員工培養(yǎng)工作總結(jié)匯報(bào)

1、員工培養(yǎng)工作總結(jié)匯報(bào) 員工培養(yǎng)工作總結(jié)匯報(bào)提要：隨著集團(tuán)的各項(xiàng)重要工作 都進(jìn)入良性循環(huán)，中高層管理者的管理壓力正在逐步減輕， 以往單純以硬性生產(chǎn)指標(biāo)考核中高層領(lǐng)導(dǎo)班子的評(píng)價(jià)體系 應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，加入新的評(píng)價(jià)指標(biāo) 更多精品源 員工培養(yǎng)工作總結(jié)匯報(bào) 尊敬的領(lǐng)導(dǎo)，您好： 集團(tuán)井噴式發(fā)展，各崗位人才青黃不接，出現(xiàn)斷層，我 在做好本職工作之余，也曾思考關(guān)于員工培養(yǎng)的問(wèn)題，以期 來(lái)改進(jìn)自身的工作績(jī)效，提高工作質(zhì)量，以下是我的一些所 見(jiàn)、所聞及所思， 向領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)匯報(bào)如下， 有謬誤、 膚淺之處， 請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)指正，并加以教導(dǎo)，不勝感激。 技術(shù)、銷(xiāo)售、資金、人才是大集團(tuán)發(fā)展的四大要素。 技術(shù)方面：山水集團(tuán)二十年的發(fā)

2、展，生產(chǎn)數(shù)字化、高壓 變頻、余熱發(fā)電以及信息化等高科技技術(shù)的運(yùn)用，我們已經(jīng) 完成了科學(xué)生產(chǎn)， 2008 年推出的對(duì)標(biāo)管理更加使山水集團(tuán)的 生產(chǎn)管理進(jìn)入了“趕優(yōu)學(xué)優(yōu)超優(yōu)”的良性循環(huán)。 銷(xiāo)售方面： 2008 年的客服員管理制度使得售后服務(wù)更上 一層樓，使得大集團(tuán)的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)與服務(wù)優(yōu)勢(shì)相得益彰，質(zhì)量 保證與售后服務(wù)也進(jìn)入了互動(dòng)的良性循環(huán)。 資金方面： 2009 年的全面預(yù)算管理制度推行實(shí)施以來(lái)， 集團(tuán)的各項(xiàng)工作開(kāi)展有序，各個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)口得到了很好的控 制，運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)一步降低，資金鏈也進(jìn)入了良性循環(huán)。 人才方面：集團(tuán)快速發(fā)展，人才出現(xiàn)了斷層，集團(tuán)人力 資源體系尚不健全，山水集團(tuán)與時(shí)俱進(jìn)、良性循環(huán)的人力資

3、源體系是否也應(yīng)該建立健全呢？健全人力資源體系是保證 各崗位人才延續(xù)的重要保證，是保證集團(tuán)快速發(fā)展，生產(chǎn)管 理邁向穩(wěn)定、科學(xué)、的重要原動(dòng)力，是保證山水集團(tuán)基業(yè)長(zhǎng) 青，永葆活力的重要保障。 集團(tuán) 2006 年推行的人單酬合一管理制度，將薪酬考核 科學(xué)化、訂單化，帶動(dòng)了管理與生產(chǎn)各項(xiàng)工作，經(jīng)過(guò)幾年的 運(yùn)用，已經(jīng)較為成熟，人單酬合一管理制度是科學(xué)的薪酬考 核制度，應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)不同發(fā)展階段的新情況不斷完 善，在完善人單酬合一管理制度的基礎(chǔ)上進(jìn)一步建立健全山 水集團(tuán)人力資源體系。 一、我的工作經(jīng)歷 我是集團(tuán)培訓(xùn)中心 13 批新員工，因培訓(xùn)期間表現(xiàn)優(yōu)異， 兩次榮獲“素質(zhì)之星稱(chēng)號(hào)（學(xué)習(xí)之星、創(chuàng)造之星）

4、，實(shí)習(xí) 完畢之后，留在了培訓(xùn)中心工作。 自培訓(xùn)中心組建以來(lái)，培訓(xùn)中心共計(jì)培訓(xùn)新員工 33 批， 我參與培訓(xùn)了 20 批，人數(shù)大約 1500 人。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，約 有多半人選擇了離開(kāi)。我也一直在思考人員流失問(wèn)題的根本 原因。不少學(xué)員跟我仍保持經(jīng)常聯(lián)系，為探索其中原因，我 也試著與走到工作崗位上的學(xué)員保持溝通，他們也會(huì)把在實(shí) 際工作中的經(jīng)歷告訴我，在學(xué)員遇到問(wèn)題時(shí)候，我也曾耐心 的開(kāi)解，希望學(xué)員們堅(jiān)持下來(lái)，集團(tuán)發(fā)展很快，機(jī)會(huì)多，平 臺(tái)大。 每當(dāng)組織專(zhuān)題培訓(xùn)班的時(shí)候或跟隨領(lǐng)導(dǎo)出差時(shí)候，也曾 積極與車(chē)間主任、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、辦公室主任、技術(shù)主管以及人 力資源主管等中層領(lǐng)導(dǎo)或主管溝通交流，一來(lái)向工作在一線(xiàn) 的

5、前輩或同事請(qǐng)教學(xué)習(xí)，二來(lái)詢(xún)問(wèn)分到各公司的新員工情 況。 二、新員工流失及人才斷層 1. 現(xiàn)象及數(shù)據(jù)：新員工入職培訓(xùn)期間，總體員工流失率 不足 8%（數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)以實(shí)際報(bào)到人數(shù)為準(zhǔn)） 。2008 年大學(xué)生培 訓(xùn)期間，員工流失率為 10%；2009 年大學(xué)生培訓(xùn)期間，員工 流失率為 0，2010 年大學(xué)生培訓(xùn)期間，員工流失率 10%；集 團(tuán)招聘的中專(zhuān)院校學(xué)員培訓(xùn)期間， 員工流失率為不到 3%；子 公司送到培訓(xùn)中心來(lái)的學(xué)員培訓(xùn)期間流失率不足2%。 新員工分到公司崗位之后，走到崗位之后，人員流失嚴(yán) 重，人員流失率約為 30%-99%（以子分公司為統(tǒng)計(jì)對(duì)象） , 造成了一種奇怪的現(xiàn)象，集團(tuán)培訓(xùn)中心既是山水集

6、團(tuán)的培訓(xùn) 中心，同時(shí)也成為了其他水泥企業(yè)的培訓(xùn)中心，造成集團(tuán)用 工成本（相關(guān)的招聘、培訓(xùn)費(fèi)用等）大大增加，無(wú)形損失巨 大。 新員工的大量離開(kāi)，特別是具有較高培養(yǎng)價(jià)值的員工離 開(kāi)一定程度上了導(dǎo)致了 “無(wú)人可用， 無(wú)人可培” 的尷尬境地。 2. 原因： （1）薪酬待遇：一部分離開(kāi)的新老員工是因?yàn)樾匠甏?遇問(wèn)題選擇了離開(kāi)， 2010 年的集團(tuán)內(nèi)提薪已經(jīng)大大改善了現(xiàn) 狀，員工滿(mǎn)意度大幅度提升。 （2）直接領(lǐng)導(dǎo)的“野蠻式管理” 集團(tuán)招聘的新員工年齡不高，都處于青春期，年齡分布 為 18-23 歲。心理承受力較差，還處在心理發(fā)育成長(zhǎng)期。嚴(yán) 格管理是必須的更是必要的，但應(yīng)注意方式方法，注意區(qū)別 對(duì)象及新員工

7、的發(fā)展階段。剛?cè)肼毜男聠T工剛走上工作崗 位，會(huì)有很多的問(wèn)題，肯定會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的錯(cuò)誤，直接領(lǐng) 導(dǎo)應(yīng)該在批評(píng)的同時(shí)加以教育引導(dǎo)，有嚴(yán)厲也要講關(guān)懷，做 到張書(shū)記要求的“嚴(yán)愛(ài)結(jié)合” 。 實(shí)際工作中，部分直接領(lǐng)導(dǎo)的管理方式較粗，未年能考 慮到新員工的年齡階段， 持續(xù)的兇吼式批評(píng)， 甚至“打罵式” 管理，無(wú)限制的要求加班， 這種管理方式對(duì)待成年員工可以， 成年員工只關(guān)注掙錢(qián)就行， 不在乎其它， 而年輕員工則不同， 這是由他們的年齡階段及新員工的性質(zhì)決定的，一旦這些因 素長(zhǎng)期存在，新員工就會(huì)形成較強(qiáng)烈的心理排斥，自然而然 就會(huì)產(chǎn)生離開(kāi)的想法，這些心理訴求被父母朋友得知之后， 有能力的父母朋友也會(huì)通過(guò)各種渠

8、道幫助其找到其它工作 機(jī)會(huì)。 （3）缺乏人文關(guān)懷 時(shí)代在發(fā)展，新員工也具備了一些時(shí)代特性。世界最大 的電子產(chǎn)品制造商鴻海富士康集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘在富士康員 工跳樓事件之后也反思 : 新時(shí)代的產(chǎn)業(yè)工人，注重物質(zhì)文明 的同時(shí)也注重精神文明。 實(shí)際工作中， 有些公司對(duì)待新員工較差， 缺乏人文關(guān)懷 一些好的公司為員工添置電腦房、圖書(shū)室，宿舍安裝寬 帶，舉辦籃球比賽、乒乓球比賽等活動(dòng)，大大提高了員工的 向心力，凝聚力。 隱性的不良工作環(huán)境 新員工分到公司之后，會(huì)繼續(xù)安排新的崗位指導(dǎo)老師， 會(huì)安排到新的宿舍。 實(shí)際工作中，部分崗位師傅和宿舍里的老員工存在對(duì)新 學(xué)員的“經(jīng)濟(jì)剝削” 。比如要求學(xué)員去買(mǎi)煙或者買(mǎi)飯，

9、不給 學(xué)員錢(qián)，長(zhǎng)期不給錢(qián)，學(xué)員不敢要，更不知道向誰(shuí)反應(yīng)，也 不敢反應(yīng)。本來(lái)實(shí)習(xí)工資就不高，加上無(wú)形的損失，這種隱 性 員工培養(yǎng)工作總結(jié)匯報(bào)提要：隨著集團(tuán)的各項(xiàng)重要 工作都進(jìn)入良性循環(huán)，中高層管理者的管理壓力正在逐步減 輕，以往單純以硬性生產(chǎn)指標(biāo)考核中高層領(lǐng)導(dǎo)班子的評(píng)價(jià)體 系應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，加入新的評(píng)價(jià)指標(biāo) 更多精品源 的不良的工作環(huán)境也是導(dǎo)致部分學(xué)員離開(kāi)的直接原因。 高層領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)繁忙，重指標(biāo)，輕員工培養(yǎng)。 部分高層領(lǐng)導(dǎo)因事務(wù)較多，沒(méi)有較多時(shí)間關(guān)注員工培 養(yǎng)，造成一些中層管理人員不當(dāng)?shù)墓芾矸绞降貌坏郊m正，一 些合理的員工訴求無(wú)法傳導(dǎo)給高層領(lǐng)導(dǎo)，造成人員流失沒(méi)有 控制到合理水平，人員流失率超出正常水

10、平，人員缺失，用 工成本增加，無(wú)形損失巨大。 部分高層領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：能完成生產(chǎn)指標(biāo)便 可。集團(tuán)快速發(fā)展，需要涌現(xiàn)出一大批各崗位優(yōu)秀人才，各 崗位優(yōu)秀人才不僅從集團(tuán)總部提拔，更得從各子（分）公司 提拔。不可忽視的現(xiàn)狀是高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)存在一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)：為 集團(tuán)輸送人才是集團(tuán)層面的事情，不是公司層面的事情，公 司層面完成生產(chǎn)指標(biāo)即可，未能把發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、發(fā) 現(xiàn)人才，輸送人才做到位，未能把員工培養(yǎng)提高到對(duì)山水事 業(yè)快速發(fā)展的高度負(fù)責(zé)的高度上來(lái)。 3. 措施 （1）在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)指示精神的前提下合理設(shè)定薪資待遇 （2）各管理口的基層管理人員、中層管理人員提高管 理能力，區(qū)別對(duì)象，注意方式方法，嚴(yán)愛(ài)

11、結(jié)合，引導(dǎo)員工健 康成長(zhǎng)，激發(fā)員工工作熱情，才會(huì)把本職工作做好，才會(huì)把 本工段、本車(chē)間以及本部門(mén)的工作做到更好。 將一些軟性管理指標(biāo)（員工滿(mǎn)意度、部門(mén)人員流失率、 投訴情況等）引入到人單酬合一管理制度中，與管理人員工 資待遇直接掛鉤，形成強(qiáng)大的內(nèi)在約束力，形成硬性管理指 標(biāo)（生產(chǎn)指標(biāo)、能耗、安全事故等）與軟性管理指標(biāo)相結(jié)合 的與時(shí)俱進(jìn)、良性循環(huán)的薪酬考核體系。 加強(qiáng)對(duì)基層管理人員及中層管理人員的培訓(xùn)。 （3）充分發(fā)揮子公司工會(huì)的作用，抓好職工精神文明 建設(shè)：適當(dāng)關(guān)懷新員工的工作情況、生活情況；在條件允許 的情況下適當(dāng)改善員工生活設(shè)施，提供些如電腦寬帶、圖書(shū) 室等場(chǎng)所設(shè)施，舉辦些能夠提高員工向心

12、力的文娛活動(dòng)。 （4）建立員工意見(jiàn)反饋制度或建立一個(gè)“使反映問(wèn)題 者安全“的意見(jiàn)箱，建立健全監(jiān)督反饋制度，子公司工會(huì)、 綜合辦公室或人力資源部負(fù)責(zé)收集整理，做到保護(hù)職工隱 私，同時(shí)將合理的員工意見(jiàn)或訴求上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)。 （5）提高高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)山水事業(yè)高速發(fā)展要高度負(fù)責(zé)的 認(rèn)識(shí)， 注重員工培養(yǎng)，建立健全領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬考核體系：將 科學(xué)的軟性管理指標(biāo)（員工滿(mǎn)意度、客戶(hù)滿(mǎn)意度、公司人員 流失率、投訴情況等）引入到人單酬合一管理制度中，與工 資待遇直接掛鉤，形成強(qiáng)大的內(nèi)在約束力，形成硬性管理指 標(biāo)（生產(chǎn)指標(biāo)、能耗、安全事故等）與軟性管理指標(biāo)相結(jié)合 的與時(shí)俱進(jìn)、良性循環(huán)的薪酬考核體系。 三、建立健全集團(tuán)人力資源

13、體系 1. 建立健全人力資源體系的重要工作是完善集團(tuán)內(nèi)各 級(jí)管理者的評(píng)價(jià)體系，科學(xué)的評(píng)價(jià)體系能使管理水平進(jìn)一步 提升，能夠發(fā)現(xiàn)人才。 隨著集團(tuán)的各項(xiàng)重要工作都進(jìn)入良性循環(huán)，中高層管理 者的管理壓力正在逐步減輕，以往單純以硬性生產(chǎn)指標(biāo)考核 中高層領(lǐng)導(dǎo)班子的評(píng)價(jià)體系應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，加入新的評(píng)價(jià)指 標(biāo)，通過(guò)傳遞要無(wú)限縮減運(yùn)營(yíng)成本的壓力來(lái)使得中高層領(lǐng)導(dǎo) 者進(jìn)一步提升自身管理能力，進(jìn)一步縮減集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的無(wú)形成 本。 根據(jù)應(yīng)該加入的軟性管理指標(biāo)：人員流失率，人才培養(yǎng) 數(shù)量，員工滿(mǎn)意度，客戶(hù)滿(mǎn)意度，是否受到投訴等。 2 人才培養(yǎng) （1）人才的培養(yǎng)是集團(tuán)層面的重要工作，更是子公司 層面的事情，通過(guò)合理的人力資源體

14、系制度將人才培養(yǎng)的責(zé) 任傳遞到子公司，同時(shí)給予子公司各崗位人才的評(píng)價(jià)工具。 （2）人才評(píng)價(jià)工具：人力資源部可協(xié)同其它部門(mén)列出 各崗位人才選拔的具體標(biāo)準(zhǔn)及業(yè)績(jī)考察的各項(xiàng)具體指標(biāo)，然 后將其發(fā)給子公司，規(guī)定其按一定比例推薦，并將其列為儲(chǔ) 備對(duì)象，將其列為集團(tuán)崗位人才儲(chǔ)備庫(kù)，公司按月將其業(yè)績(jī) 考察表或資料發(fā)給人力資源部，人力資源部然后長(zhǎng)期跟蹤考 察，考察期為半年或一年或三年或者更長(zhǎng)。 為考察人才，可借鑒黨組織培養(yǎng)黨員干部的制度，可組 織人力資源部或其他部門(mén)人員深入公司考察儲(chǔ)備人才對(duì)象； 也可以組織儲(chǔ)備人才對(duì)象來(lái)集團(tuán)進(jìn)行總部進(jìn)行專(zhuān)業(yè)和管理 知識(shí)考試，如若不好抽調(diào)，也可將沒(méi)有答案的試卷發(fā)給公司， 由公司