生產應用案例TPS介紹.doc

1、精益生產應用案例 -TPS 介紹 7 精益生產應用案例 -TPS 介紹 應對金融危機，企業(yè)越來越注意“瘦身鍛煉”，重點就在消除浪費、提高 效率，一時間“精益生產”成了熱門詞，當上海市質量協(xié)會準備開展“精益生 產”的專題會員研討活動時，滬上制造業(yè)、服務業(yè)的企業(yè)都紛紛響應，近日， 近百家企業(yè)在市質協(xié)的組織下，前往上海通用汽車有限公司，通過交流、參觀 的形式了解精益生產，傳遞精益生產的理念。 為了給企業(yè)最直觀的感受，市質協(xié)邀請上海通用汽車有限公司整車部的精 益生產經理吳防和德爾福 （上海）動力推進系統(tǒng)有限公司的 DMS（ 德爾福制造系統(tǒng) ） 主管潘明華，分別介紹了上海通用”精益管理向售后延伸”以及德

2、爾福用精益 生產的方法改善生產線布局的兩個案例。 向售后服務傳遞精益的理念 在介紹實踐案例前，上海通用的吳昉首先介紹了通用汽車全球制造體系 （GMS-Global Manufacturing System） ，事實上 GMS 就是以精益生產方式為基 礎，將”標準化、制造質量、不斷改進，縮短制造周期、員工參與“這五大原 則貫穿于生產制造的全過程，這五大原則密不可分，相互補充，相互促進的。 這些原則恰恰體現(xiàn)了通用的精益理念。通用的所有新員工都要學習這些相關知 識，老員工每年還有定期培訓，工作問的點滴時間，員工們也要圍繞生產線上 出現(xiàn)的問題，討論解決。所以 GMS 在上海通用深入人心，化在員工的具體

3、行 動和操作中。之所以要在案例之前介紹 GMS ，吳昉說，這是通用在售后開展精 益管理的一個背景，正是因為上海通用的整個制造體系中都凝聚著深刻的精益 生產的思想，所以上海通用才想到在售后領域傳遞精益的理念。 當然更重要的是，在日益競爭激烈的市場，要優(yōu)于對手，不能僅僅一個 “點”優(yōu)于對手，必須整個“鏈”都優(yōu)于對手，就是說要從生產到銷售再到售 后服務都要優(yōu)于對手，才能搶占市場。所以在 2008 年下半年，由上海通用副 總經理茍逸中發(fā)起，在售后服務領域開展精益生產項目。首先選取了兩家管理 基礎較好的 4S 店作為試點，實施精益項目，以此來傳遞精益理念。 吳昉介紹了其中一個項目“提高快保作業(yè)工作周期”

4、的實施過程。項目推 進團隊由 4S 店總經理擔當負責人，上海通用整車部則提供咨詢指導，由 4S 店 不同部門員工組成一個小團隊具體實施。這個項目在實施過程中，運用的工具 和方法其實并不復雜。在宣貫，動員，培訓之后，團隊首先開展的工作，是定 義整個快速保養(yǎng)的流程。以操作工操作的這一個階段來看，團隊成員先將操作 工的動作全部拍攝下來，而且不只拍攝一個員工的操作流程，而是拍幾個，拍 幾遍。之后團隊成員再來分析這些動作、工序，將每一個動作定義下來，一共 51 個動作，計算出所有動作一共所需的時間，剔除多余的，找到最佳的，最后 將 51 個動作整合成 16 組。最終把操作時間從 29 分 34 秒降低到

5、 21 分 8 秒。 接下來就是標準化的過程，團隊建立樣板工位，進行全員培訓。在實踐中，要 變員工的操作習慣是很困難的，培訓、考試，獎勵措施都要跟上，員工先要背 出標準，在實踐中則要逐步消除不同人之間的動作差異、時間差異。 項目的其他環(huán)節(jié)，吳昉沒有作過多介紹，而且這只是一個小項目，但是見 微知著，卻能看出通用精益生產的理念。研究人的動作提高效率，可以追溯到 泰勒的科學管理，已經不是什么秘密，但是可貴的是企業(yè)仍 在扎扎實實運用這種并不是深奧的方法解決問題，發(fā)揮其作用，以此來消 除浪費、提高效率。吳昉以自己的感受說，現(xiàn)場管理不高深，不一定要太多專 業(yè)理論，只要有精益生產的理念，扎扎實實去做，就可以

6、看到實效，人人都可 以成為精益高手。 在通用現(xiàn)場參觀時，在整車車間，稍一留神就可以發(fā)現(xiàn)，流水線上每一個 員工的動作設置，行走路線都是那么合理、省時，不會漏掉一個工序，而每一 個員工的工作節(jié)拍，又和流水線運動的節(jié)拍那么吻合。這只是一個細節(jié)，但這 細節(jié)精細的背后，正是通用制造體系的體現(xiàn)，正是精益生產理念的支撐。小到 一個動作，大到整個流程，每一處都能體現(xiàn)精益的思想。 用精益改善設備布局 和上海通用一樣，來自汽車行業(yè)的德爾福同樣對精益生產情有獨鐘，加之 德爾福公司原為通用汽車公司的零部件子公司，現(xiàn)在的德爾福也是通用的供應 商之一。所以在精益生產的理念上，兩家公司可以說是十分接近的。德爾福的 制造系統(tǒng)

7、簡稱 DMS ，潘明華同樣也簡要先要介紹了這一系統(tǒng)。他更強調了一個 “精益企業(yè)”應該遵循、強調的理念和文化：正確的零件、正確的時間、正確 的數量；短的前置時間；制造質量；高的生產能力利用率；高的資源利用率。 推行精益生產，要不斷發(fā)現(xiàn)浪費，可以運用價值流程圖挖掘最大的浪費根 源。這是一種將價值流中各個元素圖標化的工具，主要是圖表化價值流中的工 藝、物料和信息的流動。可以暴露出浪費，可以暴露出質量問題，然后可以利 用各種有效的工具來解決。 潘明華同樣舉了一個非常簡單的例子。就是改善設備布局。項目團隊首先 要對原來的設備布局進行分析，分析工藝、物料的流動、員工行走的路線，是 否便于可視化管理然后按照

8、工藝流程為基礎、高的設備和人員利用率，緊 湊的工作空間布局，循環(huán)和非循環(huán)工作分開等理念策劃新的布局。在實際操作 中，工作團隊先畫出原來的設備布局，畫出價值流程圖，通過頭腦風暴等方 法、工具，找出浪費，重新設計設備布局。經過改造，不僅節(jié)省了一大塊場 地，用作他途，整個員工行走、物料流動的路線也清晰、簡潔。有的工位，原 本一個員工因為視角的關系只能監(jiān)控操作 3 臺機床，經過調整則變成了 5 臺，改成了 U 字形，提高了員工的效率。 潘明華強調的是，這種調整，都有標準化的數據支持，比如一個員工監(jiān)控 5 臺機床，看上去僅僅調整了設備擺放的位置，員工改變了行走路線，但是這 些都是有數據支撐的，比如員工的操作方法、這道工序所需的時間等，如果沒 有，只是照搬設備擺放的方法，說不定效率不是提高了而是降低了。 5S， 與吳昉的觀念相同，潘明華也認為每一個現(xiàn)場的員工都應該成為精益生產 的參與者。關鍵是要在一個理念的引導下，運用各種有效的工具、發(fā)現(xiàn)浪費、 消除浪費、提高效益。當然無論在德爾福，還是在通用，精益生產都是融合在 其制造體系中的，就好比 5S ，在這兩個企業(yè)不會有專門一個部門來檢查 生產線小組長就要管理這些問題，因為這些都和生產效率有關。而領導的重視 更是精益生產成功的基礎，項目的開展發(fā)起人往往