我國民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀和對策分析

1、國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目： 我國民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀與對策分析 姓 名： 身份證號： 準(zhǔn)考證號：所在省市： 所在單位： 我國民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀和對策分析摘要：本文闡述了我國民企在薪酬管理的現(xiàn)狀，指出了在管理過程中存在的問題，著重分析了問題的成因，并提出了解決問題的方法。改革開放二十多年，在中國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，出現(xiàn)了一股耀眼的新經(jīng)濟(jì)力量，那就是近幾年才真正取得崇高地位的民營企業(yè)。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)勁的火車頭，已經(jīng)不再是改革開發(fā)前十年的國有企業(yè)，也不再是改革開放后十年時的合資或外商獨資企業(yè)。國有企業(yè)死的死活的活，總體情況還是沾了國家的光，靠了國家政府的保護(hù)

2、，個別的真正經(jīng)營不錯，所見不多；合資企業(yè)和外商獨資企業(yè)對中國企業(yè)的技術(shù)和管理水平提高，產(chǎn)生了許多積極作用，但據(jù)說真正賺錢的不多。“數(shù)風(fēng)流人物，還看民營家族”，當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展驅(qū)動力，看來已經(jīng)是非民營企業(yè)莫屬。而在這些民營企業(yè)中中小型民營企業(yè)是一股不可忽視的力量，它們雖然都經(jīng)受了市場競爭血與火的洗禮，正處于快速發(fā)展的階段，但其前途也并非一片光明坦途。它們中的絕大部分都在管理存在著這樣那樣的缺點，尤其是在人力資源管理上，而最終體現(xiàn)在企業(yè)與員工的勞資關(guān)系上，也就是我們通常所說的薪酬管理上，筆者下面將列舉薪酬管理中的一些問題。一、我國民企薪酬管理的現(xiàn)狀以及存在的問題1、薪酬體系不規(guī)范薪酬體系的不規(guī)范具體體

3、現(xiàn)在以下三個方面：薪酬確定的依據(jù)不清晰、透明性差、彈性差。即現(xiàn)在很多民企還沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當(dāng)年的大致收入。同時體現(xiàn)在晉升渠道不暢等方面,不利于員工的有效激勵民營企業(yè)員工薪資確定后,是否能加薪,僅憑老板的意志,沒有規(guī)范的薪資晉升機(jī)制,員工對自己的薪資增長的預(yù)期不明確,損傷了員工的積極性,從而致使員工缺乏工作動力。2、員工薪酬差距大，薪酬內(nèi)部一致性欠缺目前在不少民企尤其是中小企業(yè)的薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產(chǎn)生這種工資差別的依據(jù)

4、則是長期以來對職位高低、職責(zé)大小等因素的主觀判斷，未能科學(xué)規(guī)范地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部一致性欠缺，產(chǎn)生內(nèi)部不公平感,極大地挫傷了員工的積極性,出勤不出力的現(xiàn)象比較普遍。3、薪酬福利體系不完善一個完整的福利體系應(yīng)該包括法定福利和公司福利，法定福利考慮員工的安全感，公司福利則考慮員工的歸屬感。社會保險是法定福利中的一項，然而在很多民企的福利體系中沒有社會保險，有些企業(yè)只為員工上一險，且其繳納標(biāo)準(zhǔn)為本地區(qū)養(yǎng)老保險的最低標(biāo)準(zhǔn)，致使員工的安全感不強(qiáng)，更談不上歸屬感，導(dǎo)致員工產(chǎn)生短期打工心理。4、薪酬制度缺乏長期激勵和穩(wěn)定效應(yīng)在一

5、些民營企業(yè),老板觀念中只承認(rèn)物質(zhì)資本,忽視人力資本,認(rèn)為員工付出勞動的收入已從其所得工資中完全體現(xiàn),只要支付高工資,就能吸納、激勵和留住人才,而未從資本高度來看待人力資源,沒有認(rèn)識到人力資本與物質(zhì)資本一樣,甚至比物質(zhì)資本具有更高的增值力,。在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及時性薪水,缺乏長期激勵機(jī)制來引導(dǎo)員工行為的長期化。二、分析問題形成的原因1、民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體結(jié)構(gòu)一元化使其主觀上不愿規(guī)范薪酬管理我國的很多民營企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng)辦的,形成了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主體一元化的特征。目前,我國多數(shù)民營企業(yè)仍以家庭制、單人業(yè)主制、合伙制等形式經(jīng)營。有資料顯示:中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的啟動資金有90%

6、以上主要來自創(chuàng)業(yè)者本人、最初的合伙人以及他們的家庭。 這種產(chǎn)權(quán)主體結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)階段,由于規(guī)模小、人員少、人心齊、結(jié)構(gòu)簡單、薪酬單一,老板憑借自身“權(quán)威”就可以做到左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作,對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理,且有利于提高企業(yè)的經(jīng)營決策效率,降低交易成本及代理成本。在這一階段,如果生硬模仿大公司的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和組織方式,則如削足適履,效果會適得其反。這時,民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)特征對薪酬管理的影響被隱藏起來,并且能使民營企業(yè)充滿生機(jī)與活力,但隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、管理幅度的擴(kuò)大、管理層級的加深,進(jìn)入快速成長階段時,產(chǎn)權(quán)問題便逐漸暴露了出來。 我國民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主體一元化,必

7、然使企業(yè)的管理者即企業(yè)主在調(diào)整確定薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)、支付水平時,認(rèn)為企業(yè)是我個人的或我家的,理所當(dāng)然就會對企業(yè)的利益即自己的利益十分看重,主觀上不愿按“多勞多得”、“按貢獻(xiàn)分配”,而對員工采取的多是“少給馬吃草,多讓馬快跑”的薪酬激勵制度,在管理上指望著小恩小惠式的“感情投資”,或濫用徒有虛名的什么“經(jīng)理”、什么“主管”、什么“部長”等頭銜發(fā)揮凝聚和激勵作用,往往忽視企業(yè)員工在利益分配上的合理要求。另外,產(chǎn)權(quán)的集中導(dǎo)致權(quán)力的集中,權(quán)力的集中必然缺少社會化的監(jiān)督機(jī)制,在中國傳統(tǒng)思想影響下,家庭成員也不可能監(jiān)督有絕對權(quán)威的“家長”。所以,在這種一元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中,民營企業(yè)的薪酬管理免不了“家長”個人說了

8、算、且主觀上不愿進(jìn)行規(guī)范。2、民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清使其客觀上不能規(guī)范薪酬管理在相當(dāng)長的時間里,許多人認(rèn)為,產(chǎn)權(quán)不明晰只存在于國有企業(yè)之中。其實,根據(jù)一些學(xué)者的研究結(jié)果表明,只要同時具備兩個條件(存在不同的利益主體和資源具有稀缺性)就會出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)問題。民營企業(yè)同樣存在產(chǎn)權(quán)不明晰問題。 民營企業(yè)中相當(dāng)一部分是“家長”個人為主并以其家庭或家族為基礎(chǔ)而建立的個人業(yè)主制企業(yè)或個體工商戶,這類民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)權(quán)是明晰的,在家庭成員或家族成員內(nèi)部自然人之間也沒有必要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定,再加上當(dāng)時并沒有什么利益可以分享,為保證企業(yè)生存,家庭或家族成員這時會無私奉獻(xiàn),這就是所謂的“自己人能共苦”。創(chuàng)業(yè)初期這類民營企業(yè)的

9、產(chǎn)權(quán)關(guān)系的界定顯不出其多重性,但卻埋下了日后家庭或家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,企業(yè)有了可觀的盈余,準(zhǔn)備向更深層次發(fā)展時,家族成員就會在心中各自打著自己的算盤,就會出現(xiàn)所謂的“自己人不能同甘”的局面。假如血緣關(guān)系破裂,企業(yè)內(nèi)部責(zé)任權(quán)力、利益分配諸多矛盾和糾紛就會愈演愈烈。再加上生老病死等自然規(guī)律,“家長”的權(quán)威也會隨時間而發(fā)生變化并削弱,“家長”有妻兒子女,妻又有父母兄弟姐妹,子女成家后又有各自的妻子丈夫,這就往往會使這些成員直接或間接地為自己或自己人爭取利益。正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家劉偉所說:“只要企業(yè)資產(chǎn)不在自然人之間界定清晰,其產(chǎn)權(quán)的排他性總是不嚴(yán)格的。而且伴隨企業(yè)的發(fā)展,遲早會

10、提出應(yīng)單個成員之間的重新界定產(chǎn)權(quán)的要求,這是經(jīng)濟(jì)人的本能,即使父子之間、夫妻之間、兄弟姐妹之間也難以逾越這種本能。” 民營企業(yè)中還有不少企業(yè)是合伙制。創(chuàng)業(yè)初期,各合伙人有錢出錢,有力出力,共同經(jīng)營管理,沒有利潤時不分配,有了利潤時也常用于擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模,或按初始出資比例分配利潤,甚至按人頭平均分配利益。這類民營企業(yè)一開始就忽視了本來就難計量的人力資本作用,而使其產(chǎn)權(quán)不清。當(dāng)企業(yè)小、利潤少時,這種產(chǎn)權(quán)不明確的問題并不突出,但當(dāng)這種企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入快速發(fā)展階段時,從一開始產(chǎn)權(quán)不明晰所帶來的問題就表現(xiàn)出來,各合伙人此時最關(guān)心自己能切到“蛋糕”中的多少。正如恩格斯所說:“每一個社會的經(jīng)濟(jì)關(guān)系首先是作為

11、利益表現(xiàn)出來”。另外,有相當(dāng)一部分中國民營企業(yè),為了獲得某些政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的社會認(rèn)可或優(yōu)惠,自愿戴“紅帽子”,注冊為集體、公有制企業(yè)?！凹t帽子”企業(yè)能減輕創(chuàng)業(yè)的壓力,但付出的代價則是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)更加不清晰,由此后患無窮。當(dāng)企業(yè)主與政府當(dāng)局者“志同道合”時,彼此相互依靠著,雙方對產(chǎn)權(quán)歸屬都不關(guān)心;而當(dāng)政府當(dāng)局者與企業(yè)主“分道揚鑣”或企業(yè)有利可圖時,對企業(yè)控制權(quán)和利益的爭奪就會干擾企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。禹作敏曾說:“我們白手起家。現(xiàn)在每個集團(tuán)都有十幾億資產(chǎn)。這究竟是屬于誰的?是個人的?還是集體的?都難說,大隊沒給一分錢,當(dāng)初向銀行貸的幾萬元款都還了。國家也沒有投資。”他由此推論:“這幾十億資產(chǎn)是我

12、的”。但禹作敏和他的“集團(tuán)”卻是“紅帽子”企業(yè)的前車之鑒。如果不是主觀隨意進(jìn)行決策,那么薪酬這塊“蛋糕”到底多大,應(yīng)首先從企業(yè)所獲得的整個“蛋糕”中分割出來,然后才能對薪酬這塊“蛋糕”進(jìn)行切割。而民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰,不僅使企業(yè)從整個“蛋糕”中分割出薪酬這塊“蛋糕”困難重重,而且使企業(yè)在對薪酬這塊“蛋糕”進(jìn)行切割時也無從下手。各要素的貢獻(xiàn)到底是多少,一開始就被有意無意忽視的人力資本的價值怎么確定,客觀上使得企業(yè)不能規(guī)范其薪酬管理,造成利益分配的模糊性和隨意性。三、提出解決問題的方法（一）制定符合企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的薪酬制度制定薪酬制度時應(yīng)進(jìn)行薪酬調(diào)查，并建立在企業(yè)戰(zhàn)略和核心競爭力培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，使

13、其充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性和企業(yè)可行性。（二）進(jìn)行工作分析，形成規(guī)范的職位說明書和職務(wù)任職資格說明書，評估各職位的相對價值進(jìn)行工作分析時應(yīng)注意工作技巧和方法，盡可能的搜集大量與職位相關(guān)的信息，進(jìn)行科學(xué)的系統(tǒng)分析，盡量避免評估職位相對價值時出現(xiàn)偏差。（三）建立完善的薪酬福利體系，解除員工后顧之憂1、對于勞動法規(guī)定的法定福利項目，企業(yè)應(yīng)按照規(guī)定執(zhí)行。為員工參加“五險一金”，即養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險和住房公積金。有條件的企業(yè)還可以為員工參加補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險、購買商業(yè)保險、建立企業(yè)年金等方式完善社會保障體系。2、為員工提供設(shè)施福利，包括為員工建立的食堂、

14、住宅、托兒所、醫(yī)療室等基礎(chǔ)生活設(shè)施，提供文化娛樂場所，如文化館、俱樂部、圖書館、體育場等等。3、發(fā)給員工各類補貼，如交通費補貼、住房補貼、伙食補貼、生活困難補助等等。4、為員工提供教育培訓(xùn)的機(jī)會，包括企業(yè)給員工提供的在職或短期脫產(chǎn)免費培訓(xùn)、進(jìn)修等。5、建立帶薪休假制度，包括帶薪的國家法定節(jié)假日及企業(yè)依據(jù)國家相關(guān)法規(guī)所制定的本企業(yè)員工在本單位工作一定時期所享有的帶薪休假。（四）建立具有長期激勵和穩(wěn)定效應(yīng)的薪酬體系設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)能反應(yīng)企業(yè)薪資的導(dǎo)向作用,企業(yè)鼓勵員工何種行為,可以通過薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計來體現(xiàn)。薪資兼具保健效應(yīng)和激勵效應(yīng),采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應(yīng),強(qiáng)

15、化出工不出力的行為。設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)時應(yīng)設(shè)置績效工資,使員工收入與工作業(yè)績掛鉤,通過對員工的工作績效進(jìn)行考核來確定績效工資的多少,充分發(fā)揮薪資的激勵效應(yīng)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長和企業(yè)價值增值的重要因素。人才的競爭是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心。建立企業(yè)與員工的合作關(guān)系,樹立員工與企業(yè)同榮共損的觀念是一種發(fā)展趨勢。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識人力資本的作用,考慮人力資本的增值效應(yīng),強(qiáng)調(diào)勞資雙方之間的利潤分享,將企業(yè)利潤的一部分用于員工的獎勵,設(shè)置員工年度獎勵計劃,讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。對于高級管理者、核心技術(shù)骨干可設(shè)置股權(quán)、虛擬股票、績效單位、份額獎勵等長期激勵計劃,使他們的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起。四、結(jié)束語薪酬管