績效管理存在的問題及對策研究—以萬科企業(yè)股份有限公司為例

1、 本科畢業(yè)論文 （空二行） *（論文題目黑體二號居中） *（副標題，黑體三號）（空二行） （以下為宋體四號）學(xué)院名稱： 商學(xué)院 （居中，東方學(xué)院的學(xué)生寫東方學(xué)院）專 業(yè)： 班 級： （按教務(wù)網(wǎng)班級名稱填寫） 學(xué) 號： 姓 名： 指導(dǎo)教師姓名： 指導(dǎo)教師職稱： （請準確填寫導(dǎo)師職稱） 二一七 年 六 月精品word績效管理存在的問題及對策研究以萬科企業(yè)股份有限公司為例摘 要：績效管理是企業(yè)在人力資源管理工作中的重要內(nèi)容，其與公司的整體績效密不可分，隨著近年來我國企業(yè)對企業(yè)管理的重視，績效管理在企業(yè)中的地位也逐漸凸顯，成為企業(yè)高管們關(guān)注的熱點問題。萬科企業(yè)在地產(chǎn)業(yè)以發(fā)展三十余年，主要集中在北上廣等

2、大型城市的房地產(chǎn)開發(fā)，而地產(chǎn)行業(yè)作為國民經(jīng)濟中不可或缺重要部分，近些年來取得了較為迅猛的發(fā)展，隨著萬科公司規(guī)模的擴大，管理的難度也不斷上升。本文明確了績效管理工作對企業(yè)的重要性，結(jié)合相關(guān)理論指出并分析萬科公司在績效管理中存在的問題與不足，對萬科公司績效管理設(shè)計提供了一些對策與建議，旨在彌補萬科公司在績效管理層面的缺陷，提升企業(yè)的整體業(yè)績。關(guān)鍵詞：萬科；房地產(chǎn)；績效管理；績效考核AbstractPerformance management is an important content in enterprises in human resources management, it is clo

3、sely connected with the companys overall performance, with the enterprise to the attention of the enterprise management in China, the status of performance management in the enterprise also gradually highlights, become the hot topic in corporate executives. China vanke real estate to develop more th

4、an 30 years, mainly in the north very large cities such as real estate development, the real estate industry as the indispensable important part of the national economy, made a relatively rapid development in recent years, with the scale enlargement of vanke co, the management difficulty is also ris

5、ing. This article made clear the importance of performance management for the enterprise, combining with related theory points out and analyzes vanke company in performance management problems and deficiencies, to vanke company performance management design provides some countermeasures and Suggesti

6、ons, to make up for the defect of vanke company in performance management level, improve the overall performance of the enterprise.Keyword: Vanke; Real estate; Performance management; Performance appraisal目 錄一、緒論1（一）研究背景與問題提出1（二）研究目的與意義1（三）研究路徑與內(nèi)容2二、理論綜述4（一）績效的內(nèi)涵4（二）績效管理的相關(guān)研究4三、萬科公司績效管理問題分析5（一）萬科公司簡

7、介與績效管理發(fā)展歷程5（二） 萬科公司績效管理存在的問題及成因分析7四、萬科公司績效管理存在問題的相關(guān)對策14(一)萬科公司績效管理方案設(shè)計14（二）萬科公司績效管理方案設(shè)計思路與模型16（三）萬科公司績效管理方案設(shè)計17五、結(jié)論22參考文獻22一、緒論（一）研究背景與問題提出1.研究背景隨著我國城市化建設(shè)進入深水區(qū)，房地產(chǎn)行業(yè)迎來了一個極其難得的高速發(fā)展階段。房地產(chǎn)業(yè)也隨之成為我國國民經(jīng)濟不可或缺的部分，房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，不僅推動國民經(jīng)濟進行了跨越性的發(fā)展，對我國整體經(jīng)濟的發(fā)展也產(chǎn)生著重要的影響。我國的房地產(chǎn)業(yè)也應(yīng)運而生了大批的房地產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)也在社會主義建設(shè)大潮中得到了快速的成長與發(fā)

8、展。隨著近年來地產(chǎn)業(yè)的成熟與國家的規(guī)范制度不斷完善，該行業(yè)的保利與粗放式的管理時代終究要告一段落。在國家對地產(chǎn)業(yè)進行宏觀調(diào)控的政策下，房地產(chǎn)企業(yè)的項目數(shù)量不斷縮減，而擁有項目的開發(fā)商又面臨著資金缺乏、經(jīng)驗不足的窘境，這就導(dǎo)致了地產(chǎn)項目的操作難度與門檻進一步提高。地產(chǎn)行業(yè)的市場操作水平、競爭的公平性、透明性、行業(yè)的專業(yè)性得到顯著提高，項目運營成本的降低，只能通過更專業(yè)、對市場風(fēng)向更熟悉的人才支撐才能實現(xiàn)。面臨地產(chǎn)行業(yè)激烈的行業(yè)競爭，地產(chǎn)企業(yè)想要在行業(yè)內(nèi)占據(jù)一席之地，得到持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展，有組織的對企業(yè)進行有效的管理，并不斷探索提高企業(yè)生產(chǎn)力與改善企業(yè)績效的途徑是必不可少的重要環(huán)節(jié)。2.問題提出現(xiàn)階

9、段，我國地產(chǎn)行業(yè)面臨著極其惡劣的外部環(huán)節(jié)，當(dāng)下學(xué)術(shù)領(lǐng)域?qū)Φ禺a(chǎn)行業(yè)研究的主要課題就是如何打造一個高效且穩(wěn)定的地產(chǎn)團隊。對人力資源的激勵、開發(fā)、高效的績效管理是地產(chǎn)業(yè)越來越重視的運營環(huán)節(jié)，其目的就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工個人目標的統(tǒng)一。人力資源作為地產(chǎn)企業(yè)的知識資本，正發(fā)揮著越來越重要的作用。地產(chǎn)業(yè)也將由原本的資本密集型逐漸過度到知識密集型行業(yè)。企業(yè)的競爭，說到底就是人力資源的競爭。本文在科學(xué)的分析萬科公司績效管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，找出引發(fā)萬科公司績效管理問題的癥結(jié)，并提出促使萬科公司地產(chǎn)業(yè)穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的合理化建議。（二）研究目的與意義在人力資源管理方面，萬科公司一直都較為重視，并且認為績效管理就是人力

10、資源管理的重要環(huán)節(jié)。萬科公司目前正處于高速發(fā)展階段，人員在規(guī)模與結(jié)構(gòu)發(fā)面發(fā)生了巨大變化，而公司的內(nèi)部管理水平卻不能跟隨發(fā)展的步伐，在管理體系方面缺乏有效的管理體系，管理水平較低，尤其是在近些年，人員流動性較強，員工的工作積極性亟待提高，并且一定程度上對公司的發(fā)展產(chǎn)生了束縛力。自2014年開始全面推行績效管理模式以來，歷經(jīng)多次的修改與完善，仍然面臨這諸多問題，本文立足于萬科公司所處地產(chǎn)行業(yè)的性質(zhì)，充分結(jié)合績效管理規(guī)范要求，針對萬科公司地產(chǎn)業(yè)績效管理方面存在的問題進行分析與研究，旨在為萬科公司設(shè)計一套科學(xué)并合理的績效管理方案，有效的解決績效管理在企業(yè)內(nèi)部引起的矛盾，使萬科公司更好更快的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)

11、略目標。（三）研究路徑與內(nèi)容本文的研究對象是萬科公司，并且按照“提出問題”到“分析問題”最后“解決問題”的思路進行績效管理問題的研究。圖1-1 研究路徑本文的主要研究內(nèi)容是萬科公司績效管理，研究影響萬科公司績效管理的因素，并且結(jié)合萬科公司人力資源的現(xiàn)狀與績效管理的現(xiàn)行措施，分析其實施過程中存在的問題，針對這些問題提出相關(guān)的對策，進而解決萬科公司績效管理所面臨的難題。二、理論綜述（一）績效的內(nèi)涵績效，對于人力資源來說是一個極其重要的概念，曾經(jīng)在摩托羅拉公司內(nèi)部存在一個這樣的觀點：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理等同于人力資源管理，而人力資源管理即績效管理，由此可見績效管理在企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)人力資源管理

12、中的重要地位。組織期望的結(jié)果即績效，是企業(yè)在一定時間內(nèi)投入所得的效果與效率，績效又分為兩個方面，其一是個人績效，其二是組織績效。企業(yè)的投入指的是財、物、人、信息、時間等資源，產(chǎn)出是工作任務(wù)、目標在數(shù)量質(zhì)量層面的完成狀況。效率就是企業(yè)內(nèi)部運營管理水平，也就是企業(yè)將人力資源、財力資源、物力資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的度量。而效果一詞，所指就是企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)營目標與滿足出資者、供應(yīng)商以及客戶等相關(guān)方面需求的度量。企業(yè)效率與效果間存在唯一辯證的關(guān)系，企業(yè)的內(nèi)部效率的提高直接影響外部效果的提升，但是，若企業(yè)僅偏重于提升內(nèi)部運營水平，極有可能造成外部效率的下降，并且導(dǎo)致銷售能力產(chǎn)生下滑，進而對企業(yè)整體管理與控制造成

13、間接的影響。對于地產(chǎn)企業(yè)而言，績效的表現(xiàn)形式就是地產(chǎn)項目的開發(fā)過程，即投資、規(guī)劃、建設(shè)完成以及出租或銷售形式結(jié)束這一過程所實現(xiàn)的經(jīng)濟目標。在該過程中，每個階段的結(jié)果即為組織績效，而企業(yè)部門間員工為實現(xiàn)企業(yè)績效而做出的一系列行為和結(jié)果即為員工個人績效。（二）績效管理的相關(guān)研究1.國內(nèi)績效考核理論我國在經(jīng)歷改革開放的浪潮后，尤其是在市場經(jīng)濟體制得到明確，企業(yè)的中心逐漸向獲取最大利益轉(zhuǎn)變，自負盈虧的企業(yè)，想要保證企業(yè)在市場競爭的條件下生存并獲得發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的高效業(yè)績，對員工進行必要的績效考核的必不可少的。我國企業(yè)在實際考核過程中，主要沿用的是國外的觀點，在其基礎(chǔ)上進行完善和補充，并提出一些績效考核

14、設(shè)計的新理論與方法，也極大的豐富了國外的理論。我國的績效考核，無論是在研究還是實踐層面，起步都晚于發(fā)達國家。但是隨著我國對績效考核理論研究的不斷深入，近些年，我國的學(xué)者不但考慮到國情，并且與企業(yè)管理實踐充分結(jié)合，在此基礎(chǔ)上對績效考核進行了大量研究。不僅在績效管理理論上取得了創(chuàng)新，而且極大的豐富了績效考核的有關(guān)理論。我國的諸多企業(yè)陸續(xù)開始引入績效考克的理論與方法，例如引入了全方位評價、目標管理以及平衡計分卡等。崗位規(guī)范及評價體系、內(nèi)部承包評價體系以及崗位規(guī)范評價體系，這三種體系是目前我國較為常見的績效管理體系。2.國外績效考核理論國外對績效管理與考核的研究已有幾十年的經(jīng)驗?？冃Ч芾砼c考核是的出現(xiàn)

15、伴隨這工業(yè)革命與科學(xué)管理制度，其發(fā)展也與二者有著密切的聯(lián)系。至今，國外對該領(lǐng)域的研究已取得了較為成熟的成果。近些年，世界工業(yè)管理心理學(xué)家已經(jīng)將績效考核上升為研究的焦點內(nèi)容，在學(xué)術(shù)界出現(xiàn)了大量的研究文獻與實驗報告，美國學(xué)在提出關(guān)系績效概念的基礎(chǔ)上還提出了非產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系績效，不僅有利于企業(yè)員工提高士氣，而且有利于增強企業(yè)的凝聚力。國外學(xué)者較為重視在企業(yè)背景下對績效考核展開相關(guān)研究，并且將績效考核視為涵蓋社會環(huán)境、理解度以及情感因素等過程，國外研究者進來將工作績效區(qū)分為人物度與關(guān)聯(lián)度進行相關(guān)數(shù)據(jù)的測量，此舉有利于進行綜合評價。績效考核的方法最初是以書面報告的形式出現(xiàn)的，后來還逐漸發(fā)展打牌排序法、

16、評級量表法等。20世紀的美國，績效考核方法伴隨著美國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，以迅雷不及掩耳之勢出現(xiàn)在美國的經(jīng)濟領(lǐng)域。常見的績效評價模式有：KPI(關(guān)鍵績效指標評價)、MBO（目標管理）、BSC(平衡記分卡)、360Feedback（360度反饋）。國外對績效考核的研究是該領(lǐng)域的奠基基礎(chǔ)，并且取得了較為長足的進步。但目前仍存在一些問題，如實地研究的缺乏、缺乏對評價者因素的考慮、缺乏對管理者績效評價的研究、缺少對團隊績效評價的關(guān)注等等。三、萬科公司績效管理問題分析（一）萬科公司簡介與績效管理發(fā)展歷程1.萬科公司簡介萬科公司全稱萬科企業(yè)股份有限公司，自1988年涉入房地產(chǎn)行業(yè)，至今已經(jīng)歷了30余年的發(fā)展，目

17、前處于我國房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)較為領(lǐng)先的地位，萬科目前主要要經(jīng)營項目為地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務(wù)。截至2016年年底，萬科地產(chǎn)以及涉及國內(nèi)66個城市，主要經(jīng)營范圍是以珠三角為核心的廣州、深圳等區(qū)域；以長三角為核心的上海等區(qū)域；以及環(huán)渤海為核心的北京等區(qū)域。除了國內(nèi)的開發(fā)，萬科自2013年起，不斷嘗試進行海外投資，截至2016年底，萬科已進入新加坡、紐約、倫敦、舊金山等大型海外城市，并且參與了10多個地產(chǎn)開發(fā)項目。歷經(jīng)三十余年的發(fā)展，萬科公司的開發(fā)體系臻于專業(yè)且高效，其產(chǎn)品覆蓋了商業(yè)、公寓、住宅、別墅以及城市綜合體等業(yè)態(tài)，每種業(yè)態(tài)都爭取達到城市標桿建筑的水準。三十余年的精心耕耘，萬科陸續(xù)開發(fā)了一批又一批高品質(zhì)項

18、目，在激烈的市場競爭條件下樹立了良好的品牌效應(yīng)，憑借自身不懈的努力與對品質(zhì)不懈的追求，將經(jīng)濟與社會效應(yīng)完美結(jié)合，數(shù)次獲得國家、地區(qū)的特殊榮譽，并贏得了投資商、政府以及客戶的贊譽成為了國內(nèi)知名的房地產(chǎn)品牌。根據(jù)公司未來五年制定的發(fā)展戰(zhàn)略，將立足于北京、上海、廣州等城市，并以此為發(fā)展重心，輻射珠三角、長三角等區(qū)域以及各大城市。公司致力于打造一個有利于員工、事業(yè)發(fā)展以及實現(xiàn)自身社會價值的平臺，在工作關(guān)系方面提倡簡單和諧，并實行較為人性化的管理制度。圖1-2為萬科公司組織結(jié)構(gòu)圖2.萬科公司績效管理現(xiàn)狀萬科自2000年起推行較為正式的績效管理。在推行之初，對考核周期的設(shè)定為月度考核，公司各部門與員工根據(jù)

19、崗位職責(zé)制定詳細的工作計劃，這是較為明顯的以工作計劃為主要考核指標的績效考核方式。自2001年開始，公司的人力資源部門開始逐年推動平衡積分卡在績效管理工作中的應(yīng)運。且將平衡計分卡的推進狀況規(guī)劃到公司老總每年的述職內(nèi)容中。2009年，萬科通過對績效管理實施的優(yōu)化，強化了績效計劃在制定與獲得結(jié)果環(huán)節(jié)的反饋，此間仍是以月為單位的考核周期。并逐漸優(yōu)化績效考核環(huán)節(jié)的考核指標。2014年，萬科根據(jù)自身行業(yè)特點，考核周期由以往的月度考核轉(zhuǎn)變?yōu)榧径瓤己?，由此，績效還禮更加科學(xué)更加規(guī)范，并且增加了周邊績效考核這一指標，也使得考核指標更加全面。（2） 萬科公司績效管理存在的問題及成因分析對萬科公司績效管理現(xiàn)狀及問

20、題的分析主要采取了問卷調(diào)查、人力資源相關(guān)制度分析兩種方法。問卷調(diào)查法：此次采取封閉式問卷調(diào)查法，對問卷調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)通過統(tǒng)計學(xué)原理進行處理，并對萬科公司的技校管理現(xiàn)狀進行定量分析，此次的問卷調(diào)研從績效管理的認知、考核指標的制定、考核主體的設(shè)定、考核方法分析、績效反饋、績效考核結(jié)果等層面進行分析。此次調(diào)查共回收問卷171份，調(diào)查對象中包括了萬科建筑、物業(yè)公司所簽訂的具有勞務(wù)關(guān)系的人員共29人，占調(diào)查樣本的16%，通過問卷調(diào)查所做出的定量分析，為萬科公司的績效管理現(xiàn)狀與問題的分析提供的較為直接的依據(jù)。（見附表1）人力資源相關(guān)制度分析法：人力資源相關(guān)制度分析法主要指搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻

21、的研究形成對事實科學(xué)的認知方法。在本次調(diào)查中，該方法主要應(yīng)用于對公司績效管理現(xiàn)狀分析與診斷，收集資料包括：萬科股份有限公司職能部室招聘人員薪酬體系、萬科物業(yè)管理有限公司績效考核辦法、927部門、崗位職責(zé)描述、公司組織結(jié)構(gòu)圖、所有人員名單及基本情況公司各部門年度工作計劃等。1. 公司員工對績效管理制度認知現(xiàn)狀與存在的問題（1） 公司各層級與崗位員工對績效考核制度了解狀況層次不齊，存在較大差異，而管理人員對績效考核制度的了解較為清晰。（圖2-1、2-2、2-3）圖2-1 您對目前萬科公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定了解清晰嗎？圖2-2 您對目前萬科公司績效考核制度相關(guān)規(guī)定了解嗎？（2） 各項目部對績效考

22、核制度的推廣、宣傳與運用的水平存在差異。圖2-3 您對目前萬科公司績效考核制度相關(guān)規(guī)定了解嗎？（3）萬科的諸多員工傾向于通過與上級的溝通、交流以及績效考核培訓(xùn)的渠道對績效考核制度的相關(guān)規(guī)定進行了解，而萬科操作崗位（非管理層）的員工更加傾向于員工入職培訓(xùn)的方式。金色城市新員工培訓(xùn)做到比較出色，而漢陽國際則傾向于以來員工手冊。（圖3-1、3-2）圖3-1 您是通過您是通過哪種渠道了解到公司績效考核制度相關(guān)規(guī)定的？圖3-2 您是通過何種方法了解到公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定的？（4）萬科員工與管理崗位對公司的績效考核制度的制定方，存在認知上的差異。且不同項目部門間的認知差異較大。（圖4-1、4-2）圖

23、4-1 您認為公司的績效考核制度是由誰制定的？圖4-2 您認為公司的績效考核制度是由誰制定的？小結(jié)：績效認知不統(tǒng)一。一方面，各類型、各層級人員對績效管理制度的認知存在很大差異；另一方面，各項目的員工對績效管理制度的認知存在很大差異。對績效管理的認知呈現(xiàn)多元化和差異化，缺乏規(guī)范化，因而績效管理意識難以統(tǒng)一。各項目/部門員工對績效考核制度的了解情況存在較大差異，體現(xiàn)部門/項目負責(zé)人績效管理的工作完成的差異。因而，各位部門負責(zé)人將成為績效管理制度推動的中堅力量?？冃Ч芾碇贫鹊呢瀼赝緩降牟町惢喝f科管理崗員工主要通過與上級溝通和績效培訓(xùn)了解績效制度，而職員也會通過與其他職員的溝通這種非正式方式了解制度

24、，因而制度的規(guī)范性得不到保障，同時對各層級管理者的績效溝通水平與管理水平提出更高要求。2、績效考核指標的制定的現(xiàn)狀及存在的問題（1）對于工作計劃分解制定的依據(jù)除萬科中層傾向于明確的責(zé)任書外，其他員工更傾向于根據(jù)上司要求和崗位職責(zé)來確定。（圖5-1）圖5-1 您的工作計劃是如何分解制定？（2）萬科內(nèi)部管理崗考核業(yè)績和制度的執(zhí)行，職員崗考核業(yè)績、態(tài)度和制度執(zhí)行情況，而萬科內(nèi)部基層人員則關(guān)注態(tài)度、業(yè)績和制度執(zhí)行考核。（依據(jù)圖6-1、6-2分析可知）圖6-1 您認為公司對員工績效考核中的最關(guān)鍵內(nèi)容是（限選1-3項）圖6-2 住宅項目 您認為公司對員工績效考核中的最關(guān)鍵內(nèi)容是（限選1-3項）小結(jié)：績效考

25、核指標的制定存在問題。部分部門考核依據(jù)不清晰：領(lǐng)導(dǎo)直接派發(fā)指標通知，提前不溝通協(xié)商；經(jīng)濟指標不做調(diào)查研究，硬性派發(fā)，全憑領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷；考核影響積極性，指標過高，無法達到。部分職能部門認為績效考核主觀性較強：不清楚績效考核指標；指標未下達到基層員工，只到部長級；職能部門的考核指標可操作性差。指標設(shè)定參與度不高?？己酥笜嗽O(shè)定中業(yè)績、態(tài)度和公司制度的執(zhí)行值得關(guān)注。3、考核主體的設(shè)定現(xiàn)狀及存在的問題考核主體中人力資源部的角色應(yīng)為政策的制定者和考核的監(jiān)督管理者，而不是考核者。考核主體的設(shè)定應(yīng)充分考慮考核對象的特點。（依據(jù)圖7-1分析可知）圖3-8-1 績效考核主體設(shè)定小結(jié)：目前考核主體打分權(quán)重設(shè)定較為模

26、糊。4、績效考核方法的現(xiàn)狀及存在的問題（1）根據(jù)績效目標考核所占比例較大,達到2/3。各分組選項基本趨勢一致,相對而言,項目部更能按照績效目標考核。（2）個項目部內(nèi)部選擇較為一致。管理層更多根據(jù)績效目標考核，操作層相對更依賴量表評定法?；鶎訂T工依賴量表評定法，而管理員、客服中根據(jù)績效目標考核所占比例超過80%，內(nèi)勤和維修也達到70% 。5、績效反饋現(xiàn)狀及存在的問題因反饋的隨時性能增加反饋的效率, 但在考核結(jié)束后定期程序性制度性的反饋也是必須的。（依據(jù)圖8-1、8-2分析可知）圖8-1 績效反饋周期圖8-2 需求反饋信息小結(jié)：績效反饋模式有待完善，信息不對稱，且溝通效率相對較低。四、萬科公司績效

27、管理存在問題的相關(guān)對策一、萬科公司績效管理方案設(shè)計1.績效管理方案設(shè)計目標（1） 為企業(yè)開展精細化人力資源管理提供可靠依據(jù)公司能夠根據(jù)新的績效管理方案，在公司進行人員變動，如晉升、更換工作崗位、員工薪酬確定與分配、員工培訓(xùn)內(nèi)容的確定等方面提供科學(xué)的依據(jù)。并且，新增的績效管理信息也會被應(yīng)運到編制人力資源規(guī)劃中，在法律層面，當(dāng)公司涉及到勞資糾紛等案件，新績效管理系統(tǒng)也能為其提供第一手的材料證據(jù)。（2） 節(jié)省時間成本績效管理可以讓員工較為清晰的認識到自身所擔(dān)負的責(zé)任：企業(yè)希望員工如何做，員工可以進行怎樣的自主決策。通過對員工的培訓(xùn)，讓員工具備必要的能力與知識，使員工面臨問題時具備獨立決策的能力，減少

28、在工作中對工作任務(wù)的誤解，緩和員工間的矛盾。幫員工找到在工作過程中效率低的主要原因及因素，幫助員工分析問題并改正。因此，這是對企業(yè)“時間有效性”的投資。（3） 提升員工素質(zhì)通過對新管理體系的應(yīng)用，使員工可以較為直觀的比較自身的工作付出與所得，員工的自主學(xué)習(xí)與工作態(tài)度獲得轉(zhuǎn)變，能夠更好的適應(yīng)現(xiàn)有的工作崗位。當(dāng)員工在面臨工作上的困難與挑戰(zhàn)時，通過自我的提升來實現(xiàn)預(yù)期目標，這也是企業(yè)與員工之間雙贏的循環(huán)模式。企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，員工的工作能力也能獲得提高。（4） 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標一個企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定，一般有兩個階段：第一是從無到有，即通過SWOT分析制定企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標，第二戰(zhàn)略目標是從高向低的傳

29、遞，即企業(yè)高層管理者逐級向低級部門傳遞企業(yè)的傳略目標。在此期間當(dāng)然存在一個目標與現(xiàn)實間磨合與調(diào)整的過程。新績效管理方案的引入，萬科公司可以更為迅速的實現(xiàn)這兩個階段，并且可以減少戰(zhàn)略目標傳遞過程中的信息偏差，幫助企業(yè)落實并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。2.績效管理方案設(shè)計原則（1） 注重企業(yè)整體績效的提升新績效管理體系應(yīng)該著重在在企業(yè)整體績效，而不是對員工個體的考核，這樣才能高效的避免人浮于事，進而保障企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的落實與實現(xiàn)。因此，在新績效管理的落實過程中，企業(yè)理應(yīng)明確各項考核的負責(zé)人，不能過多的重視員工個人的績效，應(yīng)該從企業(yè)整體績效提升的角度看問題。（2） 企業(yè)團體參與企業(yè)績效目標的制定上下級能夠保持有

30、效的溝通是制定績效目標的基礎(chǔ)，在績效目標由上至下分解的過程中，要充分的考慮下級員工的態(tài)度、能力、意見，保證制定的績效目標能夠符合Smart原則，與此同時，也要重視分目標間的關(guān)聯(lián)性，共同保障企業(yè)總目標的落實和實現(xiàn)。（3） 企業(yè)整體績效的實現(xiàn)要充分結(jié)合員工個人的回報員工對新績效考核系統(tǒng)的接受程度的關(guān)鍵就是員工個人利益與企業(yè)利益能否結(jié)合。只有二者的利益關(guān)系達到一個有效的平衡，員工的主觀能動性才能得到最大的發(fā)揮，而員工主觀能動性發(fā)揮程度則與企業(yè)利益的實現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。員工在工作過程中的狀態(tài)直接影響到企業(yè)總體利益的實現(xiàn)，因此，企業(yè)整體績效與與員工回報的結(jié)合實質(zhì)上就是將員工的個人利于與企業(yè)的利益進行有效的結(jié)合。

31、通過利益對員工的工作進行誘導(dǎo)，可以很大程度上激發(fā)員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的努力程度，這樣對企業(yè)的管理成本可以起到很好的減少與控制作用。（4） 制定多樣的、具體的、高操作性的考核指標萬科公司做為地產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同崗位、部門及員工，有針對性的制定考核指標，也就是說，考核指標不一定要完全一致，應(yīng)根據(jù)部門實際情況保證考核指標的多樣性。同時，要保證績效考核目標在個體層面做到具體且可測量。（二）萬科公司績效管理方案設(shè)計思路與模型萬科公司績效管理方案設(shè)計思路：1.根據(jù)萬科公司的實際運營情況設(shè)計一套適用于萬科公司的績效管理體系。2.本文設(shè)計萬科公司績效管理體系，其至上而下、層層分解，其“分”意為公司

32、、部門、崗位三個級別的說明書，與每個層次相關(guān)的員工進行績效管理都分別對應(yīng)著其級別所屬的說明書，公司三個級別的說明書至上而下進行領(lǐng)導(dǎo)，低級別的說明書又上層說明書分解獲得。3.為了讓公司幾層部門可以準確的接受公司的核心戰(zhàn)略計劃，對KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）與MBP（目標管理）兩種方法的運用是必不可少的，KPI方法運用在每個部門所對應(yīng)的目標責(zé)任書，而MBO方法則運用在崗位所對應(yīng)的目標責(zé)任書，通過這樣的方式，公司的戰(zhàn)略就可以準確的傳遞到基層部門。4.降績效考核成果直接與實際待遇相關(guān)聯(lián)，對與績效考核成績突出的員工進行物質(zhì)與精神方面的獎勵，相反，績效考核成績較差的員工企業(yè)應(yīng)給予一定程度的懲罰，前提是掌握懲罰的

33、力度，通過懲罰激勵員工在下一次績效考核中改變自身的不足，這樣才能有效的避免員工出現(xiàn)自暴自棄的現(xiàn)象。萬科公司績效管理方案設(shè)計基本模型：根據(jù)上文制定的績效管理方案設(shè)計的原則，結(jié)合萬科公司的核心戰(zhàn)略目標，設(shè)計萬科公司績效管理模型（圖9-1）。圖9-1 萬科公司績效管理模型（三）萬科公司績效管理方案設(shè)計根據(jù)上文的介紹，我們可以了解到萬科公司在績效管理方面所運用的方法是平衡記分卡，本文基于萬科公司戰(zhàn)略目標，構(gòu)建了公司內(nèi)部財務(wù)狀況、內(nèi)部創(chuàng)新能力、內(nèi)部生產(chǎn)力以及行業(yè)內(nèi)部環(huán)境這四個層面對萬科公司年度績效考核管理體系進行構(gòu)建，公司內(nèi)每個崗位所承擔(dān)的工作任務(wù)是由部門任務(wù)計劃分解后得到的，同理，各個部門的工作任務(wù)計

34、劃是又公司年度計劃分解后得到的。（表9-2）績效指標類型績效指標側(cè)重指標名稱公司內(nèi)部財務(wù)狀況財務(wù)效益指標凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率、資本保值增值率財產(chǎn)運營指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率債償能力指標資產(chǎn)負債率、流動比率發(fā)展能力指標總資產(chǎn)增長率行業(yè)內(nèi)外環(huán)境服務(wù)狀況客戶滿意度、客戶保留率品牌狀況市場占有率、市場滲透力公司內(nèi)部生產(chǎn)能力效率狀況生產(chǎn)能力利用率、配送及時率、流程、激勵機制公司內(nèi)部創(chuàng)新能力發(fā)展指標技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新程度、員工能力、企業(yè)文化表9-2 萬科公司KPI體系示意表將萬科公司績效計劃基于公司的核心戰(zhàn)略目標至上而下劃分為三個層次，分別是公司經(jīng)營計劃、員工績效計劃以及部門績效計

35、劃，其目的是保證上級績效管理的有效性，績效計劃的制定應(yīng)遵守如下圖瑣事至上而下的方式(圖9-3)。圖9-3 績效計劃流程與此同時，管理溝通的重要性也不容忽視，公司在進行績效管理的過程中，應(yīng)當(dāng)充分保障員工層與管理層在溝通上的便利，盡可能的保證溝通形式的多樣，及時的收集員工對公司發(fā)展的意見與建議。并且，企業(yè)要重視對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，要將績效考核的結(jié)果同企業(yè)員工的能力、薪酬充分結(jié)合起來。1.制定清晰的公司、部門、個人績效計劃無論是公司、部門還是個人，這三個層面都是公司績效計劃過程中的三大主體。其中公司經(jīng)營績效計劃尤為重要，各部門的經(jīng)營計劃由它分解所得，而其最主要的作用就是對制定公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標

36、以及目標在本年度的工作分解。以下是三個層面的績效計劃制定細節(jié)：制定公司經(jīng)營計劃應(yīng)遵循以下步驟：（1） 高層領(lǐng)導(dǎo)確定公司的長期戰(zhàn)略目標在公司發(fā)展到一定階段時，并且需要進行業(yè)務(wù)擴展或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，高層領(lǐng)導(dǎo)需要召開公司中、高層領(lǐng)導(dǎo)會議，并討論公司下一階段的發(fā)展目標，制定新階段公司的發(fā)展周期以及該周期內(nèi)公司的發(fā)展目標。（2） 分析公司內(nèi)外部環(huán)境對公司內(nèi)外部環(huán)節(jié)的分析，需要利用SWOT分析方法，較為細致的分析公司所處行業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)，并且比較業(yè)內(nèi)同行的優(yōu)勢與劣勢，確定在新年度內(nèi)公司能夠完成的工作以及工作的側(cè)重方面。（3） 公司管理層對新年度的目標制定行動計劃公司本年度工作量的確定需要上層領(lǐng)導(dǎo)參照SWOT

37、分析結(jié)果，將公司本年度的工作逐級分解至各個部門，制定相應(yīng)的工作時間表，對重要里程碑節(jié)點進行規(guī)定，對年度工作進行有效的管理與控制。部門績效計劃制定應(yīng)遵守的步驟：（1） 公司年度經(jīng)營計劃需要由領(lǐng)導(dǎo)層向下層部分負責(zé)人傳達，再由部門的負責(zé)人向員工傳達，其中最為重要的環(huán)節(jié)就是負責(zé)人與員工間信息的傳達，必須保證信息的有效性與完善性，保證公司的全員能夠清晰的認識到公司的經(jīng)營目標，增強員工與公司的團結(jié)性。（2） 公司領(lǐng)導(dǎo)層要通過召開部門經(jīng)理會議的形式將公司的新年經(jīng)營計劃傳達到各個部門的經(jīng)理，并且將新年度的工作逐級分解到各個部門，權(quán)責(zé)分明，明確各部門在新年度所承擔(dān)的責(zé)任，便于新年度各部門間的順利合作。（3） 各

38、個職能部門應(yīng)該召開各自的員工座談會，部門全員參加并討論新年度的運營績效計劃安排，充分體現(xiàn)民主性的同時使員工對工作內(nèi)容進行細致的認識，讓員工可以明確自己在新年度所承擔(dān)的任務(wù)與職責(zé)。各部門經(jīng)理將部門工作計劃上報高層領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)層在審閱后應(yīng)及時批復(fù)。員工個人績效計劃制定步驟：（1） 各職能部門召開本部門的年度計劃會議，部門經(jīng)理將獲取的年度部門績效指標下達到每個員工，使員工明確所處部門的工作重點與進度安排，對重要的檢查節(jié)點進行確認?？刂茊T工在本年度的工作進度，保持員工的工作熱情，對員工的具體工作進行必要的指導(dǎo)，明確其工作的方向和重點，對員工新年度績效計劃的制定提供必要的幫助。（2） 員工要根據(jù)自身所處的

39、工作崗位制定工作績效計劃，對于完成新年度工作所需內(nèi)容進行及時的上報，部門負責(zé)人在完成統(tǒng)計后上報上級領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)層在進行細致的分析與確認后進行回復(fù)，并且對各部門提供必要的幫助。2.建立科學(xué)的績效指標與考核緯度考核緯度是績效考核工作中的重要指標，其包括了被考核者在考核中設(shè)計的主要因素。本文設(shè)計的萬科公司對員工進行績效管理體系主要分為兩個部分。（1） 業(yè)績考核指標業(yè)績考核指標也就是上文所提及的KPI指標，其中包含了關(guān)鍵任務(wù)的考核與檢查節(jié)點。（2） 員工能力態(tài)度的審核與檢查對與員工日常工作的優(yōu)劣，尤其是中低層員工，在工作能力上其實并無太大差別，最大的差別往往體現(xiàn)在平時工作的態(tài)度方面，雖然平時工作基本是零

40、碎小事，對能力高低的體現(xiàn)并不明顯，但工作的態(tài)度直接決定了員工的工作質(zhì)量與速度，因此，本文所設(shè)計的績效管理體系就側(cè)重了員工不同的工作態(tài)度的差異考核權(quán)重（見表9-4）。評價項目評價指標中層高管人員普通員工工作能力計劃能力（20%）計劃能力（15%）協(xié)調(diào)能力（15%）協(xié)調(diào)能力（15%）決策能力（20%）決策能力（10%）溝通能力（15%）溝通能力（20%）專業(yè)能力（10%）專業(yè)能力（20%）創(chuàng)新能力（10%）創(chuàng)新能力（5%）解決問題能力（10%）解決問題能力（20%）工作態(tài)度工作責(zé)任心（25%）工作責(zé)任心（25%）公共公正意識（20%）工作積極性（15%）團隊建設(shè)（25%）團隊意識（15%）培養(yǎng)員工

41、意識（15%）學(xué)習(xí)意識（25%）工作勤勉度（15%）工作勤勉度（20%）表9-4 萬科公司能力態(tài)度靠譜表為了保證表中考核內(nèi)容的準確性與公正性，制定了員工權(quán)重表，體現(xiàn)了不同崗位員工的不同權(quán)重的分析與評價。被評價者評價者權(quán)重分配高層（總經(jīng)理除外）總經(jīng)理60%部門經(jīng)理（主任）40%部門經(jīng)理（主任）總經(jīng)理40%主管副總60%部門副經(jīng)理（副主任）主管副總30%部門經(jīng)理（主任）70%普通員工部門經(jīng)理（主任）55%部門副經(jīng)理（副主任）45%考核周期考核對象考核緯度權(quán)重年度公司高層年度目標責(zé)任完成狀況80%季度能力態(tài)度評價均值20%公司中層主管副總年度目標責(zé)任完成裝光30%個人季度考核均值70%一般員工個人季

42、度考核結(jié)果均值100%表9-5 萬科公司考核權(quán)重分配表3.合理應(yīng)用績效管理結(jié)果上文中已經(jīng)敘述了績效管理結(jié)果應(yīng)用對于公司績效管理工作的重要性，企業(yè)可以在結(jié)果中獲取到大量對企業(yè)管理與活動有用的信息，萬科公司績效考核結(jié)果主要運用在兩方面，一方面是績效考核的結(jié)果可以為公司人力資源進行合理的優(yōu)化，例如在任用員工、員工晉升以及加薪等工作提供切實的數(shù)據(jù)，另一方面則是通過考核結(jié)果的分析與對比找出員工在工作中存在的問題，并且向員工反饋評估信息，讓員工找到自身的工作問題，明確工作的方向與重點，提高員工能力。（1） 公司培訓(xùn)體系提高公司未來績效與發(fā)展目標是績效管理系統(tǒng)的主要目的與特點。其是公司績效與員工發(fā)展的緊密結(jié)

43、合，因此，績效管理體系離不開公司培訓(xùn)體系的支持以及持續(xù)跟蹤與對考核結(jié)果的運用，公司的培訓(xùn)也是鞏固績效管理效果的有效手段。（2） 員工薪酬回報薪酬往往是公司員工最為在意的重要因素，因此，這個環(huán)節(jié)必須需要管理人員慎重的把握。回報員工對公司發(fā)展做出的貢獻是薪酬獎勵的中心內(nèi)容，但是該環(huán)節(jié)的最終目的是通過獎懲手段更為有效的使員工認識到怎樣的行為是公司所鼓勵的，通過該手段來讓提高員工對公司業(yè)績的關(guān)注度。較為成功的績效管理必定與薪酬激勵關(guān)系緊密，薪酬激勵的直接依據(jù)就是績效管理，因此，公正的薪酬激勵會讓員工對公司的績效管理體系產(chǎn)生高度的認同與服從感。公司績效管理體系成功建立的重要因素就是是拉開高、低績效兩種類

44、型員工的薪酬回報差距。例如，采取發(fā)放獎金的形式鼓勵業(yè)績好的員工，通過批評教育等形式使低績效員工認識到自身的不足，從而激勵不同層次員工，努力營造低績效員工通過更加努力的工作追趕高績效員工的局面。五、結(jié)論績效管理是企業(yè)日常運營與管理過程中極其重要的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，績效管理工作的核心目的就是通過這項工作去了解、認識企業(yè)的信息與員工的能力、水平。因此，公司制定一個科學(xué)的、合理的績效管理方案對企業(yè)效益的提升與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標是具有重要意義的。本文基于萬科地產(chǎn)公司績效管理的狀況，指出了公司內(nèi)部績效管理存在的問題，并且提出了改進思路與建議，通過此舉來完善萬科公司的績效考核工作，使企業(yè)能

45、夠更加有效的規(guī)范企業(yè)運營活動，及時的了解到公司內(nèi)部的狀況，督促公司員工進行自我管理、教育與發(fā)展，提升企業(yè)整體的精神面貌，有效的提升員工的工作效率，降低公司日常經(jīng)營中的管理成本，提升企業(yè)服務(wù)水平，增加企業(yè)業(yè)績水平。參考文獻1SP市政物業(yè)公司績效管理優(yōu)化研究D. 葉建慧.蘇州大學(xué) 20162基于目標管理的X公司績效管理體系研究D. 肖永欽.華僑大學(xué) 20163寧夏英力特物流有限責(zé)任公司績效管理研究D. 陳瑩.寧夏大學(xué) 20164亙元房地產(chǎn)公司績效管理存在問題及對策研究D. 黃飛宇.寧夏大學(xué) 20165煙臺燃氣公司績效管理體系研究D. 王偉.中國海洋大學(xué) 20146天凈物業(yè)公司績效管理與優(yōu)化研究D.

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