asi.諾基亞中國(guó)的財(cái)務(wù)管理實(shí)施案例

1、asi一、財(cái)務(wù)治理實(shí)施1995年諾基亞在中國(guó)的業(yè)務(wù)開始進(jìn)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手 機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，公司的進(jìn)展專門迅猛，十年時(shí)刻銷售額從 10 億增長(zhǎng)到今天 的 500 億，人員由 100 人增長(zhǎng)到 5000 人。中國(guó)作為諾基亞全球最大的單一 市場(chǎng)，供應(yīng)全球五分之一手機(jī)產(chǎn)量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最 多的地區(qū)，諾基亞的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)治理體系也隨著其全球運(yùn)營(yíng)體系一起延伸到 中國(guó)。諾基亞的中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上包括三個(gè)方面的內(nèi)容：第一，中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立。追求那個(gè)龐大的市場(chǎng)中的高份額 和生產(chǎn)加工環(huán)境下的低成本，它的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心是能夠完全領(lǐng)會(huì)諾基亞全 球財(cái)務(wù)治理政策，并將總部的指示貫徹到底，建

2、立一套與其全球一致的財(cái) 務(wù)治理體系，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的最大效率，妥善安排本地經(jīng)營(yíng)目標(biāo)策略， 合理避稅，幸免風(fēng)險(xiǎn)，制定合理的轉(zhuǎn)讓價(jià)格。第二，財(cái)務(wù)治理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略。決定了諾基亞中國(guó)將采取與 諾基亞全球相同的財(cái)務(wù)治理概念和系統(tǒng)。第三，財(cái)務(wù)治理體系建立的實(shí)施戰(zhàn)略。步驟如下：1、期初，諾基亞中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)治理并不是世界級(jí)的，或者講，完 全是本地水平的會(huì)計(jì)核算而已，唯獨(dú)不同的是聘請(qǐng)的差不多上高水平、高 素養(yǎng)的會(huì)計(jì)人員，這為以后的進(jìn)展和轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)，然而會(huì)計(jì)報(bào)告是由 諾基亞派到合資公司的人來(lái)做。2、在會(huì)計(jì)核算體系健全穩(wěn)固之后，諾基亞亞太區(qū)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)體系的主管 就經(jīng)常來(lái)中國(guó)，為會(huì)計(jì)人員講解諾基亞會(huì)計(jì)核

3、算的理念、對(duì)帳的流程、母 子公司和諧一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則， 并反復(fù)與會(huì)計(jì)人員確定本地的專門會(huì)計(jì)政策，需要遵守的中國(guó)會(huì)計(jì)制度、 稅法的細(xì)節(jié)、中國(guó)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告時(shí)刻、規(guī)定，以及是否具有能夠協(xié)商的靈活 性等等，培訓(xùn)專門成功和有效。3、諾基亞開始在中國(guó)使用與諾基亞相同的財(cái)務(wù)軟件，軟件系統(tǒng)是全球 聯(lián)網(wǎng)，設(shè)置相同的會(huì)計(jì)科目，使用相同的供應(yīng)商和客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，使用與全 球一致的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并針對(duì)中國(guó)的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進(jìn)行 單獨(dú)調(diào)整，以便在此基礎(chǔ)上，提供能夠滿足本地法律要求的財(cái)務(wù)報(bào)表，還 有更難的工作，例如：諾基亞的會(huì)計(jì)體系主管人員與本地的會(huì)計(jì)人員一起 同稅務(wù)機(jī)關(guān)和統(tǒng)計(jì)機(jī)關(guān)

4、商談，最后政府主管部門同意合資公司使用與諾基 亞公司相同的結(jié)帳時(shí)刻，這改變了中國(guó)本地按月度為時(shí)刻單位的結(jié)帳方式， 改成與諾基亞全球一致的按周結(jié)帳的方式。不管在系統(tǒng)、技術(shù)、人員依舊 政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，在 形式上也完成了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一治理的架構(gòu)雛形，而那個(gè)步驟也進(jìn)行的 專門順利，沒(méi)有產(chǎn)生任何負(fù)面阻礙，時(shí)刻前后經(jīng)歷了約 3 年的時(shí)刻。在會(huì) 計(jì)體系建立的后期，諾基亞派來(lái)中國(guó)一些財(cái)務(wù)操縱人員財(cái)務(wù)總監(jiān)( bus iness controller )，這些財(cái)務(wù)總監(jiān)被派到財(cái)務(wù)部、 制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部 門，人事關(guān)系隸屬于財(cái)務(wù)部，工資費(fèi)用依舊是由諾基亞總部負(fù)擔(dān)，

5、他們負(fù) 責(zé)操縱業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行治理、商業(yè)交易和預(yù)算， 參與績(jī)效考核與費(fèi)用操縱，并同時(shí)向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)工作。 他們與本地財(cái)務(wù)人員共同探討咨詢題解決咨詢題，并指導(dǎo)本地財(cái)務(wù)人員做 治理報(bào)告和預(yù)算，并與本地高級(jí)財(cái)務(wù)人員一起參與諾基亞的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)議， 在這些合作與會(huì)議中，使得本地財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益， 學(xué)習(xí)如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決咨詢題，學(xué)習(xí)如何參與到經(jīng)營(yíng)決策中，學(xué) 習(xí)如何為企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)方案等等。通過(guò)兩年多時(shí)刻的磨合，這些 諾基亞派來(lái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)逐步被本地人取代了，建成了一個(gè)諾基亞式的 治理操縱體系，奠定了日后的諾基亞全球治理指示的被同意和有效落實(shí)

6、的 基礎(chǔ)，因?yàn)樗胸?cái)務(wù)總監(jiān)差不多上同意這種治理風(fēng)格、治理思想與治理方 式，認(rèn)為只有如此的做法才是正確與有價(jià)值的，這使得治理專門到位，執(zhí) 行力專門強(qiáng)。4、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一之后， 諾基亞派來(lái)的財(cái)務(wù)人員就離開了中國(guó)區(qū) 這 些人員的工資原先差不多上由諾基亞總部支付，幸免了子公司的抵觸，節(jié) 約了子公司的費(fèi)用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權(quán)益和機(jī)會(huì)，并促使 了本地與全球的順利接軌。5、接下來(lái)引入中國(guó)的是資金治理模式。事實(shí)上，諾基亞的集團(tuán)資金統(tǒng) 一治理做法早就明確的，只是在中國(guó)區(qū)專門難行的通。一方面是因?yàn)橹袊?guó) 的外匯管制瓶頸咨詢題，另一方面也是諾基亞自己?jiǎn)畏矫娴某浞诸A(yù)備過(guò)程； 因此也就沒(méi)有子公司在意資金治理

7、這件情況，反正公司業(yè)績(jī)好，有專門多 鈔票，資金治理相對(duì)來(lái)講輕松多了。然而，諾基亞要貫徹的資金治理是充 分發(fā)揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在專門早的時(shí)候就委派人 員到中國(guó)區(qū)，負(fù)責(zé)建立資金治理體系的工作，利用了兩年時(shí)刻在做協(xié)助各 個(gè)子公司治理資金的助手，利用自己的專業(yè)知識(shí)和諾基亞的信用，與合作 的大銀行談優(yōu)待條件的貸款，與各個(gè)子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草有關(guān) 文件，同時(shí)提供結(jié)帳信用擔(dān)保，他們按照諾基亞國(guó)際市場(chǎng)資金情形和企業(yè) 的采購(gòu)周期與銀行談外匯風(fēng)險(xiǎn)的屏蔽，并協(xié)助起草有關(guān)文件，所有這些工 作都專門專業(yè)和有價(jià)值。例如：每個(gè)子公司單獨(dú)都不能拿到他們談的優(yōu)待 貸款。如此，子公司就直截了當(dāng)使用了他

8、們提供的資金治理方面的服務(wù)， 最后，子公司完全依靠諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀 念；同時(shí)，每一個(gè)子公司發(fā)覺(jué)自己實(shí)際上都參與到了諾基亞的資金治理統(tǒng) 一集中的游戲規(guī)則中，那個(gè)游戲給每一個(gè)企業(yè)都帶來(lái)了益處，更給諾基亞 集團(tuán)帶來(lái)最大效益，提升了整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。二、“四條線”構(gòu)筑完善的財(cái)務(wù)治理體系1、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，由 ERP 擔(dān)當(dāng)，使全球信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息 的搜集和整理，便于把握各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個(gè)公司的運(yùn) 營(yíng)情形，這是個(gè)提供信息的服務(wù)平臺(tái)。系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫(kù)是專門要緊的，穩(wěn)固 的會(huì)計(jì)政策和執(zhí)行的準(zhǔn)則是基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化的編碼能夠使其自動(dòng)化程度更高， 因此，為

9、企業(yè)降低成本帶來(lái)的途徑，在這種安排下的會(huì)計(jì)處理人員將不需 要復(fù)雜的判定和知識(shí)，只要按照指導(dǎo)手冊(cè)和業(yè)務(wù)人員的信息就能夠做好帳， 會(huì)計(jì)人員完全能夠共享和外包服務(wù)。通過(guò)建立大型運(yùn)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下 屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在運(yùn)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司能夠隨時(shí)調(diào)用、查詢 任何一個(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)把握各子公司的經(jīng)營(yíng)情 形，及時(shí)發(fā)覺(jué)存在的咨詢題。2、財(cái)務(wù)操縱系統(tǒng)，那個(gè)系統(tǒng)要緊由大大小小的專門多層次的財(cái)務(wù)總監(jiān) 構(gòu)成，諾基亞公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量可能也是全球大企業(yè)中比例最高的了， 這體現(xiàn)了諾基亞的資源投向哲學(xué)，在公司治理最重要的地點(diǎn)投入大量的人 力，諾基亞財(cái)務(wù)治理的健康也有賴于其對(duì)財(cái)務(wù)治理的重視，僅

10、僅財(cái)務(wù)總監(jiān) 數(shù)量這一條確實(shí)是最好的體現(xiàn)，諾基亞從上到下的整個(gè)治理政令的貫徹和 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的掌控差不多上靠那個(gè)龐大的財(cái)務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在諾基亞， 財(cái)務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與制造企業(yè)價(jià)值，而是確保整個(gè)集團(tuán)所 有公司與總部的戰(zhàn)略一致，一個(gè)龐大的公司因?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)卻如此靈活，確實(shí)是 因?yàn)槠湔w感，所有公司的目標(biāo)與策略是與總部完全一致和統(tǒng)一的。同時(shí)， 諾基亞也給予了財(cái)務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級(jí)不上的最高監(jiān)管權(quán)益，也確實(shí)是業(yè) 務(wù)經(jīng)理的行動(dòng)方案必須征得財(cái)務(wù)總監(jiān)的同意方可實(shí)施，同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)也 全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。3、資金治理系統(tǒng)，那個(gè)系統(tǒng)是由一系列資金治理政策構(gòu)成的，諾基亞 有專門明確的資金治理思路和

11、具體執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和方法，這些包括：(2)融資與資金流淌性治理：諾基亞的每一個(gè)子公司都要以周為單位 推測(cè)以后 1 個(gè)月和 12個(gè)月的資金流情形，每周推測(cè)，滾動(dòng)更新。諾基亞財(cái) 務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時(shí)，也為有富余資金的子公司托付 貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。(3)結(jié)算治理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink (NBL)和本地集中清帳系統(tǒng)Netti ng (CDN),在象中國(guó)大陸如此外匯管制的地 區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算， 以減少外匯收付的繁瑣程序， 然后參與全球 B ankLink 清算。(4)銀行關(guān)系：結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判，以最低的成本獲得最好的 結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚

12、至是為企業(yè)量身定做的服務(wù)。( 5)客戶信用治理：制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng) 營(yíng)中明白得每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政 策和體會(huì)進(jìn)行賒銷；而且要幸免違法行為例如不知覺(jué)參與洗鈔票活動(dòng)等。( 6)應(yīng)收帳款貼現(xiàn)：負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對(duì)應(yīng)收帳款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣，在能夠同 意成本的情形下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。上面這一系列的政策將被用來(lái)作為各個(gè)公司財(cái)務(wù)工作的指南，并遵 守有關(guān)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，定期匯報(bào)執(zhí)行情形，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)專門 高效，風(fēng)險(xiǎn)低，完全體現(xiàn)了以股東價(jià)值為目標(biāo)的思想。4、風(fēng)險(xiǎn)操縱體系。三、有何可借鑒之處呢？ 那個(gè)體系的建立成功來(lái)源于兩個(gè)方面，

13、一個(gè)是人力資源的培養(yǎng)，一個(gè) 是諾基亞治理操縱方法與風(fēng)格的落地。耐心而細(xì)致的進(jìn)行整體布局，深入 擴(kuò)展或者叫克隆成熟的財(cái)務(wù)治理模式到中國(guó)，形成全球一體化的財(cái)務(wù)治理 模式和統(tǒng)一的戰(zhàn)略。1、諾基亞對(duì)中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)治理體系的建立， 應(yīng)用了治理技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法， 傳授一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)治理技術(shù)遠(yuǎn)比總部進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)治理操縱要好多， 在一定程度上減少了實(shí)施過(guò)程中的抵觸障礙。2、戰(zhàn)略治理的重要性。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)的角度動(dòng)身，在對(duì)國(guó) 家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情形進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí) 際情形，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，把握好集團(tuán)的進(jìn)展方向，使各子公司都 能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略治理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。3、統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。按照子公司的實(shí)際情形和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一 的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳 務(wù)處理程序，提升各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。4、加大企業(yè)資金治理，并對(duì)集團(tuán)稅務(wù)事宜做出統(tǒng)一籌劃。集團(tuán)企業(yè)資 金治理所追求的真正目標(biāo)是通過(guò)對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)包括所有地區(qū)及子公司 的資金的有效治理來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金利用效率最大而成本最低同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)可 控，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化。5、只要能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化那個(gè)目標(biāo)，企業(yè)具體采取