21招管好企業(yè)

1、21招管好企業(yè)（上）如今全球的中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短。我國企業(yè)更是如此，企業(yè)生存危 機問題越發(fā)嚴重，而危機及問題也多在企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸時開始出現(xiàn)。中、小企業(yè) 常遇到的發(fā)展中的瓶頸與問題有哪些 ？企業(yè)應該如何應對與突破呢？中、小企業(yè)發(fā)展中常遇到的12種問題一、抱殘守缺，不能與時俱進18世紀西方發(fā)明了汽車，逐步對之前的交通工具一一馬車構(gòu)成了嚴重的威lj a J ； / / y脅。有兩家馬車生產(chǎn)企業(yè)面對威脅做出了不同的選擇，其結(jié)果也截然不同。A馬車廠在馬車的外觀與舒適性上大做文章；B馬車廠則轉(zhuǎn)向生產(chǎn)汽車。最終A馬車廠隨著 馬車退出歷史舞臺，也慢慢銷聲匿跡，而 B馬車廠則隨著汽車的發(fā)展生意越做越

2、大。 這兩個馬車廠家的興衰命運是由企業(yè)主對問題的不同理解決定的。 A馬車廠老板認、fI1為自己是生產(chǎn)馬車的，汽車的出現(xiàn)對自己是個嚴重的威脅，是馬車的競爭對手，A馬車廠老板就想出各種辦法對抗汽車；而B馬車廠老板則認為自己是生產(chǎn)代步工具的 企業(yè)，汽車取代馬車，將是社會進步的必然結(jié)果，所以就果斷放棄馬車的生產(chǎn)，轉(zhuǎn) 為生產(chǎn)汽車，避免了被市場淘汰的厄運，并取得了跳躍式的發(fā)展機會。隨著社會的發(fā)展與進步，不斷創(chuàng)新與淘汰是不可避免的，能夠像B馬車廠老板那樣，抓住威脅背后的機遇，借勢突破發(fā)展，將會獲得成功。但在我國中、小 企業(yè)中能夠這樣看問題的企業(yè)主很少，多數(shù)像A馬車廠老板那樣，守著昨日的輝煌,不肯順應時代的發(fā)

3、展，更不會發(fā)現(xiàn)其背后的機遇。違背市場發(fā)展的規(guī)律就如逆水行 舟，終將被市場淘汰。二、成也蕭何敗也蕭何，過于依賴過往的經(jīng)驗在市場中積累的經(jīng)驗與直覺是非常珍貴、有價值的，在市場中具有很強的 指導性，但若不能結(jié)合現(xiàn)代管理營銷中的科學手段，進行客觀科學的決策，在雜多 變的市場中，僅靠經(jīng)驗與直覺難免失誤。.I r- 1 |_三、人無遠慮，必有近憂，短視行為讓企業(yè)步履為艱I 1中、小企業(yè)多是什么賺錢就做什么，東方不亮西方亮，這行不賺錢馬上改 二嚴 I I I I .11 I i 1 1 行，依靠船小好掉頭，機動靈活而獲取利潤。但隨著企業(yè)越做越大，這樣以投機的 :I . .心態(tài)做企業(yè)，必然要面臨企業(yè)發(fā)展的瓶頸

4、，沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)必然無法做大 做強。但著眼長遠，就要做出痛苦的選擇，割舍一些眼前的利益，放棄一些機會， 這對于靠機會起家的中、小企業(yè)來說無疑是很痛苦的，但沒有宏圖大志，長遠規(guī)劃， 小企業(yè)將永遠在小企業(yè)陣營中徘徊。c I 四、 戰(zhàn)略的迷失 混淆戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的概念。這一點與上面講的相反，這里講的是企業(yè)有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，但問題是常 把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)搞混，其結(jié)果是這樣永遠也達不到戰(zhàn)略目的，在戰(zhàn)略中迷失。導致這 一情況的原因有：戰(zhàn)略模糊，比如有些企業(yè)把戰(zhàn)略目標定為“做國際一流企業(yè)”等， 這樣的戰(zhàn)略目標太寬泛了，無法去具體執(zhí)行，戰(zhàn)略要目的明確，可量化，這樣才好 去制定具體的戰(zhàn)術(shù)。2、過分強調(diào)手段（戰(zhàn)術(shù)）

5、而忘記了目的（戰(zhàn)略），有時在一個戰(zhàn)術(shù)的細節(jié)上 下工夫，過分投入，逐漸偏離了戰(zhàn)略，最終贏得了局部，輸?shù)袅苏w。戰(zhàn)略是一個中、長期的目標，而戰(zhàn)術(shù)則是為了達到這一目標而采取的手段, 手段自然以目的為導向。而戰(zhàn)略也非一層不變，要根據(jù)市場情況實時監(jiān)控或進行調(diào) 整，時刻保持戰(zhàn)略的正確性，如第一段中提到的馬車的案例，因重大變革導致市場 情況發(fā)生質(zhì)變，這時就要順應市場，調(diào)整戰(zhàn)略。五、組織擴大，原有模式管理力不從心u, I r- 1 |_一個很小或剛起步的企業(yè)通常是人員很少，老板下達指令員工直接執(zhí)行， 而執(zhí)行結(jié)果老板馬上就可以看到，快速有效。而企業(yè)發(fā)展到一定時期，組織擴大， 部門增加、細化，此時再由老板親自抓所

6、有部門，就顯得力不從心了。而隨著發(fā)展 企業(yè)原有的規(guī)章制度也無法有效管理擴大后的企業(yè)，生產(chǎn)、采購、人力資源等管理7 丿/I | 方式都要更加科學、嚴謹，否則企業(yè)自身一團糟，怎樣參與激烈的市場競爭，并獲 得勝利呢？而很多企業(yè)主只關(guān)心市場，只關(guān)心怎么能賺更多的錢，怎樣發(fā)展的更快。 往往忽視了企業(yè)自身的管理。就好像一個高性能的火車頭卻帶著一列破舊的車廂一 樣。企業(yè)發(fā)展時管理跟不上發(fā)展，是中國中、小企業(yè)最容易遇到的問題之一。六、盲目市場多元化打開了潘多拉的盒子很多中、小企業(yè)本行業(yè)地位還沒有穩(wěn)固就開始覬覦一些高利潤的行業(yè)，急I于將企業(yè)所謂的做大，而高昂的經(jīng)驗成本與資源不足的風險往往讓盲目擴張的企業(yè) 付出沉

7、重的代價。一些行業(yè)的高利潤蛋糕看起來的確誘人，但不見得適合所有人來 吃，經(jīng)驗的門檻、渠道的門檻、人才的門檻、資金的門檻、人脈的門檻初進一 個行業(yè)的企業(yè)生命力是最脆弱的，任何一個方面的短板都可能帶來致命的后果，而 高利潤的行業(yè)競爭也是最激烈的。強如聯(lián)想集團，在當年的多元化發(fā)展之路上也付出過慘痛的代價。筆者以為，要采取多元化發(fā)展策略時要參考以下幾條：1、 在原有行業(yè)中市場地位處于前三名，而份額又很難繼續(xù)提升；2、原行業(yè)未來前景不樂觀；3、 原行業(yè)與新行業(yè)之間有關(guān)聯(lián)，互補性強，可以資源共享，甚至是互補；4、新行業(yè)中具有核心競爭力。I 1七、忽視財務(wù)管理，資金鏈之痛Z7：、 l i i； .小企業(yè)中基

8、本是老板管錢，企業(yè)再大一點就設(shè)一個出納和會計，而似乎出 納的工作就是對進出的錢做下收、發(fā)與記錄，會計則是應付稅務(wù)機關(guān)的。企業(yè)再大 些，設(shè)立了財務(wù)部，而這個部門似乎和企業(yè)沒什么相干，開會中很少見財務(wù)經(jīng)理發(fā) 言，也很少有老板去征求他們的意見，財務(wù)部成了很多企業(yè)的“冷宮”只有企業(yè)資門I1金出了問題，才急忙找財務(wù)部，而到了這個時候公司的損失已經(jīng)不可避免，甚至是 更加嚴重的問題。上個世紀90年代風光無限，銷售網(wǎng)絡(luò)遍步全國，營銷隊伍達到15萬人的j r-三株集團，其失敗的表面原因是一篇負面報道，而背后的真正原因則是資金鏈的斷 裂。三株在市場營銷上取得了成功，卻忽視了人員管理、財務(wù)管理、產(chǎn)品質(zhì)量等問 題。企

9、業(yè)蓬勃發(fā)展時掩蓋了這些問題，當出現(xiàn)危機時，這些弊端則暴露出來。三株 負面報道見報后，三株帝國的臣民都以為大勢已去，很多員工大撈公司錢款，攜渠 道資金潛逃，經(jīng)銷商截留貨款。一時間三株集團資金處于真空狀態(tài)，資金沒有回流， 自然無錢采購原材料進行生產(chǎn)，銀行的貸款到期 最終資金鏈斷裂，三株帝國轟 然倒下。如果當初有嚴格的財務(wù)制度和風險預警，一個小小的負面報道不至于使三 株這樣的大企業(yè)徹底失敗?？逶谪攧?wù)問題上的企業(yè)很多。我們該以此為鑒，在把主要精力放在市場的 同時，關(guān)注一下財務(wù)問題，比如企業(yè)老版要看得懂財務(wù)中對企業(yè)經(jīng)營活動影響最大 的幾個報表 資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表。這樣可以經(jīng)常了

10、解、把握企業(yè)的資金流向和動態(tài)，不至于出現(xiàn)大的偏差。而對財務(wù)部也應重視起來, 生產(chǎn)營銷會議都要財務(wù)部門參加，以便在涉及資金問題時能及時提出意見，免得到I 1 了執(zhí)行階段，財務(wù)部才告訴你沒錢可以調(diào)用。III,1I.i I I s/ll,1,1 / ./八、組織擴大，高管能力不足i I=7 丿” J I 中、小企業(yè)多是由幾個人合伙或家族式經(jīng)營起家的，企業(yè)成長壯大后，這 些開國元勛多任要職，但這些人因為多是在市場一線出身，科學管理營銷能力較弱, 導致企業(yè)混亂，阻礙了企業(yè)發(fā)展及市場競爭力，而一些家族企業(yè)任人唯親，弄權(quán)擋.I1賢更是企業(yè)成長的大患。奉軍領(lǐng)袖張作霖當初是土匪起家，后來獨攬了軍政大權(quán)后，將當初

11、和自己 一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，沒有 管理能力，當了大官后魚肉百姓，軍紀散漫，后來和直軍作戰(zhàn)時，屢屢失利。后張 作霖痛下決心，削減沒有能力的下屬，起用如郭松齡、楊宇亭等擁有新思想、新觀 念，掌握先進、科學作戰(zhàn)技能的新人，奉軍的作戰(zhàn)能力才逐漸提高。我們現(xiàn)在的一些中、小企業(yè)和這個歷史故事中的情況很相似，但能像張作 霖那樣果斷地裁減一起出生入死的兄弟，大膽起用新人的企業(yè)就不多了。顧及感情， 情面，持有公司股份等因素，不能大義滅親，最終把企業(yè)拖下深淵。出現(xiàn)這樣問題時要果斷抉擇，將不稱職的員工調(diào)離重要崗位，如果是股東， 可采用明升暗降的方法，給其一個不重要的虛

12、職或崗位，而后招聘具有專業(yè)能力的 職業(yè)經(jīng)理人，制定嚴謹科學的計效考評體系，注重人才的挖掘與培養(yǎng)等，不要忘記， 人才永遠是企業(yè)發(fā)展的根本。I 1九、缺乏核心競爭力，陷入低層次同質(zhì)化泥潭11 * I !:微軟的軟件一套賣幾千元依然可以供不應求，而我們的產(chǎn)品比別人的貴一 分錢就無人問津，這就是差異化及核心競爭力的差別 ；沃爾瑪年銷售額過千億，而 我們的一些商超卻在虧損的邊緣掙扎，這就是成本優(yōu)勢與核心競爭力的問題。所謂 核心競爭力就是企業(yè)擁有別人沒有或很少人擁有并且很難模仿的能力，核心競爭力.卩| *I1的構(gòu)成主要有以下兩方面：1、差異化，就如微軟一樣，很難模仿的差異化讓他們的產(chǎn)品想賣多少錢 就賣多少

13、錢。j I r-_ _、112、成本領(lǐng)導，像沃爾瑪一樣，產(chǎn)品并不特殊，但卻比別人都便宜。雖然我們沒有微軟那樣尖端的技術(shù)或沃爾瑪那樣的規(guī)模，但同樣可以擁有 核心競爭力。如依云礦泉水，憑借其獨特的地理位置和水源，做出了別人無法模仿 的差異化優(yōu)勢，一瓶要幾十元，并賣到了全世界。一家很小的模具生產(chǎn)廠家抓住了大廠家生產(chǎn)小批量產(chǎn)品價格很高的機會，專門滿足小需求量的客戶，可小量生產(chǎn), 成本及價格遠低于大廠家，獲得了相對的成本優(yōu)勢。中國的中、小企業(yè)多數(shù)在低層次，同質(zhì)化價格戰(zhàn)中拼殺，利潤低，抗市場風險 能力也很低，長此以往必將被市場所淘汰。其實所謂的核心競爭力不是絕對的競爭乓 h r| I_優(yōu)勢，只要在你的行業(yè)

14、中擁有相對的競爭優(yōu)勢就可以，而一個企業(yè)只要努力挖掘，-r-.總能開發(fā)出相對的核心競爭優(yōu)勢的，有時缺點和弱勢也可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。*i I I 】廠 r如一家企業(yè)投入大量資金來開發(fā)一種強力膠，可開發(fā)出來的膠粘度非常低， 眼看著投入要打水漂，老板靈機一動一一為什么不能賣不粘的膠呢？不干膠由此誕生了。這就是用逆向思維找到的差異性賣點，并形成了產(chǎn)品的核心競爭優(yōu)勢。而企 業(yè)的核心競爭力則來自多方面，技術(shù)、成本、管理、生產(chǎn)等。在營銷活動中發(fā)現(xiàn)、 挖掘獨特的，自己所擅長的東西，發(fā)散性地思考，也許你的核心競爭優(yōu)勢就在其I1- I X中。十、不可缺失的企業(yè)之魂企業(yè)文化S：X y.ji企業(yè)在很小的時候，老板掌控企業(yè)所

15、有事物，此時老板的思想就可以理解、11為這個企業(yè)的文化，當企業(yè)不斷擴大，人員增加，老板無法事必躬親，去抓每一個 細節(jié)的時候，企業(yè)就該形成自己的文化了。企業(yè)的文化是企業(yè)的靈魂與思想，可以 讓企業(yè)智能化地自我運轉(zhuǎn)，不會因突發(fā)事件或企業(yè)中某個關(guān)鍵性人物的離開而使企 業(yè)無法正常運轉(zhuǎn)。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化更可以助企業(yè)取得更大，更持久的成功，而一個企業(yè)的文化核心往往是企業(yè)主的思想，其思想基本決定了企業(yè)文化的力量與作 用。十一、老板事必躬親 最危險的管理方式聽過一些企業(yè)主得意地炫耀：自己企業(yè)采取扁平化管理模式。所謂的扁平 化管理就是所有工作老板都去抓。甚至買一個拖布都要老板簽字，企業(yè)主認為這樣 I r- 1

16、|=才放心，這樣企業(yè)的反應速度才快。其實，恰恰相反，因為一個人的精力是有限的， 凡事事必躬親必然要花很多精力在這些小事中，這樣便無暇顧及企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā) 展，導致企業(yè)在原地徘徊，甚至出現(xiàn)危機。11 * I !:Vs. h削減企業(yè)管理中不必要的層級是正確的，但必要的層級是可以提高管理效 率的，就好像銷售渠道一樣，再怎么扁平化至少也要有一到兩個中間環(huán)節(jié)企業(yè)管理 中也是如此。可以將關(guān)聯(lián)性強的部門規(guī)劃為一個模塊，上設(shè)一個負責人，這樣一來， 再復雜的企業(yè)構(gòu)架，再多的部門也基本可以用 35個模塊來劃分。老板只要常和 這幾個模塊的負責人溝通，基本就可以掌控整個企業(yè)，而余下的大部分精力則該用 來引導、把握企業(yè)

17、大的發(fā)展方向。其實一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者不需要做太多的事， 只要想著企業(yè)的戰(zhàn)略方向就好。比如一輛開在公路上的汽車，你只注意車內(nèi)是否整 潔，座椅是否舒服，車飾是否漂亮，可卻不去管方向盤。市場就如繁華的街路，企 業(yè)就像行駛中的汽車，企業(yè)主只要做一個合格的司機，看清前面的路就好。十二、企業(yè)盲目投放廣告一一良藥？毒藥？在中國市場供不應求及供需平衡的年代，造就了一個廣告萬能的神話，不 管什么產(chǎn)品，只要打廣告就可以暢銷，很多大企業(yè)靠廣告崛起。但隨著三株、愛多 等老牌企業(yè)或品牌的轟然倒下，企業(yè)或產(chǎn)品一有負面事件，產(chǎn)品馬上滯銷，再怎么 加大廣告投入也無濟于事。我們漸漸清醒一一廣告已經(jīng)不能主宰一切了。寶潔公司的廣

18、告可謂是無處不在，但在廣告的轟炸下也并非所有產(chǎn)品都賺 錢，也有入不負出的，也有淡然退市的，強如寶潔這樣的企業(yè)都不能完全使廣告創(chuàng) 造價值，更何況其他的中、小企業(yè)。但現(xiàn)在很多企業(yè)打廣告依然很盲目，產(chǎn)品上市 靠廣告開路，銷量一下滑就馬上想起打廣告，把廣告當成了救命的良藥。市場構(gòu)成非常復雜，一個產(chǎn)品銷售不利的原因有很多，并非單靠打廣告就 可以解決。任何企業(yè)的資源都是有限的，尤其中、小企業(yè)，在殘酷的市場環(huán)境中本 就顯的脆弱，在將有限的資金盲目地投放到廣告上，極容易造成企業(yè)嚴重“失血”7 丿 ” J I X 資金周轉(zhuǎn)不靈。應該客觀的看待廣告價值，理性投放廣告。其實市場中的問題90%的解決方案和打廣告無關(guān)。

19、破局之重割舍: 1.1C I上面講到了中、小企業(yè)在發(fā)展中常遇到的一些問題，其解決問題的方法核 心是一一割舍。與時俱進，順應時代發(fā)展，需要割舍 ；多元化發(fā)展需要選擇，割舍； 提高組織能力，裁減企業(yè)重要成員需要割舍任何事物的發(fā)展、演進都是一個舍J .| r- - - _棄的過程，就如美麗的蝴蝶一樣，在不斷的割舍與蛻變中換來了飛翔的彩翼，筆者 發(fā)現(xiàn)很多中、小企業(yè)主缺乏魄力，難以舍棄昨天的成功、昨天的經(jīng)驗、昨天的伙伴、 昨天的一切，對新的機遇與挑戰(zhàn)又猶豫不定。大是大非面前我們都能做出正確的選擇，而在一些似是而非的事情上多猶 豫不定，而真正的風險與機遇往往都具有極大的模糊性與不確定性，而能敏銳發(fā)現(xiàn) 事物

20、表象后的實質(zhì)，并果斷米取行動將會驅(qū)利避害，獲得成功。那么，中小企業(yè)該如何管理呢？1. 小公司如何留住骨干： I 1 I_這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資 大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老板的恨不得將公司*i I I 】廠 r門一關(guān)，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工并不領(lǐng)情，員工只算每月到手多少錢，至于 公司的支出與己無關(guān)。-If 小 I既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司 20%勺骨干。首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本

21、金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招 還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不p、11少精力。為什么不白送骨干員工股份？其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢 不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊。2. 關(guān)于授權(quán)記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經(jīng)常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結(jié)賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發(fā)表感慨說：“哥我怎么覺得你在養(yǎng)活公司

22、所有人哪？”我當時還挺自豪。結(jié)果公司四五年也發(fā)展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無 發(fā)展空間。后來終于明白該放權(quán)就得放權(quán)，哪怕員工只能做到你的70%有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖 上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。I 1小公司發(fā)展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法, l. i；不改進，一般無法進一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領(lǐng)導四五個人。各個國家效率 最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結(jié)構(gòu)：一個班十一二個人，除班長外還有一-If

23、 j個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在 營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍 隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。b j 魚* Y1， |現(xiàn)在客戶找我買東西，我經(jīng)常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給、11您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯(lián)系吧?！?. 有的錢不能省剛創(chuàng)業(yè)時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務(wù)局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問

24、的問題我根本不明白， 更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂 ？”。我陪著笑臉：“不懂， 不懂?！薄安欢銇砀陕?。換個懂的來?！?“好，好，下次一定換個懂的來。”下個月我又瞎做了張報表去稅務(wù)局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了？”我只好順嘴胡編：“會計懷孕來不了，只好我來。”?！埃?”。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務(wù)局了。一直到公司十幾個人，我仍然 讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業(yè)務(wù)開展的 不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個*i I I 】廠 r人，老板一人根本看不過來，整個公司

25、就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%他還會惦記剩下的30%傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數(shù)不正的人無懈可擊，才能管 好公司。感謝我現(xiàn)在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人,一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。I1r I X. V I這句話放在90%勺公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%也不妨一試。W 魚*|一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老板就開始琢磨再干點什么。、11大部分人總覺得自己的行業(yè)不如別人的行業(yè)掙錢，很不幸，我就是其中一個（我覺得自己的經(jīng)歷整個可

26、編個小企業(yè)錯誤大全）。上世紀末，腦袋一熱，開了個飯館， 從此厄運開始了。當初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知 這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來一次。本人不好吃喝， 也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結(jié)賬，衛(wèi)生防疫，工商公共安全專 家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數(shù)，本人實在沒耐心，找了 個公司部門經(jīng)理去負責，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關(guān)門了事。現(xiàn)在誰再跟 我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點：% r| I A：你是否能起早貪黑吃得了苦I 1B：如是接別人轉(zhuǎn)讓的飯館搞明白上家

27、為何轉(zhuǎn)讓（不可只聽一面之辭，一定 二嚴 J I I II,11 I!/1: 在該飯館蹲兩天）.?. I .、j /-7 丿/ !jj I C：飯館租金，人員開銷等費用核到每天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什么層次客戶，一天能翻幾次臺，平均每桌消費多少，毛利率多少，是否能賺回來（一定要掰著手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你）。D：附近的工商，衛(wèi)生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定。E:停車問題。F:找大廚。找著后如何管理，是后廚承包還是流水提成？7 % 11I iG:你老婆是否愿意做采購或找個向你老婆一樣對你忠心的人做采購。H:飯館服務(wù)員可得管吃管住，而且工資近期增長很快，預算要留出

28、富裕。計算不好你就只能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。還有N多問題自己想吧。據(jù)我的經(jīng)驗，飯館和美容美發(fā)都不好干，只要看看報紙上轉(zhuǎn)讓信息就知道,基本就這兩個行業(yè)。另：本人的副業(yè)還曾有過服裝，節(jié)電設(shè)備等，都沒掙到錢。本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統(tǒng)地接受過管理培訓。剛畢業(yè) 時雖進入大部委工作兩年，可惜職務(wù)太低，沒學到真諦。一說起管理，總感覺別人u, I r- 1 |_講得頭頭是道，就好像武俠小說里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出 身，沒有理論，只有教訓。有時感覺成功是不可以復制的而錯誤則是可以重復的。 比如大家就算知曉了微軟運行的每一個步驟也不可能成為另一個比爾蓋茨，但若有 人像我

29、原來一樣不重視財務(wù)管理十有八九公司在錢財上會有損失。7 丿/I | 在隨后一段時間內(nèi)，我會把自己的經(jīng)驗教訓逐步列出，想到哪寫哪吧。不 過各位新創(chuàng)業(yè)的朋友讀過我的文章后估計還會犯同樣的錯誤，只是希望大家犯的錯 誤小點，過程短點，畢竟在岸上看過一百遍游泳教學片下水后還得喝點水。5. 關(guān)于招聘這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經(jīng)驗, 每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務(wù)崗位經(jīng)常招名牌大學本科生，英語過、11四級。后來發(fā)現(xiàn)，招來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任， 找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應聘人員說 的話不可全信，有時

30、對方剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承 諾。某次公司招聘商務(wù)，崗位工資定為兩千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學歷， 3年工作經(jīng)驗，上份工作工資在兩千五，我問她這次工資比上份工作工資低，能否 接受。她毫不猶豫表示沒問題。由于她比較適合商務(wù)職位，我就錄用了她。半個月 后，前任商務(wù)和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非 常被動。再次招聘我招了個原工資一千五百元的女孩，現(xiàn)在還在該崗位，不但干得 好，而且對工資也很滿意。大部分人對待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能 上能下的人太少了， Dengxp應該算一個。招人的經(jīng)驗是：寧可漏過一千，不可錯招一個 （源于歷史上

31、某個著名人物 語錄）。據(jù)我的經(jīng)驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發(fā)工資效果比較好（也就是招I 1三流的人才，干二流的工作，發(fā)一流的工資。當然，以上一流三流都是相對的）。招聘時應不嫌麻煩，仔細核對應聘人員身份。去年我公司連續(xù)發(fā)生兩起新員工攜款 潛逃事件，打電話找人時對方有恃無恐：反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都 是假的，幾千塊錢pol.ice都不管。別說pol.ice 還真不管?，F(xiàn)在招聘，本地人公 司都核實，外地人一律要有本地人擔保，弄虛作假者一概不要。從此再無類似情況發(fā)生。c I W ；對于下崗職工我個人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數(shù)稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，覺得社會對他

32、不公，而且把不滿情緒及原單位的 種種不良習氣都帶到新公司，覺得公司給他什么福利都是應該的，別人都欠他的，、11很難融入新公司，踏實肯干的占少一部分。大概私營企業(yè)不適合下崗職工吧。此外 親戚朋友能少用就少用吧，這個話題以后我還將涉及。6. 老板盡量唱紅臉每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚 到底該由誰來執(zhí)行呢？剛干公司時，找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問 題我很少說。結(jié)果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這 樣下去實在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有 的矛盾都集中到我和公司員工之間，經(jīng)常有員工當面與

33、我理論是非曲直，這老板當 的真郁悶，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。后來與日本企業(yè)接觸多了，I 1發(fā)現(xiàn)不少奧秘。日本公司總經(jīng)理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了， /，L但他經(jīng)常當著員工的面訓斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領(lǐng)導負責處理，當然月底發(fā)工資時總經(jīng)理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有 條，而且員工心里也比較平衡。I他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。于是開 會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只 表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。 時間不長，公司管理順暢了

34、，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。有時覺得，老板對于公司有點像古代皇帝對于國家。如果皇帝很賢明而大 臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了清君側(cè)，換個大臣了事。而 如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代。 咱當老板總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態(tài)一走了之吧，既然主管和部門經(jīng)理 享受著公司崗位津貼當然應該為老板分憂，該唱黑臉作惡人時就應當仁不讓，而老板一般應保持一個超然的態(tài)度，置身于事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經(jīng)理需要 支持時，只要不是原則性錯誤，我通常態(tài)度鮮明予以支持。7. 公司里的親戚這個問題，我只有教訓，沒有經(jīng)驗。還好，老婆工作單位

35、一直不錯，世界500強，對我的小公司沒什么興趣，因此公司剛成立時，我根據(jù)平時耳濡目染的各u, I r- 1 |_類情況，決定盡量不用親戚朋友。后來公司到一定規(guī)模時，外地一個長輩打來電話, 說她兒子（也就是我表弟）畢業(yè)一年，在當?shù)匚覀冞@個行業(yè)的一個小公司當業(yè)務(wù)員， 收入不是很高，希望來北京發(fā)展。我這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子因為特1.1 / /殊情況無法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，現(xiàn)在十八九歲，相當聰明，=7 丿” J I 當時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。表弟剛來北京時，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習慣不同，搞得我媽經(jīng)常找我抱怨。過了一段時間，我將其安排

36、到公司宿舍，算是解決了問題。. t 弋I表弟人很機靈，又會來事，幾個月時間就完全適應公司環(huán)境，而且在部門里業(yè)務(wù)完 成的很好，提成總在前幾名。后來我發(fā)現(xiàn)，表弟經(jīng)常在公司里表白自己的特殊身份， 對同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改 正，不過收效不大。轉(zhuǎn)眼一年過去，表弟在這個行業(yè)里已經(jīng)如魚得水，揮灑自如。 這時，表弟找我說他在老家有幾個同學，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發(fā) 展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我 誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結(jié)掙黑錢。表弟

37、非常聰明，他散布說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不 要站錯隊，否則后患無窮。公司不少員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反 映到我這來。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談 了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表 弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的 很為難，再不管該養(yǎng)虎為患了，我還指望公司做強做大，讓一起創(chuàng)業(yè)的股東老有所 依吶。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續(xù)請出了公司。公司業(yè)務(wù) 為此震蕩半年。丿:嚴、I I I I I| I JI I:表弟靠著從公司帶走的客戶，

38、現(xiàn)在還在這個行業(yè)做，每年也掙不少錢還買f了車。親戚朋友能不用還是不用吧，否則最后親戚朋友也沒得做了。曾經(jīng)聽過其他公司老總講他在公司做大后如何對待親戚。他的五六個親戚 p J ll在他創(chuàng)業(yè)時不計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發(fā)展步調(diào)，且占據(jù)高位不好管 理。這時，他采取犧牲錢財保全親情的方法：歲數(shù)大的給一筆錢幫其另外創(chuàng)業(yè)，歲 數(shù)小的公司出錢送到國外留學并負擔所有開銷，讀成 MBA后幫其再找工作從而順利 解決這一棘手問題，高！8. 當老板和開車去年回老家，坐一個親戚開的車。親戚剛拿本沒多久，屬于實習司機。一道上馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在 副座上，心里很緊張

39、，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車 不停地在按喇叭，還好，最后終于安全到達?；叵胧昵白约簞偰帽緯r，已是老司 機的弟弟坐我的車也提過同樣問題，當時自己信心很足，根本不理解坐車的人怎么 會有這種感覺，現(xiàn)在方才明白?？偨Y(jié)自己開公司，也經(jīng)常犯類似的錯。政策朝令夕改，看見別的公司有什 么新章程常常一拍腦門拿來就用，過段時間發(fā)現(xiàn)效果不好又推倒重來，弄得公司員 工無所適從。原有的提成獎勵方法有的已經(jīng)很好，經(jīng)過實踐檢驗較為合理，員工也I 1認可，偏偏聽完什么專家講座或看完某本管理書后，不經(jīng)過深思熟慮并結(jié)合公司實 際情況進行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，結(jié)果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策

40、不合理，一通折騰后又改回原樣?，F(xiàn)在常想，辦公司和開車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在 本車道的兩條白線內(nèi)就 0K不必時刻調(diào)整方向盤，否則司機累，乘客累，車還畫龍 易出危險，費力不討好。同樣辦公司只要公司運營在可控范圍內(nèi)不犯大錯，政策就 應穩(wěn)定執(zhí)行，保持連貫性，讓員工心里有底。小公司老板權(quán)力集于一身，缺乏監(jiān)督， 制定政策更應該小心謹慎，不然公司總在調(diào)整，員工缺乏穩(wěn)定感，不跑光才怪呢。 想想當初Dengxp為什么承諾香港回歸后體制50年不變。、 11I 9. 按時發(fā)工資其實這一條是當老板最基本的素質(zhì)。估計每一個老板都不會反對這一點（至少在口頭上不會反對），但實際情況是很多公司做不到這一點

41、公司在日常運營時，會經(jīng)常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批 貨從廠家拿個高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立 即歸還等等，所有這一切對于老板來說都是未能及時發(fā)工資的充分理由。老板一般 想：又不是不發(fā)工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應該理解。真實情 況是：無論任何理由，對于不按時足額發(fā)工資，員工都無法理解。員工的工資不是 老板賞賜的，而是他辛苦所得，沒準他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付 孩子的學費。未能及時領(lǐng)到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。正常情況下，老 板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經(jīng)常想當然認為員工晚拿幾天工資沒關(guān)系。*i I I 】廠

42、 r丿：嚴J I I II.I I I ,i ,1 .那么如果碰到資金緊張時該怎么辦？一般情況下，做生意量力而行吧，有 多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內(nèi)部或親戚朋 友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對于公司有把握的-If j業(yè)務(wù)還是愿意參與的。到月底實在發(fā)不出工資，如果公司還想繼續(xù)做下去，老板還 是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把房子車子先典當了，資金周轉(zhuǎn)過來再 贖回。拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老板就 會用拖欠員工工資來緩解，結(jié)果員工對公司和老板的信任蕩然無存。調(diào)查表明，員、11工對于公司最無法容忍的就是

43、拖欠工資，這也經(jīng)常是某些企業(yè)人員流動的最主要因10. 學會說“不”中國人好面子，“不”字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關(guān)口，有時不得不拉下臉說“不”。我們公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個人，當然，特殊情況員工可以預支 部分工資。前兩年，公司一個骨干員工找我聊天，他問：“如果公司里一個員工， 對公司貢獻是其他人的好幾倍，公司會不會借錢給他 ？”對這個問題我真的很猶豫, 想了半天，我說：“公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個人?！彼€不甘心，又問：“對骨干員工也這樣？”。我說：“對所有人公司一視同仁，骨干員工工資獎金可I 1以多發(fā)，可以優(yōu)惠條件入股，但對于這項規(guī)定誰也不能例外?！彪S后我問他是不是 自己要借錢，他承認說要買房子想借三十萬。我很奇怪，買房可找銀行貸款呀，這 個員工說找銀行貸款要付利息和手續(xù)費，想著找公司借錢可以不付利息了。后來我 了解到他已經(jīng)有一套住房