(xùn)結(jié)束之后 部門之間仍要進(jìn)行必要的溝通，對于發(fā)現(xiàn)的問題要及時解決，完善運(yùn)作機(jī)制，這 樣既可以促進(jìn)部門Z間的協(xié)調(diào)，更有助于接待水平的提高。交叉培訓(xùn)要善始善終。上海威斯汀大飯店的員匚培訓(xùn)系統(tǒng)分成兒方面：飯店文化、服務(wù)意識、質(zhì)量 意識、崗位專業(yè)技能技巧及標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、部門或飯店間交叉培訓(xùn)等。在內(nèi) 部交叉培訓(xùn)中，主要是跨職務(wù)培訓(xùn)和跨部門培訓(xùn)，通過這樣的培訓(xùn)，既可以增加 員工的職業(yè)

34、技能，還可以增強(qiáng)部門間的合作。同時，作為員工培訓(xùn)及發(fā)展的一部 分，飯店毎年都有部分高潛力的員匸被送往國內(nèi)外姊妹飯店接受交叉培訓(xùn)。上海 威斯汀大飯店還實(shí)施著一個烏潛力人才發(fā)展計(jì)劃，即由人力資源部組織、各部門 總曲或經(jīng)理參與的對表現(xiàn)出色的基層管理人員分級別進(jìn)行系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力及銀進(jìn) 課程培訓(xùn)，在經(jīng)過兒個至一年的培訓(xùn)輔廿及考核合格后使英成為更高一層世理 隊(duì)伍的后備人選。在上海威斯汀大飯店，本土員工擔(dān)心的玻璃天花板并不存在， 飯店會讓員匸看到更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。假如某個部門出現(xiàn)主管職位空缺，飯店 故先想到的是內(nèi)部高潛力人才的晉升，其次才會考慮對外招聘，“我們相信，只 有自己培養(yǎng)的員工，最了解也最認(rèn)同我們的

35、企業(yè)文化。”因此，對于從高級員工、 領(lǐng)班、主管、經(jīng)理甚至包括部門總監(jiān)這一級別的選擇上，上海威斯汀大飯店一直 遵循先內(nèi)部、后外部，先本土、后外聘的原則。自開業(yè)至今，飯店每年都有超過 10%的各級別員工能夠在原來的崗位上得到晉升。國內(nèi)及本地員工也有機(jī)會取代 較髙職位的外籍員工，冃前在上海威斯汀大飯店的700多需員工中，外籍員工的 比例不到2%,這在本地酒店業(yè)同檔次的競爭對手當(dāng)中尼最少的。在毎兩個月一 次的員匸溝通會上，各部門員匸代表可以就飯店管理、員福利、經(jīng)營建議、顧 客服務(wù)、職業(yè)發(fā)展、員匸培訓(xùn)等各方面暢所欲吉：毎月的員工生FI會，飯店總經(jīng) 理會與員工一同分寧快樂，并親門將飯店粋心準(zhǔn)備的小禮物送給

36、員工：毎位代理 人員會隨時表揚(yáng)工作出色的員工等等。不論應(yīng)舸哪種職位，工作態(tài)度、工作熱情、 貴任感是上海威斯汀大飯店對毎一位應(yīng)聘者的基本素質(zhì)耍求。飯店作為服務(wù)行業(yè) 代表，工作態(tài)度體現(xiàn)出個人在團(tuán)隊(duì)中的合作箱神，匚作熱悄則直接彫響著服務(wù)意 識，聞貴任感更是飯店員工必不可少的基本素質(zhì)，它影響著工作質(zhì)暈與數(shù)星。內(nèi)部兼職：增強(qiáng)對苴他單位和部門的認(rèn)識和了解，提升員工綜合素 質(zhì)和能力。兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作 過程，提供相關(guān)詭見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單 位的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。 兼職周期由派出單位與兼

37、職單位協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)匸作時間不能低于1 天。內(nèi)部兼職只能采取跨單位/部門形式進(jìn)疔，兼職職位一般以助理職位或劇職 為主。工作開展方式：1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)資人 與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接收所在廉職部門負(fù)責(zé)人的考核。同 時,兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報派出部門備案。2、一般情況下,兼職人員應(yīng)采取每 半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：Lilly公司的組織發(fā)展計(jì)劃(GDR),就是通過公司 的人才評佔(zhàn)流程，選拔出大約500名具有CEO潛質(zhì)的川員，對每個人員進(jìn)行深入 地調(diào)點(diǎn)，包括對以前和現(xiàn)在的主管進(jìn)行調(diào)査(該雇員不能出席這個調(diào)査會議)。在

38、90分鐘的商討中，公旬將提出該屣員卜一步該改進(jìn)、提髙的步驟，如果有需要, 述耍收集公司其他人的意見，然后由他的主管把這些內(nèi)容傳遞給該屣員。該屣員 再與主管一起把反饋結(jié)果與其職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來執(zhí)行。最近的GDR計(jì)劃主角是一 個叫Bob的市場經(jīng)理。通過他以前和現(xiàn)在主管的調(diào)査反映，他過分依賴自己的戰(zhàn) 略思考能力，所以在晉升為執(zhí)行層之前還應(yīng)該具有更多的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。在市場部門 的會議匕Bob的主管將這個信息向英他管理人員進(jìn)行了通報，該團(tuán)隊(duì)商議，通 過將Boh調(diào)到歐洲的一個關(guān)鍵銷俗崗位來提高他的技能.當(dāng)一個加員經(jīng)過類似 Bob這樣?xùn)c要的調(diào)整時，由他還不具有這些經(jīng)驗(yàn)，Lilly公司一般把這個人調(diào) 到一些資深員匸

39、身邊工作，從而降低這種風(fēng)險。公司烏層也會周期性地檢査計(jì)劃 實(shí)施的進(jìn)度，從而用持續(xù)的機(jī)制來保證拔尖管理人才能不斷涌現(xiàn)。Wall-Mart對中層以上的，部門經(jīng)理及副總級別的，會有重點(diǎn)的培 訓(xùn)與發(fā)展。對這些人，我們還有個叫法為“不能夠渝失的人員”(Cant Lose people)。這些人以及他們的繼任者，HR部門都是有很重點(diǎn)的發(fā)展計(jì)劃給到他 的。不是停留在紙面工作，而是要具體地跟蹤他們有沒有去做。對于不能夠流 失的人員，發(fā)展計(jì)劃里都包括：這個人在哪一個季度完成什么樣的培訓(xùn)，要看 怎樣的書，要參加什么樣的活動，在哪些場合要去講話，都是非常具體的。過了 一個季度，會把后一個季度的計(jì)劃放上來，在他的發(fā)展

40、汁劃里，是滾動式地保持 四個季度的數(shù)據(jù)的。這些方而都有一些跟蹤。體驗(yàn)式學(xué)習(xí)：把課堂培訓(xùn)帶入到活生生的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，體驗(yàn)不同的 工作和領(lǐng)導(dǎo)利用各種技巧技能，比如崗位輪換或“體驗(yàn)式學(xué)習(xí)”，將一群有 潛力的員工集中在一起學(xué)習(xí)，讓他們就一些緊迫課題提出建議，如：是否進(jìn)入一 個新的區(qū)域市場，是否推行一種新的業(yè)務(wù)模式籌。在ELI Lilly公司，毎年都有 2次體驗(yàn)式學(xué)習(xí)計(jì)劃，該計(jì)劃將經(jīng)過齊部門經(jīng)理和人力資源部門篩選的有潛質(zhì)梢 英集中在一起，來研究一個經(jīng)過CEO確定的戰(zhàn)略課題。18位經(jīng)過挑選的至少具 冇執(zhí)行總監(jiān)潛質(zhì)的麻員，代表若不同領(lǐng)域和職能，他們將參加一個為期6周的會 議，與相關(guān)專家、業(yè)界領(lǐng)軍人物、客戶、評

41、論家討論，然后分析他們所學(xué)習(xí)到的 東西。在2000年，這一團(tuán)隊(duì)被賦予一項(xiàng)任務(wù)，即把電子商務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展成為公司 的一項(xiàng)新的收入增長點(diǎn)一這在當(dāng)時是非常緊迫的。這個團(tuán)隊(duì)在超過5周的時間 內(nèi)訪談了 150多人，并在放后一周向公司尚層提出一密套發(fā)展建議報告高層 們認(rèn)真地聽取了他們的建議。例如，該團(tuán)隊(duì)建議任命一名電子商務(wù)經(jīng)理，并為項(xiàng) 冃撥付一定的資金等，CEO毫不猶豫地批準(zhǔn)了。 Lilly公司的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)計(jì) 劃達(dá)到了雙霞冃的：為員匸們提供了發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，他們超越原來各自職能的限制來 面對舉大的戰(zhàn)略問題，因此學(xué)到了一個CEO所應(yīng)具備的眼光；同時，他們也為公 司創(chuàng)造出了有價值的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。挽留而談：沃爾瑪談到哪一個

42、層級，看你的職位.跟其他公司不一 樣的是，耍求毎一個層級都要跟員匸溝通，想辦法從這個層級里把他留下。比如 他的上司能夠留卜他就不用到上一級，如果他的上司留不住他，再上一級會跟他 談，醫(yī)至人力資源部會跟他談面談人員會從不同角度去跟他做分析，比如有時 候，再上一級的上司會從另一個角度去看，你如果工作方面不滿意的話，我不一 定在這個團(tuán)隊(duì)里考慮你的職位。比如到人力資源部，我們可能會考虔，你在這個 部門不合適，其他部門正好要人啊。沃爾瑪希望讓部門擔(dān)起責(zé)任，控制流失率.IIR部門每個月都跟部 門負(fù)責(zé)人分析流失率，各部門流失率都是在一張表里，一看就知道自己比較整家 公司的流失率，比較英他部門，是怎么樣的。每個季度還有個流失率的總和，對 流失率最高的三個部門會做一個分析給他們，這