成功案例分享：小醫(yī)院的經(jīng)營

1、成功案例分享：小醫(yī)院的經(jīng)營案例資料：這是一家職工醫(yī)院，在職耳r工68人，用房面積10000平方米左右，床位30張, 有500毫安的x光機、彩超、全自動生化分析儀等檢驗設(shè)備，開設(shè)內(nèi)科、外科、婦科、兒科、預防保健科等科室。過去一直由企業(yè)全額撥款，承擔企業(yè)8000多職工及其家屬共約15000人左右的醫(yī)療保健工作，同時輻射到周圍 3萬左右居民。職工必須在本院就醫(yī)或轉(zhuǎn)診才能報銷醫(yī)藥費，醫(yī)院不需要考慮生存問題。2005年1月1日企業(yè)職工加入城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險，職工看病可以自由選擇醫(yī)療機構(gòu)，結(jié)果住院病人減少為零，門診病人從一天 200多人減少到十幾個人，業(yè)務(wù)收入從每月80萬左右下降到10萬左右。企業(yè)實行主

2、副分離，職工醫(yī)院面臨改制，原有的企業(yè)撥款基本停止。職工醫(yī)院突然面臨生存危機，院長請求幫助。針對該院進行swot分析（一）發(fā)展優(yōu)勢1 .知曉率比較高：中心周圍至少2公里范圍內(nèi)將近5萬居民都知道該醫(yī)院，很多 人曾經(jīng)去該醫(yī)院看過病。2 .服務(wù)范圍內(nèi)居住人口密度比較大，交通也很方便：醫(yī)院靠近交通主干道，（交通方便）流動人口很多，居民居住比較集中。3 .近距離內(nèi)沒有能夠形成競爭的大型醫(yī)療機構(gòu)，只有一些小診所和藥房。4 .老百姓對其技術(shù)水平比較認可，一些醫(yī)生在周圍有一定的知名度。5 .企業(yè)職工和家屬對職工醫(yī)院有一定的感情基礎(chǔ)。6 .醫(yī)院有一個團結(jié)協(xié)作、敢闖敢干的領(lǐng)導班子，有很好的執(zhí)行力，但一下子理不 清發(fā)

3、展思路，急需管理上的指導。（二）發(fā)展劣勢1 .環(huán)境、設(shè)施、設(shè)備比較差：醫(yī)院的門面破舊，內(nèi)部環(huán)境較亂，設(shè)施陳舊，年久 失修，一些基本設(shè)備已經(jīng)老化，急需更新。2 .人員年齡結(jié)構(gòu)不合理：臨床醫(yī)技人員的平均年齡為 40歲以上，其中護士的平 均年齡為39.7歲，年齡結(jié)構(gòu)不合理。3 .企業(yè)醫(yī)院的職工有很明顯的觀念問題：企業(yè)醫(yī)院一貫不考慮市場問題，職工 來看病是被迫而來，否則不能報銷，醫(yī)務(wù)人員養(yǎng)成了高高在上、臉難看、話難聽、 不把病人放在眼里里、隨便打發(fā)病人的習慣，形成了很多諸如只看病不看人、 不 關(guān)心病人的感受、站在自己的立場思考問題、沒有主動服務(wù)意識等不良觀念， 每 天輕輕松松上班、沒有多少壓力、干好干

4、壞一個樣，企業(yè)職工、家屬、病人不滿意但沒辦法?，F(xiàn)在職工可以自由選擇醫(yī) 院了，很多職工寧愿到私人診所去看病，也不到職工醫(yī)院看病。4 .管理水平有待提高：職工醫(yī)院的管理本來就很簡單，往往只需要執(zhí)行上級領(lǐng)導的指示，職工醫(yī)院的職工往往不好管，有不少職工是上級領(lǐng)導的家屬。 醫(yī)院的 管理人員也都是技術(shù)人員，沒有專門接受過管理方面的培訓，大多憑經(jīng)驗管理。5 .改制前的動蕩：醫(yī)院職工對改制的信心不足，一下子脫離了企業(yè)，要自負盈 虧，職工心里沒底，不知道能不能渡過難關(guān)。6 .病人的滿意度比較低：病人的綜合滿意度為 45.66%。（三）發(fā)展機遇1 .當?shù)匦l(wèi)生行政部門正在大力推動社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展，向社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中

5、心轉(zhuǎn)變將得到政府的大力支持。2 .周圍的醫(yī)療機構(gòu)在服務(wù)觀念上也存在明顯的問題，還沒有意識到優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性。3 .現(xiàn)在的老百姓對優(yōu)質(zhì)服務(wù)的期望值還比較低，在服務(wù)上稍微做好一點點，老百 姓就會被感動，就可以顯示出明顯的競爭力。4 .職工醫(yī)院也是醫(yī)保定點單位，如果服務(wù)做好了，職工和老百姓肯定愿意來。5 .改制既帶來挑戰(zhàn)，也可以帶來機遇，改制之后，管理上可以更主動，體制上可 以更靈活，職工的積極性更容易調(diào)動，一旦明確了發(fā)展方向和策略，更具發(fā)展?jié)?力。6 .醫(yī)院管理者意識到借助外力和專家發(fā)展醫(yī)院的重要性，高層次的管理指導將使 醫(yī)院少走很多彎路。（四）面臨的挑戰(zhàn)1 .必須做好改制階段的銜接工作。做好職工

6、的思想工作，爭取更優(yōu)惠的改制政策， 做好改制后的各種準備工作。2 .明確發(fā)展定位、發(fā)展方向和發(fā)展策略，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保證改制后的經(jīng)營狀況 能迅速改善，堅定職工的信心。3 .做好市場營銷，擴大知名度，增強市場競爭力。主要針對私人診所和藥房進行 競爭設(shè)計。采取的措施（一）明確發(fā)展定位、發(fā)展方向和發(fā)展策略1.明確醫(yī)院發(fā)展定位第一，定位于本企業(yè)職工。利用過去的感情基礎(chǔ)，繼續(xù)占領(lǐng)這塊現(xiàn)成的市場。第二，定位于醫(yī)院周圍5萬居民。要定位于為周圍近5萬居民提供基本的醫(yī)療 服務(wù)，因為90%的居民需要基本的醫(yī)療服務(wù)，可以（只需要）處理一些常見病、 診斷明確的慢性病，只有10%的居民需要高精尖的技術(shù)服務(wù)，這一部分居民

7、即使職工醫(yī)院有高精尖的技術(shù) 服務(wù)，他們也不會來或不敢來，即使有大醫(yī)院的專家坐診，也不一定有吸引力。 老百姓到家門口的小醫(yī)院看病，首先圖的是方便、便宜、熟悉、服務(wù)好，而不是有專家。因此，必須把基本的醫(yī)療服務(wù)做成精品，實施優(yōu)質(zhì)服務(wù)策略。2、明確醫(yī)院發(fā)展方向一級醫(yī)院的發(fā)展方向是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)， 立足于社區(qū)、家庭，為周圍的全體居民提 供集醫(yī)療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術(shù)指導為一體的連續(xù)性、綜合性、協(xié)調(diào)性、整體性的基本衛(wèi)生服務(wù)。基本理念是：與社區(qū)居民交朋友，成為社區(qū)老百姓的健康代理人；主動為社區(qū)居民提供服務(wù)，對社區(qū)居民的健康進行 全面全程全人化的管理；與社區(qū)居民保持連續(xù)的關(guān)系，服務(wù)一次交一輩

8、子朋友，服務(wù)一輩子（一次等于一輩子）；來 一個感動一個，感動一個等于感動十個（一個等于十個）。3.發(fā)展策略任何醫(yī)院都可以采取6種最基本的發(fā)展策略：突出優(yōu)勢、發(fā)展特色、突破發(fā)展 瓶 頸”、修煉絕招、控制成本、做好營銷。突出優(yōu)勢重點突出4個優(yōu)勢：熟悉、距離、服務(wù)、價格。發(fā)展特色突出社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的特色。服務(wù)項目包括醫(yī)療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術(shù)服務(wù)、心理咨詢、上門服務(wù)、家庭保健、體檢、健康管理、專家會診、醫(yī)院轉(zhuǎn)診等。服務(wù)特色體現(xiàn)以人為本、以患者為中心、以家庭為單位、以社區(qū)為 范圍、以預防為導向、全面維護社區(qū)居民的健康。服務(wù)承諾：把服務(wù)送到家，把 實惠讓到家，把健康保到家，提供一站式服

9、務(wù) 首診首問負責到底的服務(wù)，朋友式服務(wù)，全面 全程全人化服務(wù)。突破發(fā)展 瓶頸”一一突破觀念上的 瓶頸”。修煉絕招：把簡單的招式練到極致就是絕招，如綜合處理常見病、慢性病、心理 問題、靜脈注射、頭皮針、老年保健、婦女保健、兒童保健等?？刂瞥杀疽灰蛔畲蟮某杀緛碜詻]有競爭的環(huán)境和缺乏合作精神，也來自資源閑 置和管理不善，而不是來自病人的消耗。大部分醫(yī)院花在病人身上的服務(wù)成本太 低，而閑置成本卻很高。一般的醫(yī)院都在極力控制直接花在病人身上的服務(wù)成本，而不是控制管理成本和閑置成本?；ㄔ诓∪松砩系姆?wù)成本太低，會直接導致失去市場。做好營銷：沒有不好的市場，只有不好的眼光；沒有不好的醫(yī)院，只有不好的營 銷；

10、沒有不好的營銷，只有不好的理念。外部營銷一一與有關(guān)的單位建立固定的聯(lián)系，定期舉辦婦女保健講座，做職工 體檢和婦女病普查，為周圍的老年人體檢；與托、幼、學校建立固定聯(lián)系，開展 兒童體檢、生長發(fā)育評價、營養(yǎng)指導、智力開發(fā)、學習問題咨詢等服務(wù)；與婦聯(lián)、 計生委等部門聯(lián)合，做一些保障婦女兒童健康的社會宣傳和活動，擴大知名度；內(nèi)部營銷一一做好一對一優(yōu)質(zhì)服務(wù)營銷，進行全過程管理，開展 售后”服務(wù)。（二）樹立市場競爭的意識。要樹立市場競爭的意識，知道跟誰競爭，競爭什么，怎么競爭。三級醫(yī)院之間的 競爭定位在三級學科，如心內(nèi)科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要素是規(guī) 模、設(shè)備、技術(shù)、專家。二級醫(yī)院之間的競爭定

11、位在二級學科，如大內(nèi)科、大外 科、婦科、產(chǎn)科、骨科等，競爭的要素是優(yōu)質(zhì)服務(wù)、特色服務(wù)和特需服務(wù)。一級 醫(yī)院的競爭定位在一級學科，如基本醫(yī)療、預防、保健、康復、健康教育等，競 爭的要素是方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。（三）采取的優(yōu)質(zhì)服務(wù)措施1 .改造環(huán)境：向企業(yè)申請，在改制前對醫(yī)院環(huán)境進行改造，包括醫(yī)院的門面、內(nèi) 部環(huán)境和設(shè)施。進行視覺識別系統(tǒng)設(shè)計，樹立品牌意識，改變醫(yī)院的裝修理念。 一般醫(yī)院的裝修都采用冷色調(diào)，如白色、銀灰色、藍色等。為了體現(xiàn)家庭化服務(wù) 的概念，本院的裝修采用暖色調(diào)，采用粉紅色、橙色和鵝黃綠3種基本色的混合 色調(diào)。另外，完全站在老百姓的角度，增加服務(wù)環(huán)境

12、的舒適性和方便性，所有的 服務(wù)窗口和臺面，一律改成完全開放、坐式服務(wù)。2 .改造服務(wù)流程：進行服務(wù)流程再造，能簡化的就簡化，能取消的就取消，能替 代的就替代，能連續(xù)的就連續(xù)，給老百姓方便。病人看病憑流程管理單，可以對 每一個服務(wù)環(huán)節(jié)進行質(zhì)量和滿意度評價。 醫(yī)生看病必須填回訪卡，利用回訪卡進 行隨訪，看一個病人交一個朋友，跟病人保持一輩子的聯(lián)系。開展服務(wù)流程管理， 及時發(fā)現(xiàn)服務(wù)中的問題，幫助病人解決問題，保證流程通暢，服務(wù)方便，有人替 代。開展隨訪服務(wù)，成立隨訪服務(wù)部，加大主動服務(wù)力度和宣傳力度。3 .全員培訓：開展轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念培訓、討論、寫心得體會、舉辦 轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念、 振興醫(yī)院”的演講比賽；

13、開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)培訓，舉辦優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽，設(shè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)紅 旗和明星，給予獲勝者獎勵，并將服務(wù)明星的照片掛在門診大廳里。 開展成功激 勵培訓，激發(fā)每個人的成功欲望，告訴職工成功有不同的含義，每個人都可以成 功，成功一定有方法，失敗一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失敗的原因 是可以避免的。培訓結(jié)束后，要求每個人都要寫自己的職業(yè)發(fā)展計劃， 并把自己 的發(fā)展目標與醫(yī)院的發(fā)展目標統(tǒng)一起來， 這樣才能做到上下一心，同心同德，協(xié) 調(diào)發(fā)展。連續(xù)開展職工基本素質(zhì)教育，舉辦相關(guān)的活動和儀式，增強團隊協(xié)作精 神，樹立市場意識、競爭意識、服務(wù)意識和品牌意識。4.開展人性化管理：要讓病人感動，首先要讓職工感動。管理者必須樹

14、立員工第一，服務(wù)至上，管理就是服務(wù)”的理念。關(guān)心職工的家庭生活，送生日蛋糕， 開生日晚會，每個月開一次表彰會，讓員工得到尊重，真正成為主人；開設(shè)員工建議信箱，及時反饋，重獎提出合理建議的職工；增加與職工的溝通，開設(shè)院長 接待日；把每個月的工資獎金用專用信封裝好，由院領(lǐng)導親自送到職工手上，在 信封上寫上感謝的話。讓每一個職工都感覺到自己被重視、 被培養(yǎng)了，每個人都 是一個事業(yè)發(fā)展單位，都可以大顯身手，都可以得到發(fā)展。5 .建立合作網(wǎng)絡(luò)，增加安全感：與上級醫(yī)院保持密切的聯(lián)系和合作，及時聘請專 家會診，負責轉(zhuǎn)院，全程負責安排住院，讓老百姓感覺到方便和安全。6 .降低價格和費用：在可能的范圍內(nèi)降低藥價

15、和檢查費用，增強競爭力。增加附 加價值，如送體檢卡、做一些健康促進活動等。7 .建立科學的績效管理體系，對職工實行全面激勵：以標準、要求、規(guī)范和制度 為依據(jù)，以績效考核為基本手段，以績效溝通和反饋為基礎(chǔ)，建立以提高個人、 科室、部門以及全院工作績效為核心的績效管理體系。能力（產(chǎn)能）管理（基本工資）以提高素質(zhì)和能力為目的，為每一類崗位、 每個人制定能力要求和培養(yǎng)計劃，設(shè)計個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立學習、培訓、繼 續(xù)醫(yī)學教育、考核與獎懲制度，每年考核位于最后10%的職工，要待崗學習13 個月，考核合格后重新上崗，學習期間只發(fā)給生活費。建立職工輪崗學習培訓制 度，由專人負責實施職工的培訓和考核。崗位管理（崗位工資）制定各類崗位言行、態(tài)度、觀念和操作規(guī)范，開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)崗位訓練，制定規(guī)范化服務(wù)制度，定期抽查和考核，根據(jù)考核結(jié)果進行 獎懲。產(chǎn)出管理（績效工資）一一制定經(jīng)濟效益、社會效益和學術(shù)發(fā)展等工作目標， 根據(jù)目標進行考核與獎懲。取得的效果經(jīng)過3個月的努力后，該醫(yī)院的營業(yè)額從 2005年1月的10萬元左右增加到5 月份的48萬元、6月份的69萬元、7月份的85萬元。業(yè)務(wù)量