淺談人力資源管理中的人性化管理-大學論文

1、XX大學畢業(yè)論文淺談人力資源管理中的人性化管理學號：xxxx作者：XX專業(yè)：工商管理年級：2016 級學校：XX大學指導老師： xxxxx11淺談人力資源管理中的人性化管理內容摘 要：“ 堅持 以人為 本”是深化 經濟 體制改 革的 重要管 理 原 則 ，人 性 化 的 管 理 需 要 企 業(yè) 平 等 真 誠 地 和 員 工 交 流 ，真 正 讓 員 工 感 覺 到 被 尊 重 。同 時 還 要 避 免 各 種 觀 念 上 的 誤 區(qū) 。本 文 提 出 了樹立人性化管理的理念，分析了當前企業(yè)人性化管理的問題， 進 而 提 出 了 解 決 問 題 的 思 路 。企 業(yè) 也 只 有 樹 立 了 以

2、 人 為 本 的 人 性 化 管 理 理 念 ，才 能 真 正 創(chuàng) 造 出 吸 引 人 才 、留 住 人 才 的 環(huán) 境 ，從 而 才能在市場經濟的競爭中立于不敗之地。關 鍵 詞 ：人 力 資 源 管理 人 性 化 管理 管 理 人情 化 制 度 化隨著經濟全球化的發(fā)展和現代管理理論日趨成熟與深化，企業(yè)外部 環(huán)境的快速變化對企業(yè)人力資源管理產生了巨大的影響，我國也正經歷 以經濟的封閉型、粗放型管理，向市場經濟的開放型、集約型管理方式 轉變的過程。企業(yè)人力資源管理職能發(fā)生了深刻的變化。人力資源管理， 就是將企業(yè)的人力資源視為最寶貴的資源，通過對人力資源有效地開發(fā) 與 管 理 ，使 之 成 為 企

3、 業(yè) 贏 得 競 爭 優(yōu) 勢 和 增 強 企 業(yè) 盈 利 能 力 的 重 要 推 動 力 。 就必須做到人性化管理，即從人性出發(fā)來分析問題，以人為本，尊重人 的人格和尊嚴以及各種合法權益，以人性為中心，按人性的基本狀況來 進行管理的一種較為普遍的管理方式。企業(yè)也只有樹立了以人為本的人 性化管理理念才能創(chuàng)造出吸引人才、留住人才的環(huán)境 。企業(yè)在新環(huán)境下， 如何做到人性化管理，現主要從管理中的人情化、制度化等幾方面分析：一、 人力 資源管理與人性化管理人 力 資 源 管 理 ，即 現 代 人 事 管 理 。它 是 對 人 力 資 源 的 取 得 、開 發(fā) 、保 持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮

4、和控制的活動，是通過協(xié)調 社會勞動組織中的人與事關系和共事人的關系，以充分開發(fā)人力資源， 挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的理論、 方法、工具和技術。人 力 資 源 開 發(fā) 與 管 理 的 定 義 是 ：運 用 現 代 化 的 科 學 方 法 ，對 與 一 定 物 力相結合的人力進行合理的培訓，組織與調配，使人力、物力經常保持 最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導，控制和協(xié)調， 重視發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現 組織目標。而 以 人 為 本 的 管 理 是 指 在 人 類 社 會 任 何 有 組 織 的 活 動 中 ，從 人

5、性 出 發(fā) 來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種為普 通的管理方法。老子在道德 經上說：治人事天，莫若嗇。也就是說 治人事天，最好像農事那樣，順應天時地利，順應莊稼的自然成長規(guī)律 而作，卻不可以拔苗助長，有違自然規(guī)律而胡為。天時循環(huán)而運作，農 事同理，管理亦然，就是必須順應人性規(guī)律來進行管理，而不可逆規(guī)律 而施，強制推行。以人為本的管理不同于把人完全物化或把人作為工具 手段的傳統(tǒng)管理模式，而是深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎 上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理,充分意識到人作為 第一資源的重要性。如 果 在 人 力 資 源 管 理 中 更 多 的 注 入

6、 人 性 化 的 因 素 ，顯 然 ，對 于 被 管 理 的對象來說，誰都更能接受和理解，作為任何一個人都會更愿意接受這 樣的管理方式。在人力資源管理中開展人性化管理的好處和實施方法具 體來說有哪些呢？主要的觀點通常有以下幾點：首先在企業(yè)中人不是一般的資源，人是企業(yè)真正的資源。在企業(yè)中 人即是任何一個組織管理的手段，又是管理的內容，既是管理的對象和 客體，又是管理的主體和動力。企業(yè)離開了人，是根本談不上正常運作 和 實 現 目 標 的 。江 澤 民 總 書 記 說 ；“ 國 際 競 爭 ，說 到 底 是 綜 合 國 力 的 競 爭 ， 綜 合國 力 關鍵 是科 學 、技術 的 競爭 ，科學 技

7、 術的 競 爭實 質是 人 才的 競爭”。 而管理應該是一種服務，管理者是通過服務于自己部下，幫助自己的部 下取得成績來證明自己的能力，部下所取得的成績的總和就是管理者的 業(yè)績總和。管理者在部下面前一定要真誠，要善于建立一種真誠的組織 氣氛，管理不好自己的管理者，是無法管理好別人的。其 次 通 過 人 性 化 管 理 ，企 業(yè) 可 以 達 到 選 才 、育 才 、用 才 、盡 才 等 多 個 目標。通過人性化管理，能夠使人才的個性所受的壓抑和異化減到最小， 使他的才能能夠盡情的發(fā)揮?，F代企業(yè)的管理首要任務就是源源不斷地 吸引人才，培養(yǎng)人才，實現人才整體素質的優(yōu)化提高。目前大多數企業(yè) 看上去有這

8、樣那樣的管理問題，其實往往都是由于缺乏或沒有內部凝聚 力，沒有用才和盡才的良好環(huán)境，這樣的企業(yè)它們的贏利和生存都是暫 時的，若不改變其管理方法，必然吸引不到人才與留住人才，必將在競 爭中被淘汰。最 后 ，人 性 化 管 理 一 定 要 持 續(xù) 進 行 ，從 細 節(jié) 入 手 ，動 態(tài) 化 管 理 ，在 管 理中的每個環(huán)節(jié)都要連續(xù)不斷進行開展評估、培訓、獎懲等管理活動， 讓這些活動能夠互相聯系，形成一個多層次、多方位的科學完整的績效 評價機制與體系，避免松緊寬嚴不一，因人而異，使客觀、公平、公正 的原則充分體現?？?之 ，人 力 資 源 管 理 中 的 人 性 化 管 理 ，就 是 要 求 企 業(yè)

9、 管 理 中 務 必 應 盡 可能的多考慮一些人性的因素。它是一種必然的趨勢，隨著經濟轉軌時 期組織結構變革和人才市場的完善，人力資源配置將進一步得到優(yōu)化。 好在越來越多的企業(yè)也逐漸認識到它的重要性，并在嘗試的推行人性化 管理，在未來的激烈的人才競爭中，只有真正實現人性化人力資源管理 的企業(yè)才能取勝，只有它們才能在激烈的競爭中永續(xù)經營。但 是 人 性 化 管 理 說 起 來 容 易 ，做 起 來 非 常 的 難 ，只 有 少 數 成 功 企 業(yè) 真 正的實行了人性化管理，下面我們就探討下人性化管理中的常見的一些 做法及其偏差之處，力求尋找出比較好的管理思路，以供借鑒和商榷。二、 人 性化管理的

10、常見誤區(qū)企 業(yè) 往 往 都 知 道 人 性 化 管 理 的 好 處 ，可 是 往 往 在 具 體 工 作 中 ，也 有 很 多企業(yè)管理人員，一方面要么覺得人性化管理無法樹立權威，怕過多使 用有損管理績效。因此強調要加強制度建設，用制度來管理。另一方面 要么在擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，吸引借鑒先進管理思想的過程中，由于慣性 思維的作用和各方面的條件限制，不能正確理解人性化管理，容易滑向 過度使用的另一面，變成管理人情化等。下面我們就這兩個主要見到的 誤區(qū)來具體分析一下：（ 一 ）“ 規(guī) 范 化 ” 與 “ 人 性 化 ”企業(yè)在管理中常常愿意通過制度來規(guī)范管理工作，可是制度往往和 缺乏靈活性緊密相連。怎么

11、確保在達到規(guī)范化的同時又能對企業(yè)人力資 源實行人性化管理呢？這往往是現實工作中很多管理人員頭疼的事情。舉 個 例 子 來 說 ，如 果 有 這 樣 一 個 企 業(yè) ，它 不 僅 撤 銷 了 上 下 班 計 時 用 的 打卡鐘，并且在公司餐廳沒有專人管理錢物，工廠不設專門的品質監(jiān)管 人 員 ， 主 管 與 員 工 拿 同 樣 的 生 產 獎 金 ，“ 出 門 在 外 時 ， 生 活 方 式 要 向 在 家 一樣”不成文的報銷規(guī)定。這些是不是就沒有規(guī)范可言了呢？與 此 相 對 應 的 是 ，更 多 的 企 業(yè) 為 了“ 節(jié) 省 ”費 用 支 出 而 制 定 出 連 篇 的 出差報銷細則，束縛了業(yè)務

12、人員的手腳時，既簡單又明白的不成文規(guī)定 幾乎已經不可能實現。這些是不是就不能在實施中多用人性化的方法實 現呢？要 處 理 好 以 上 類 似 的 管 理 中 人 性 化 和 規(guī) 范 化 的 關 系 ，我 們 要 在 管 理 理 念上理解以下幾點：首 先 要 知 道 小 企 業(yè) 管 理 中 人 性 化 管 理 容 易 產 生 作 用 ，但 當 企 業(yè) 越 擴 大 時，就越需要制度化的管理發(fā)揮作用。組織行為學的理論告訴我們：從 群體規(guī)模角度上看，群體規(guī)模越大，群體內部的潛在關系就越多，而且 群體關系隨著群體人數呈幾何級數遞增，內生的不同“派別”的非正式 小 群 體 就 越 大 和 越 多 。 一

13、般 認 為 ， 12 人 以 上 的 群 體 成 員 之 間 就 已 經 很 難 保持密切的相互關系和統(tǒng)一協(xié)調的組織行為，此時已經需要既具體又明 確的分工和責任加以限定，這樣才有可能維系協(xié)調的群體行為關系。所 以，對于組織規(guī)模較大的企業(yè)和部門，采用嚴明、規(guī)范的非人性化制度 管理就會比人性化的情感管理更有效。反過來說，對于組織規(guī)模較小的 企業(yè)和部門而言，由于成員之間以及企業(yè)管理者和被管理者之間的面對 面直接接觸和交往比較頻繁，彼此比較熟悉和了解，而且相互間都需要 通過這種群體活動來了解對方，以便換取各自心理需求的滿足，這樣， 就容易產生感情互動和形成具有較強凝聚力的統(tǒng)一行為。當然，不論企 業(yè)大小

14、，對于一些非人性化的規(guī)范和制度，如果它在員工中形成了多余、 冷酷無情的印象，已經不利于群體成員對企業(yè)文化的認同的話，那么朝 著人性化的激勵和情感管理轉向，就會顯得非常有效。其 次 就 是 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 中 ，如 果 企 業(yè) 員 工 的 個 人 目 標 和 企 業(yè) 組 織 的目標的越一致，人性化管理就會越有效。企業(yè)組織與員工的互動關系， 從本質上來說，實際上體現的是企業(yè)所有者與其雇員之間、管理者與被 管理者之間的一種利益交換關系，但是，在社會群體中，任何組織和個 人都有其自己的交換目標及其目標排序。比如從經濟學上來說，企業(yè)組 織交換目標通常表現為實現資源利用的最大化，這點往往是

15、比較確認的。 但是企業(yè)員工的交換目標就顯得比較復雜，人的個性是很多樣的，不同 的人有不同的工作和生活目標非常正常，隨便概括以下，就可以列舉這 樣一些，比如是否具有挑戰(zhàn)性的工作、工作本身能引起極大的興趣、工 作報酬與個人的期望值基本一致、工作不會過分辛苦和消耗體力、工作 環(huán)境與個人的心理需要相符合、工作中不會發(fā)生角色的沖突。綜合的說 就是是否實現自身最大利益價值、體現或發(fā)揮自身才能、提高自身能力 水平和實現心理的最大滿足等。馬斯洛的需求理論也告訴我們，每個人 都是各種欲望和感受的復雜混合體。所以，組織和個人交換目標往往很 難統(tǒng)一。這也意味著，一旦組織與員工之間的交換目標或目標排序出現 了對立和偏

16、差，不僅會導致企業(yè)員工盲目的自我調節(jié)，影響企業(yè)目標的 實現，嚴重的話甚至會引發(fā)交換的終止，以及企業(yè)人才等資源的流失。 這也就是生活中所謂的炒魷魚或者獵頭公司現象比比皆是的主要原因。 對此最好的做法當然是盡可能設法使組織與員工的交換目標及其目標排 序一致，員工的自主行為與企業(yè)的要求就越吻合，這種非人性化的制度 管理就更挫傷員工的主動性和創(chuàng)造性，制約企業(yè)目標有效的實現。人性 化的激勵和情感管理就越容易促成交換雙方效益的最大化。當通過人性 化管理方式，使企業(yè)組織成員目標和組織目標趨于一致后，還要注意進 一步加強人性化管理的推廣和使用，設法使員工的個性化發(fā)揮所產生效 應與企業(yè)利益越趨一致。在 這 一

17、點 的 理 解 上 ，還 要 注 意 一 個 問 題 ：企 業(yè) 的 組 織 行 為 實 際 上 是 組 織內部不同角色成員個性化行為活動的綜合體現，企業(yè)為了保證組織行 為的統(tǒng)一、協(xié)調和有效，對組織內部各角色的行為活動內容都要有明確 的限定和要求。但是企業(yè)的組織行為未必能時時和員工的個人發(fā)揮保持 同步。在這個時候，也需要對于企業(yè)不同角色行為活動內容的限定和要 求，在嚴明程度上應該視其角色成員的個性化發(fā)揮效應和企業(yè)要求的利 益目標異同而定。這時不可避免的會需要一定的制度化管理。因 此 對 此 上 如 何 把 握 分 寸 呢 ？ 具 體 而 言 ：對 于 社 會 經 濟 組 織 中 的 個 體 成員

18、來說，個性化發(fā)揮的效應主要體現為經濟利益、組織角色地位和群 體威望等，相應地反映在企業(yè)不同角色活動中產生的效應也是不同的。 如在企業(yè)的經營、管理和銷售上，個性化發(fā)揮效應和企業(yè)利益往往比較 容易實現同步，所以對這種類型的角色行為活動就不應有過于嚴明的限 定和要求，而應通過激勵引導和感情交流的人性化管理來加以引導，以 激發(fā)角色主體個性化的充分發(fā)揮，實現個體和組織雙贏的效果。而在供 應和財務上，由于個性化發(fā)揮的效應往往容易產生比較隱蔽而巨額的個 人利益和企業(yè)損失，所以，對于這種類型角色的行為活動，就需要通過 具有明確行為規(guī)范和要求的非人性化管理，限制和制約個性化的發(fā)揮， 強化組織的規(guī)范行為，從而有效

19、地避免組織損失。如 果 我 們 把 眼 光 跳 出 企 業(yè) 內 部 ，去 審 視 企 業(yè) 組 織 外 部 成 員 與 企 業(yè) 的 關 系的話，我們還會注意到：企業(yè)組織成員之間、組織成員與組織之外的 成員之間，交往所涉及內容越廣，人性化管理越有效。例如，企業(yè)的財 務人員、生產工人等通常所涉及的交往活動內容相對簡單、明確，而管 理人員、營銷人員等所涉及的交往內容相對復雜、含糊。所以，以企業(yè) 不同角色的成員，在與組織內外成員往的行為管理方式上，應該根據成 員交往所涉及內容的廣度和確定性進行合理劃分，明確分工與合作、規(guī) 范與自主發(fā)揮的界線。對那些在交往過程中所涉及內容很廣、很復雜和 很 不 確 定 的

20、 行 為 主 體 成 員 來 說 ，則 只 要 把 握 企 業(yè) 與 員 工 的 上 述 紐 帶 關 系 ， 就有益于發(fā)揮行為主體成員的自主性和靈活性。所以，在管理體制上， 應強化合作和自主發(fā)揮的人性化激勵和情感管理體制。反之，對交往所 涉及的內容簡單明了的行為主體成員，則宜采用分工明確和規(guī)范的非人 性管理體制。對 此 進 一 步 分 析 ，我 們 會 發(fā) 現 ：從 企 業(yè) 組 織 行 為 的 要 求 所 涉 及 行 為 主 體的廣泛性上看，如果要求的行為主體面越廣，非人性化制度管理就越 有效。簡單說來，就是企業(yè)的組織行為涉及人員越多，越要求加強制度 化管理。涉及人越少，越可以考慮人性化管理。從

21、企業(yè)組織行為所涉及 的行為主體廣泛性上劃分，企業(yè)組織行為可分為：企業(yè)全體成員共同行 為、企業(yè)內各部門行為和企業(yè)內成員個體行為。對于全體成員共同行為， 為 保 證 行 為 的 一 致 性 ，需 要 建 立 嚴 明 的 非 人 性 化 的 組 織 行 為 規(guī) 范 和 制 度 ； 對于部門行為，為了保證各部門行為之間的協(xié)調和有序，則不僅要明確 各 部 門 分 工 和 職 責 范 圍 ，而 且 需 要 建 立 具 有 人 性 化 特 征 的 合 作 激 勵 機 制 ； 對于企業(yè)內成員個體行為，為保證成員之間行為的有效和協(xié)調，既要有 明確的崗位分工和崗位責任，還要有激勵和感情交換機制，至于是偏重 于人性

22、化還是非人性化管理，應視其崗位而異。（ 二 ）“ 人 性 化 管 理 ” 與 “ 管 理 人 情 化 ”“ 人性 化管 理 ” 與 “管 理人 情 化” 有什 么 區(qū)別 呢？作 為 從 事 服 務 行 業(yè) 的 我 們 可 能 有 一 個 共 同 的 感 受 ：人 與 人 有 許 多 微 妙 的關系，正確地處理這些關系，你做事會覺得得心應手。當你在工作中 出錯時，你的同事、上司、朋友沒有指出你的錯誤、沒有告訴你它的危 害 ，卻 反 而 拍 著 你 的 肩 頭 說 聲 沒 事 ，為 你 隱 瞞 了 事 實 ，這 就 是“ 講 人 情 ”。 “講人情”在管理工作中是不允許的，甚至會使你的工作變得更糟

23、糕。 然 而 人 性 化 管 理 則 不 一 樣 ，“ 人 性 化 管 理 ” 雖 然 允 許 你 在 工 作 中 出 錯 ， 但 會告訴你這樣做是錯的，會帶來什么樣的危害，你應該怎么做會更好。 這樣既原諒了你，讓你不用時刻擔心工作中出現了什么過錯擔心你的上 司責怪你，你的同事怎么看待你，反而使你的工作激情會更高漲、工作 目 標 會 更 明 確 。 同 時 ，“ 人 性 化 管 理 ” 還 要 求 建 立 合 理 的 “ 人 性 化 管 理 ” 實施與評價體系。實 際 上 ，管 理 人 性 化 決 不 是 一 方 對 另 一 方 的 放 縱 或 施 舍 。人 性 化 管 理 是嚴格管理前提下的

24、人性化，是制度約束下的人性化，而“人情化管理” 決 不 是 無 原 則 的 老 好 人 ，那 樣 就 演 變 成 了“ 仁 慈 化 管 理 ”，若 是 到 此 地 步 ， 可以說已經根本丟棄管理原則。因為如果一味地去追求人性化，最終就 變成了人情化、仁慈化，忽略了制度的嚴肅性甚至置企業(yè)管理制度于不 顧，那么最終企業(yè)的管理一定會如同一盤散沙，不可能有什么效益可言要區(qū)分兩者，必須要學會以下幾點：首 先 應 該 學 會 理 解 和 運 用 激 勵 理 論 ，激 勵 是 指 利 用 某 種 外 部 誘 因 調 動 人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內在的動力，提高工作績效，朝著所 期望的目標前進的心理過程

25、。了解被管理的員工，去分析他們分別都處 在哪一種需要層次上，然后采用相應的激勵手段去激勵員工向著更高層 次發(fā)展。也就是激發(fā)員工為了自己而去努力工作，在工作中滿足自身的 一種潛在需要。其次還要學會賦予員工一定的自主權，在工作中開發(fā)高度的自我管 理。管理者作為工作上的指導，向員工闡明并解釋所希望完成的結果和 達到的目的，以及這一目的達到后會對員工所造成的影響。當員工一旦 開 始 工 作 時 ，作 為 管 理 者 要 做 的 最 重 要 的 事 情 就 是 相 信 員 工 的 工 作 能 力 ， 并給予相應的支持與 鼓勵。 俗話說 ；“用人不疑， 疑人不用 ”，當 然如果 員工做的出色證明管理者的判

26、斷力是正確的；如果員工在工作中出現了 失 誤 ， 作 為 一 名 管 理 者 應 該 做 些 什 么 呢 ？ 中 國 有 句 古 話 ：“ 失 敗 是 成 功 之 母 ”。 任 何 人 都 有 可 能 會 犯 錯 誤 ， 所 以 一 味 地 嚴 厲 批 評 甚 至 處 罰 都 不 是 最 佳的處理辦法。相反，此時與員工的交流與溝通就顯得尤為重要，詢問 一下問題所在并幫助員工改正錯誤卻是非常有效的方式。詢問與溝通中 找出是什么原因導致了失誤？員工是否愿意修正它？下一次再從事這種 工作時應該注意避免什么？并在下一次將相同工作再交給他們，因為只 有這樣才能檢驗出員工是否真正地改正了錯誤，以及判斷員工

27、在工作中 的工作能力，才是人性化管理的一種表現。最后，人性化管理要體現人文關懷，使用承認、報酬和獎勵的激勵方 式。使員工提高工作績效，朝著所期望的目標前進，員工能夠完成本職 工作就已經為所在的組織做出了貢獻，這一點應該值得認可，當然出現 了 錯 誤 也 不 是 不 應 該 批 評 ，但 一 個 優(yōu) 秀 的 管 理 者 應 使 管 理 變 成 一 門 藝 術 ， 適當的運用多種手段，來達到最終的管理目標。人性化管理的具體操作人性化管理風格的實質在于“把 人當人看”，企業(yè)應該對員工 表示出 極大的尊重，使企業(yè)的員工與企業(yè)融為一體。人性化管理，要求管理不 能有違人性的規(guī)律，同時也不能有違物性的規(guī)律，

28、科學管理與人性化管 理必須有機結合，這點非常重要，它們之間是互為辨證的關系，在具體 操作中，應順應人性從各方面入手進行管理，通?？梢詺w納為以下四個 方面：1、 尊重 人 的本 性， 順 其自 然加 以 引導 。順應人性的管理，才是最好的管理。從一定意義上說，人類文明史， 就是更人性化的過程，是人的本性不斷升華的過程。人有積極進去的一 面，也有懶散、消極、陰暗的一面，問題在于如何誘導。使人積極進取， 是管理的首要使命。2 、 進 行 行 為 塑 造 ， 利 用 習 慣 進 行 管 理 。沒有人喜歡生活在吵吵鬧鬧之中，也沒有人愿意生活在一片混亂之 中。制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范，使人的行為有所遵循，使人知道應當做 什么，如何去做并怎樣做正確。制度是一種有形的約束；前者是企業(yè)的 法規(guī)，是一種強制約束，后者主要是自我約束和社會輿論約束。當人們 精神境界進一步提高時，這兩種約束都將轉化為自覺的行為。提高員工 素質，也就是提高企業(yè)的生命力。3、 營造 企 業(yè)文 化