2021年護(hù)理管理者考核與績(jī)效掛鉤方案

1、dont think that doing something that seems trivial with your whole heart is a waste. small things are done handily, and big things will come naturally.（word文檔/a4打印/可編輯/頁(yè)眉可刪）護(hù)理管理者考核與績(jī)效掛鉤方案 隨著醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,以”病人為中心”的服務(wù)理念逐步深入,護(hù)理工作的職責(zé)和服務(wù)內(nèi)涵發(fā)生了很大變化,傳統(tǒng)的吃“大鍋飯”的效益工資分配已不能激發(fā)護(hù)理人員的工作熱情及滿足不同患者的服務(wù)需求,為了充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作積極性,充分體

2、現(xiàn)“多勞多得,優(yōu)勞優(yōu)得”的分配原則,我院于今年4月推行醫(yī)務(wù)人員員工績(jī)效考核,對(duì)每一位醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行月度績(jī)效考核,加大了考核力度,拉開(kāi)了分配差距，大大提高工作質(zhì)量和效率,取得了顯著成效,現(xiàn)報(bào)告如下:1.做法1.1護(hù)士積分辦法1.1.1年資分?jǐn)?shù)：（權(quán)重比0.2）護(hù)士工齡不滿1年0護(hù)士工齡在12年50分護(hù)士工齡在23年60分護(hù)士工齡在3年以上70分護(hù)師80分主管護(hù)師100分1.1.2班次分?jǐn)?shù)（權(quán)重比0.2）常白班60分白班+通宵夜班80分白班+代夜班100分1.1.3、崗位分?jǐn)?shù)（權(quán)重比0.4）按不同職稱從職業(yè)道德、工作態(tài)度、技術(shù)水平、綜合能力等四個(gè)方面進(jìn)行考核評(píng)分，具體如護(hù)士的儀容儀表、勞動(dòng)紀(jì)律、工作

3、責(zé)任心、協(xié)作精神、專業(yè)知識(shí)和技能、執(zhí)行規(guī)章制度的情況及服務(wù)態(tài)度等多方面表現(xiàn)。1.1.4、護(hù)士長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)（權(quán)重比0.2）護(hù)士長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)按員工是否參與科室質(zhì)量控制、是否長(zhǎng)期從事主班、是否杜絕科室重大差錯(cuò)及服務(wù)態(tài)度好受到病人表?yè)P(yáng)、技術(shù)過(guò)硬能獨(dú)立處理護(hù)理技術(shù)難題等方面進(jìn)行考核與評(píng)分。12效益獎(jiǎng)金構(gòu)成：護(hù)士獎(jiǎng)金按月度考核積分進(jìn)行分配，考核積分由年資分?jǐn)?shù)（權(quán)重20分）、班次分?jǐn)?shù)（權(quán)重20分）、崗位分?jǐn)?shù)（權(quán)重40分）和護(hù)士長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)（權(quán)重20分）四部分組成。計(jì)算公式護(hù)士考核獎(jiǎng)金=護(hù)士效益工資總額/科室員工總積分護(hù)士個(gè)人積分值護(hù)士個(gè)人積分值=年資分?jǐn)?shù)0.2+班次分?jǐn)?shù)0.2+崗位分?jǐn)?shù)0.4+護(hù)士長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)0.2

4、1.3考核辦法科室護(hù)士長(zhǎng)每月對(duì)科室護(hù)士進(jìn)行考核，填寫(xiě)護(hù)士積分及效益分配表，經(jīng)全體護(hù)士簽字，上報(bào)院經(jīng)濟(jì)管理辦公室。(護(hù)士長(zhǎng)考核由護(hù)理部另外制定了一套考核體系對(duì)各科室護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行考核。)2.體會(huì)客觀、公正、有效、科學(xué)地評(píng)價(jià)每一位護(hù)士的工作績(jī)效是護(hù)理管理者一直關(guān)注的課題，我院績(jī)效考核方案圍繞著崗位所負(fù)的責(zé)任和擔(dān)任班次所需的能力來(lái)確定，提高主班、晚夜班等責(zé)任要求高、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大的班次獎(jiǎng)金系數(shù)，鼓勵(lì)高年資、有能力的護(hù)士擔(dān)任主班與晚夜班等工作，提高醫(yī)院護(hù)理服務(wù)的含金量。員工績(jī)效考評(píng)實(shí)施以來(lái)，主要顯示以下幾方面優(yōu)點(diǎn)：21員工績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)了“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”的原則，加大了考核力度，適當(dāng)拉開(kāi)了分配差距。體現(xiàn)了科

5、學(xué)、公開(kāi)、公正的分配原則?？己税磵徫凰?fù)的責(zé)任和擔(dān)任班次所需的能力來(lái)確定，提高主班、晚夜班等責(zé)任要求高、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大的班次獎(jiǎng)金系數(shù)，鼓勵(lì)高年資、有能力的護(hù)士擔(dān)任主班與晚夜班等工作。新方法在全院推行以來(lái)，害怕上晚夜班的現(xiàn)象沒(méi)有了，高年資護(hù)士主動(dòng)擔(dān)任晚夜班、主班，穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍，提高了護(hù)理服務(wù)含金量。22員工績(jī)效考核提高了管理效率。員工績(jī)效考核使護(hù)士長(zhǎng)解決了繁雜的事務(wù)管理，實(shí)施了有章可循的科學(xué)管理，使護(hù)理管理更加規(guī)范，更加標(biāo)準(zhǔn)。護(hù)士長(zhǎng)考核公開(kāi)透明，每一位護(hù)士都必須對(duì)護(hù)士長(zhǎng)考核評(píng)分簽字認(rèn)可方可上交院經(jīng)濟(jì)管理辦公室。提高了護(hù)士對(duì)護(hù)士長(zhǎng)管理的滿意度，護(hù)士長(zhǎng)將時(shí)間和精力投入到帶領(lǐng)護(hù)士解決重點(diǎn)病人的護(hù)理，解決

6、護(hù)理學(xué)科中的難點(diǎn)問(wèn)題，為科室創(chuàng)造更多的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。在滿意度調(diào)查中，護(hù)士對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的滿意度從答100%。23員工績(jī)效考核加大了護(hù)士對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的互相監(jiān)督的機(jī)制，使護(hù)士長(zhǎng)的不斷改進(jìn)自己的工作方法和工作行為，提高了護(hù)士長(zhǎng)的綜合素質(zhì)和管理水平，從而使護(hù)理質(zhì)量得到了提升。24充分調(diào)動(dòng)各級(jí)、各類(lèi)人員的勞動(dòng)積極性和創(chuàng)造性，利用獎(jiǎng)金分配的杠桿激勵(lì)護(hù)理人員刻苦鉆研，努力工作，提高護(hù)理服務(wù)的內(nèi)涵質(zhì)量。廣大護(hù)士形成了以身邊護(hù)士為榜樣暗自加油鼓勁，呈現(xiàn)一派比、學(xué)、趕、超的局面，很多護(hù)士由原來(lái)的“要我干”變成“我要干”，主動(dòng)加班加點(diǎn)，積極參與科內(nèi)質(zhì)量管理和業(yè)務(wù)講課，提升了護(hù)士整體素質(zhì)和士氣，加強(qiáng)了護(hù)士之間團(tuán)結(jié)協(xié)作精神

7、，在工作中主動(dòng)關(guān)心病人的身心狀態(tài)和健康，努力為病人解決各種需要明顯增加，病人滿意度大幅提高，護(hù)理缺陷及糾紛明顯減少。25為醫(yī)院分配制度改革做了一個(gè)良好的嘗試,打破了過(guò)去的平均主義，切實(shí)遵循效率優(yōu)先，多勞多得,優(yōu)勞優(yōu)得的原則，在推行成本核算與經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上，建立與績(jī)效掛鉤、優(yōu)勞優(yōu)酬、富有競(jìng)爭(zhēng)力的分配激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)、各類(lèi)人員的勞動(dòng)積極性和創(chuàng)造性。醫(yī)院績(jī)效考核制度_-_x-_醫(yī)院作為全國(guó)第一家按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)營(yíng)和管理的民營(yíng)股份制醫(yī)療機(jī)構(gòu)，建立了完善的法人治理結(jié)構(gòu)和新型的醫(yī)院管理模式，即施行董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理、院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制?？偨?jīng)理、院長(zhǎng)由董事會(huì)任命?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)醫(yī)院的整體經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)動(dòng)作、成本核

8、算、效益評(píng)估。院長(zhǎng)負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量控制、人才梯隊(duì)建設(shè)和學(xué)科建設(shè)與發(fā)展。管理體制實(shí)行行政與醫(yī)療管理各負(fù)其責(zé)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；行政與醫(yī)療管理相互滲透、相互監(jiān)督；行政為醫(yī)療管理服務(wù)，醫(yī)療管理為患者服務(wù)；一切以患者為中心，在醫(yī)院設(shè)置市場(chǎng)部，變被動(dòng)接受患者為主動(dòng)服務(wù)于患者。在醫(yī)院獨(dú)具特色的管理模式中，經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核是其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，甚至可以說(shuō)，考核是醫(yī)院一切管理落實(shí)的一個(gè)主要措施。一、做法在實(shí)施經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核時(shí)，由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)院績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是，很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有必要這么做。通過(guò)實(shí)踐、探索，醫(yī)院自20_年起采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（

9、kpi，keyprocessindication）考核辦法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，設(shè)計(jì)建立一個(gè)包括醫(yī)德操守、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療成本和經(jīng)濟(jì)效益綜合考核指標(biāo)。kpi考核體系是醫(yī)院在總結(jié)幾年來(lái)進(jìn)行計(jì)算機(jī)信息化管理基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。醫(yī)院將各項(xiàng)工作都納入到計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)中，并依托這個(gè)系統(tǒng)，建立起了全院的績(jī)效管理系統(tǒng)，給職工一個(gè)及時(shí)的、實(shí)在的回報(bào)。這種回報(bào)，既有精神的，也有物質(zhì)的。物質(zhì)回報(bào)分成兩個(gè)：一是以基本薪金加獎(jiǎng)金作為員工的生活保障，資金與績(jī)效掛鉤；二是逐步推行內(nèi)部員工持股制度，采用與整個(gè)醫(yī)院未來(lái)發(fā)展掛鉤的期權(quán)方式，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與員工個(gè)人價(jià)值取向的統(tǒng)一，取得了比較滿意的效果。所謂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（k

10、pi）是通過(guò)對(duì)醫(yī)院內(nèi)部流程中的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是醫(yī)院績(jī)效管理的基礎(chǔ)。kpi可以使部門(mén)主管明確主要責(zé)任，以及部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。kpi是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，因此應(yīng)遵循smart原則，即s（specific）代表具體，指績(jī)效考核中具體的目標(biāo)，不能含糊不清或模棱兩可；m（measurable）代表可度量，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的；a（attainable）代表可實(shí)現(xiàn)，指績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)人付出努力后是可以實(shí)現(xiàn)的；r（realistic）代表現(xiàn)實(shí)性，指

11、績(jī)效指標(biāo)可以被證明和觀察；t（timebound）代表有時(shí)限，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出醫(yī)院的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是醫(yī)院價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的kpi，即企業(yè)級(jí)kpi。然后，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)kpi建立部門(mén)級(jí)kpi，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的kpi，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。最后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的kpi人員一起再將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是

12、員工考核的要素和依據(jù)。從上圖可知，kpi體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全院?jiǎn)T工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，對(duì)各科室和部門(mén)管理者的績(jī)效管理也起到了很大的促進(jìn)作用。下面是醫(yī)院在某一年度內(nèi)kpi的抽取與分解示例：1、kpi抽取初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級(jí)kpi內(nèi)容（見(jiàn)表1）。2、kpi分解（以人員配備為例）kpi分解（見(jiàn)表2）可以看到，醫(yī)院的總體目標(biāo)變成了員工的個(gè)人目標(biāo)。在個(gè)人目標(biāo)確立了以后，又確定了相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。以下列舉醫(yī)院不同科室和個(gè)

13、人的kpi標(biāo)準(zhǔn)：（1）科室的kpi。工作數(shù)量指標(biāo)：科接診病人數(shù)、病床使用率、周轉(zhuǎn)率、科室手術(shù)臺(tái)數(shù)等達(dá)到醫(yī)院預(yù)算保本點(diǎn)的數(shù)量。工作質(zhì)量指標(biāo)：并發(fā)癥的發(fā)生率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī)療差錯(cuò)及糾紛例數(shù)、糾紛賠償金額（不超過(guò)全科業(yè)務(wù)總收入的1%）。人才梯隊(duì)的培養(yǎng)：重點(diǎn)培養(yǎng)的人才要達(dá)到的實(shí)際水平。發(fā)展與創(chuàng)新：科室在院刊發(fā)表的_在6篇以上，省級(jí)以上論文發(fā)表數(shù)不少于8篇，其中國(guó)家級(jí)不少于3篇。成本控制：科室成本在醫(yī)院預(yù)算范圍內(nèi)，單病種費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)超標(biāo)數(shù)比率、機(jī)器設(shè)備使用率、沉沒(méi)資產(chǎn)比率等。各項(xiàng)常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)、合并癥比率、診斷符合率、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)全部達(dá)iso標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)科室業(yè)績(jī)的評(píng)估，由行政經(jīng)理提出議案并報(bào)總辦與相關(guān)部門(mén)會(huì)簽

14、批準(zhǔn)，由部門(mén)行政經(jīng)理、質(zhì)控組、人力資源部按職能條塊進(jìn)行歸集，最后由財(cái)務(wù)部對(duì)其綜合評(píng)定并與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。（2）醫(yī)生kpi。工作數(shù)量指標(biāo)：臨床工作時(shí)間、收治病人數(shù)、診治疑難危重病人數(shù)、手術(shù)例數(shù)（并按醫(yī)院規(guī)定的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)）。工作質(zhì)量指標(biāo)：診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救成功率、外科手術(shù)切口甲級(jí)愈合率、甲級(jí)病案率、醫(yī)療缺陷發(fā)生率、病人平均住院日等。參與科室的帶教給予合格評(píng)分，參與繼續(xù)教育的各類(lèi)培訓(xùn)得分。成本控制：管轄病人費(fèi)用水平在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，病種成本與目標(biāo)成本的差異數(shù)低于10%、設(shè)備返修率、沉沒(méi)資產(chǎn)比率等。就醫(yī)患者滿意度不低于90%。發(fā)表創(chuàng)新指標(biāo)：包括科研成果、論文發(fā)表、新治療新技術(shù)的運(yùn)用與開(kāi)展。在醫(yī)療專業(yè)

15、技術(shù)人員的考核上堅(jiān)持拉開(kāi)收入分配的檔次，對(duì)各類(lèi)kpi賦予分值，記錄“平衡記分卡”，卡內(nèi)分值的多少?zèng)Q定報(bào)酬的多少，由科室行政助理完成統(tǒng)計(jì)，經(jīng)科室行政經(jīng)理審核后交財(cái)務(wù)部門(mén)存檔并作為個(gè)人經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。（3）護(hù)士kpi。工作數(shù)量指標(biāo)：護(hù)理病人數(shù)量、參與手術(shù)臺(tái)次數(shù)、備班藥療數(shù)。品德合格（無(wú)違紀(jì)違章和為和病人投訴現(xiàn)象）。出勤率在90%以上。護(hù)理理論考試、技能考核達(dá)標(biāo)?；颊咴u(píng)價(jià)滿意度不低于90%。同事對(duì)其協(xié)作精神滿意度不低于90%。（4）行政部門(mén)經(jīng)理kpi。品德合格（無(wú)違紀(jì)違章行為、員工及就醫(yī)和顧客投訴現(xiàn)象）。無(wú)違反院保密紀(jì)律及損害醫(yī)院聲譽(yù)行為。工作按時(shí)完成率100%。院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其履行職責(zé)滿意率在85%以

16、上。臨床對(duì)行政后勤工作的滿意度不低于90%。完成與本部門(mén)工作密切相關(guān)的論文兩篇以上，其中至少應(yīng)有一篇論文發(fā)表。部門(mén)工作計(jì)劃完成比率高于95%。二、體會(huì)由于績(jī)效考核的重要性和復(fù)雜性，醫(yī)院在推行kpi過(guò)程中，也應(yīng)具體情況具體處理，例如，醫(yī)生的醫(yī)療質(zhì)量以及與考核相關(guān)的有些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其能動(dòng)性并不完全掌握在醫(yī)生這一方。因此，在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，醫(yī)院各部門(mén)必須參與配合，才能使績(jī)效考核的推行順利。在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)要把握以下幾點(diǎn)：1、經(jīng)濟(jì)績(jī)效考核應(yīng)需配套推進(jìn)經(jīng)濟(jì)績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是牽一發(fā)動(dòng)全身的，因此考核必須與醫(yī)院的戰(zhàn)略策略、經(jīng)營(yíng)管理方式、成本效益管理模式等相互適應(yīng)；必須同財(cái)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和各科室共同配合；必須與培訓(xùn)、晉升以及薪酬分配掛鉤，配套推進(jìn)才能起到應(yīng)有的作用。2、把握考核指標(biāo)的適用性在確定考核指標(biāo)時(shí)，要簡(jiǎn)便、易操作，指標(biāo)不宜過(guò)多，并非越復(fù)雜越好，以3-5個(gè)指標(biāo)/人較合適。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)針對(duì)基本的績(jī)效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來(lái)設(shè)立目標(biāo)。針對(duì)崗位特點(diǎn)突出要點(diǎn)，起到控制流程成本、改善員工行為，達(dá)到提高工作質(zhì)量與效率的目的就可以了。3、發(fā)揮計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)作用考核各類(lèi)指標(biāo)應(yīng)建在醫(yī)院his管理系統(tǒng)及oa辦公自動(dòng)化管理系統(tǒng)的控制下，以保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)取數(shù)的準(zhǔn)確性，也讓量化指標(biāo)滲透到日常工作中。4、注重雙向溝通由科室的行政經(jīng)理對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)辦法進(jìn)行實(shí)施并溝通，