04 _組織變革與發(fā)展

1、第四章 組織變革與發(fā)展 第一節(jié) 組織變革與發(fā)展概述 第二節(jié) 組織變革的力場分析 第三節(jié) 組織變革方式與組織發(fā)展 干預(yù)技術(shù) 變則通，通則明 專家預(yù)言：“21世紀(jì)是管理 的新世紀(jì)，是以管理變革和 管理新方法取勝的新世紀(jì)?！?3 自古至今，有多少組織活下來了？自古至今，有多少組織活下來了？ 加州大學(xué)前校長Clark Kerr做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)：1520年之前全世界創(chuàng)辦的組織，現(xiàn) 在仍然用同樣的名字、以同樣的方式、干著同樣事情的，只剩下85個(gè)，其中70 個(gè)是大學(xué)，另外15個(gè)是宗教團(tuán)體。全世界最老的大學(xué)是意大利的波倫納大學(xué)， 有1000多年的歷史，牛津、劍橋八九百年歷史。 企業(yè)組織壽命幾何？有研究指出： 40

2、的新建公司活不到10年便夭折，一般 的公司壽命為78歲，一個(gè)跨國公司的平均生命周期是40到50年。財(cái)富雜 志1955年公布的500強(qiáng)企業(yè)，到1997年已有70被淘汰出局。1970年躋身財(cái) 富“全球500強(qiáng)”的跨國公司，其中的l3于1982年后銷聲匿跡。另一項(xiàng)研究 則顯示，在日本與歐洲，所有大大小小的公司的平均壽命只有12.5年。短壽幾 乎是企業(yè)蕓蕓眾生的普遍性宿命。 道指30藍(lán)籌公司是一個(gè)奇跡般的公司群落，將近60的公司（約17家）壽命過 百年，將近25的公司壽命達(dá)到150年以上，平均壽命達(dá)到了105歲，壽命最長 的杜邦公司達(dá)到了206歲，壽命最短的Home Depot、微軟和INTEL，也達(dá)

3、到30歲 以上。 第一節(jié) 組織變革與發(fā)展概述 5 一、組織變革與發(fā)展的概念 （一）什么是組織變革（OC） 狹義的組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況 的變化及時(shí)地改變自己的內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展 的需要。 廣義的組織變革還包括行為變革和技術(shù)變革。 （二）什么是組織發(fā)展（OD） 狹義的組織發(fā)展是指以行為科學(xué)研究和理論為基礎(chǔ)，有計(jì) 劃、系統(tǒng)性地促成組織成員行為的變革。 廣義的組織發(fā)展還包括結(jié)構(gòu)變革和技術(shù)變革。 6 組織發(fā)展具有以下8個(gè)特征： 變革是有計(jì)劃的、長期的，包括整個(gè)組織的各階層； 注重群體和組織的過程，而不是在任務(wù)部分； 工作小組是組織發(fā)展工作的基本單元； 強(qiáng)調(diào)工作群體的協(xié)作

4、； 采用行動(dòng)研究模型； 有變革專業(yè)人員的參與； 必須得到最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持； 目標(biāo)在于開發(fā)組織解決實(shí)際問題的潛力，而不是親自 去解決或提建議。 二、組織變革與組織發(fā)展的目標(biāo) 7 （一）組織變革的目標(biāo) （二）組織發(fā)展的目標(biāo) 貝克哈特認(rèn)為，從組織發(fā)展的觀點(diǎn)研究管理問題，主要應(yīng) 該考慮三個(gè)方面： 8 組織發(fā)展的具體目標(biāo)包括： （1）組織的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)有所變化； （2）組織中的工作氣氛能夠適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境的要 求以及員工個(gè)人需求的變化； （3）改變組織中不適應(yīng)要求的工作風(fēng)格和方法； （4）管理者要適應(yīng)新的組織功能； （5）積極解決個(gè)體與群體之間的沖突； （6）切實(shí)改正組織管理結(jié)構(gòu)上的缺陷； （7）要

5、讓組織激勵(lì)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)有重要的變化； （8）使得組織溝通系統(tǒng)更加有效和靈活； （9）不斷提高組織群體之間的團(tuán)結(jié)； （10）提倡目標(biāo)管理，按照計(jì)劃要求改善管理工作。 9 組織發(fā)展的主要目標(biāo)： 10 三、組織變革與發(fā)展的理論 11 四、組織變革的診斷 12 管理心理學(xué)家西斯克（NLSisk）認(rèn)為，當(dāng)組織具有以 下特征時(shí)，就必須進(jìn)行變革： 1.組織的主要功能顯示沒有效率，或者不能發(fā)揮真正的作 用； 2.組織的決策形成過于緩慢； 3.組織內(nèi)有不良意見在溝通； 4.組織缺少創(chuàng)新，沒有新觀念。 組織診斷的內(nèi)容 13 1.確定應(yīng)變革的問題。 比如是否改變員工的工作態(tài)度、工作行為、組織的工作程 序、工作任務(wù)、工作

6、慣例、工作方法等。 2.確定進(jìn)行改革的準(zhǔn)備狀態(tài)、實(shí)施能力、估計(jì)組織內(nèi)人們 對(duì)改革的態(tài)度、激勵(lì)的程度，以及進(jìn)行改革所具備的資源。 3.鑒定改革專業(yè)人員的能力。 4.確定過渡性的改革策略和目標(biāo)。 補(bǔ)充：組織變革的參數(shù)模型 變革原因變革結(jié)果 組織變革 過程參數(shù) 1.變革主題 2.變革幅度 3.變革步長 4.變革路徑 組織變革過程管理參數(shù)模型 14 組織變革的主題 要變革什么？ 組織的戰(zhàn)略、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織制 度、人力資源管理方法、員工的工作設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)、組 織文化和價(jià)值觀、組織中的資源和利益分配機(jī)制、權(quán)力分 配機(jī)制、沖突和矛盾的解決機(jī)制、信息技術(shù)系統(tǒng)等。 15 組織變革的幅度

7、要做多大幅度的變革？ 高幅度的變革組織經(jīng)歷全面的、深層的、脫胎換骨的 變革，組織在變革前后相差很大，可以稱之為改革甚至革 命； 低幅度的變革組織經(jīng)歷部分的、淺層的、改進(jìn)式的變 革，組織在變革前后相差較小，可以稱之為改良； 中等幅度的變革組織變革的幅度介于高幅度和低幅度 之間。 16 組織變革的步長 變革要多長時(shí)間完成？分幾個(gè)步驟完成？每步邁多大？ 大步長變革在短時(shí)間之內(nèi)完成； 小步長變革在較長時(shí)間內(nèi)完成。 “心理承受能力” 17 組織變革的路徑 變革從哪里開始，經(jīng)過哪些地方，到哪兒結(jié)束？ 比如：縱向?qū)哟?比如：橫向?qū)哟?18 管理者在確定了變革主題、幅度和步長后需要做出的決策， 就是要根據(jù)企業(yè)

8、的實(shí)際情況，來確定變革的路徑。 管理者需要考慮的問題是： 所要推行的是否是全新的變革，是否具有足夠的知識(shí)、 經(jīng)驗(yàn)和能力來完成變革？是否需要先做試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)， 然后推廣，以確保變革過程的穩(wěn)定和成功？ 變革是否存在較大阻力，各地方的阻力是否一致？是否 可以在阻力最小的地方開始，獲得局部成功，給人們鼓舞 和信息，然后再在其他難度較大的地方實(shí)施推廣？ 19 變革變革 （形成新行為（形成新行為） 樹立榜樣 選擇信息 解凍解凍 （激發(fā)動(dòng)機(jī)）（激發(fā)動(dòng)機(jī)） 否認(rèn)舊行為 認(rèn)識(shí)變革的迫切 創(chuàng)造心理安全感 再凍結(jié)再凍結(jié) （固定新行為（固定新行為） 檢驗(yàn)新行為 檢驗(yàn)其他人行為 五、組織變革過程的勒溫模式 20 第一

9、階段：解凍第一階段：解凍-創(chuàng)造變革的動(dòng)力創(chuàng)造變革的動(dòng)力 機(jī)制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時(shí)間 內(nèi)不再強(qiáng)化或穩(wěn)定； 機(jī)制2：這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感； 機(jī)制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對(duì)失敗的恐懼感 來創(chuàng)造心理上的安全感。 21 第二階段：移動(dòng)，又稱變革第二階段：移動(dòng)，又稱變革-指明改變的方向，實(shí)施變指明改變的方向，實(shí)施變 革，使成員形成新的態(tài)度和行為革，使成員形成新的態(tài)度和行為 機(jī)制1：對(duì)角色模型的認(rèn)同。即學(xué)習(xí)一種新的觀點(diǎn)，或確立 一種新的態(tài)度的最有效的方法，就是觀看其他人是如何做 的，并以這些人作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣。 機(jī)制2：從客觀實(shí)際出發(fā)

10、，對(duì)多種信息加以選擇，并在復(fù)雜 的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信息。 22 第三階段：再凍第三階段：再凍-穩(wěn)定變革穩(wěn)定變革 機(jī)制1：讓成員有機(jī)會(huì)來檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己 的具體情況。成員一開始對(duì)角色模型的認(rèn)同可能很小，應(yīng) 當(dāng)用鼓勵(lì)的辦法使之保持持久。 機(jī)制2：讓成員有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的其他人是否接 受和肯定新的態(tài)度。群體成員彼此強(qiáng)化新的態(tài)度和行為， 個(gè)人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。 23 心理測試心理測試11-111-1 P403-404 變革容忍度量表（Budner,1962;陳國海 編譯） 24 六、組織發(fā)展過程 （一）進(jìn)入與簽約 涉及的主要問題包括： 弄清楚組織的問

11、題； 確定相關(guān)人員； 選擇組織發(fā)展專家。 25 （二）組織診斷 組織診斷一般包括如下三種類型： 26 （三）設(shè)計(jì)與執(zhí)行干預(yù)措施 有效的干預(yù)措施包括： 建立在關(guān)于組織運(yùn)作的有效信息的技術(shù)上； 能夠帶來預(yù)想結(jié)果； 能夠提高組織成員管理變革的能力。 干預(yù)措施可分為如下主要四種： 人類過程干預(yù)； 技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)； 人力資源管理干預(yù)； 戰(zhàn)略干預(yù)。 27 （四）評(píng)估干預(yù)效果 評(píng)估組織發(fā)展干預(yù)效果涉及判斷干預(yù)是否按計(jì)劃執(zhí)行以及 是否取得了預(yù)期結(jié)果，比如在提高員工滿意度和組織績效 方面的效果。 越來越多的管理者要求對(duì)組織發(fā)展干預(yù)進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估以 決定是否繼續(xù)投資于組織變革的項(xiàng)目。 28 第二節(jié) 組織變革的力場分

12、析 一、勒溫的力場分析方法 美國心理學(xué)家勒溫認(rèn)為，對(duì)組織變革中的阻力要采取“力 場分析”，即將組織內(nèi)部支持改革和反對(duì)改革的所有因素 進(jìn)行分類，比較其強(qiáng)弱，通過增強(qiáng)支持因素，削弱反對(duì)因 素，推進(jìn)變革。 勒溫認(rèn)為，對(duì)于一項(xiàng)變革，組織中存在兩種力量：一種是 推動(dòng)力，是指有利于組織變革實(shí)現(xiàn)的力量，它能夠引發(fā)一 種變化或者使組織變革繼續(xù)下去；另一種是抑制力，是指 阻止或者降低變革的力量。當(dāng)這兩種力量相等時(shí)，平衡就 達(dá)到。 為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，或者推進(jìn)某項(xiàng)變革，可以通過幾個(gè) 途徑解決：增強(qiáng)推動(dòng)力，降低抑制力，同時(shí)提高推動(dòng)力和 降低抑制力。 30 力場分析法的程序如下： （1）尋找問題； （2）分析問題 ；

13、列出動(dòng)力及阻力因素，并按強(qiáng)弱程度排 列。同時(shí)注意，變革的動(dòng)力、阻力數(shù)目不必相等，因兩者 的影響力不一定相同，有時(shí)候，一項(xiàng)阻力能抵消幾項(xiàng)動(dòng)力。 （3）制定變革策略； 對(duì)其中兩至三項(xiàng)阻力因素，找出減 少阻力的辦法。 具體考慮：誰去做，做什么，可行性及成本-效益。 31 小資料11-2：女工帶防護(hù)眼鏡 p387 32 用力場分析法來理解變革過程有兩個(gè)好處： 第一，管理者和員工被要求分析目前情境。 當(dāng)個(gè)體變得有能力診斷變革壓力和阻力后，他能夠更好地 理解變革情境的相關(guān)方面。 第二，力場分析法強(qiáng)調(diào)能夠改變和不能改變的因素。 33 二、組織變革的壓力與動(dòng)力 34 （一）科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步 （二）社會(huì)環(huán)境的

14、變化 （三）勞動(dòng)力素質(zhì)的變化和提高 （四）工作生活質(zhì)量的變化 （五）新的管理原理和方法大量涌現(xiàn) （一）科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步 35 技術(shù)正不斷改變著工作與組織: 更多的計(jì)算機(jī)與自動(dòng)化 全面質(zhì)量管理與組織再造 組織結(jié)構(gòu)扁平化與管理控制幅度加大 許多工作變得更窄，常規(guī)工作由需要團(tuán)隊(duì)努力與從事多項(xiàng) 任務(wù)的工作所取代 （二）社會(huì)環(huán)境的變化 36 國有企業(yè)轉(zhuǎn)制 外資企業(yè)競爭 各種宏觀體制改革 加入“世貿(mào)” 西部大開發(fā) 亞洲金融風(fēng)波 國際石油價(jià)格震蕩 （三）勞動(dòng)力素質(zhì)的變化和提高 37 文化更多樣 專業(yè)人員增長 許多缺乏基本技能的新人進(jìn)入勞動(dòng)力市場 為了吸引與保持勞動(dòng)力，人力資源實(shí)踐正在改變 為了提升員工的數(shù)

15、學(xué)、閱讀、計(jì)算機(jī)以及其他技能，培訓(xùn) 成本不斷提高 （四）工作生活質(zhì)量的變化 工作生活質(zhì)量是組織成員通過他們?cè)诮M織的工作經(jīng)歷來滿 足人們需求的程度。 38 （五）新的管理原理和方法大量涌現(xiàn) 39 信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用 現(xiàn)代運(yùn)作管理技術(shù)的廣泛應(yīng)用 質(zhì)量意識(shí)的廣泛應(yīng)用 日本管理技術(shù)的推廣 組織管理體制的更新 物流技術(shù)的廣泛應(yīng)用 三、組織變革的阻力 40 （一）組織內(nèi)個(gè)體對(duì)變革的阻力 41 （二）組織對(duì)變革的阻力 四、積極克服組織變革的壓力 42 （一）運(yùn)用力場分析方法，減緩組織變革的阻力 （二）培育創(chuàng)新的組織文化 （三）合理安排組織變革的進(jìn)程 （四）積極開展教育和思想工作 （五）擴(kuò)大員工參與組織變革的

16、過程 （六）正確運(yùn)用群體動(dòng)力 李華剛的組織變革經(jīng)歷 李華剛的第一次失敗變革李華剛的第一次失敗變革 1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產(chǎn)副廠長，年 僅26歲。 當(dāng)時(shí)情況：當(dāng)時(shí)情況： 工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，員工士氣低落，產(chǎn)品沒有 銷路，幾乎沒有規(guī)則制度，連生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和采購 計(jì)劃都沒有。 43 李華剛上任后的改革： 第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作程序； 第二，改進(jìn)落后的生產(chǎn)線工藝流程； 第三，建立一整套生產(chǎn)車間管理制度； 第四，從小事做起，強(qiáng)化最基礎(chǔ)的管理； 第五，建立計(jì)件工資制，打破大鍋飯。 44 李華剛遇到的阻力 正廠長常常暗中作梗，設(shè)置障礙； 書記卡住上報(bào)的各項(xiàng)管理制度草案

17、不予批復(fù)； 他所領(lǐng)導(dǎo)的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要 性，配合不力，執(zhí)行緩慢。 李華剛的結(jié)果： 懷著滿腹抱怨離開公司 45 李華剛的成功變革： 1998年，李華剛受聘于深圳合洪實(shí)業(yè)有限公司，擔(dān)任管理 部經(jīng)理，時(shí)年34歲。 公司當(dāng)時(shí)的情況：公司當(dāng)時(shí)的情況： 組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，兩個(gè)生產(chǎn)部門分別獨(dú)立運(yùn)作，造成 人員和物力資源的重疊和浪費(fèi)； 沒有一套合理的生產(chǎn)運(yùn)作程序； 高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無章可循； 生產(chǎn)定單50%無法按時(shí)出貨； 產(chǎn)品有10%因質(zhì)量不合格被退回； 工廠幾乎面臨倒閉。 46 李華剛的變革步驟： 第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。在充分溝通反 復(fù)討論后確定下來。

18、第二步，在總經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部， 通過人才市場招聘素質(zhì)高的干部。 第三步，改革工廠總體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運(yùn)作 機(jī)制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達(dá)成共識(shí)后，開 始實(shí)施。 第四步，在全體干部支持的前提下，推行計(jì)件工資，使生 產(chǎn)效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正規(guī)化。 47 啟發(fā)：減少變革阻力的方法 讓有關(guān)人員參與變革計(jì)劃； 設(shè)法使變革方案得到高層管理者的支持； 使參與變革者認(rèn)為變革將減少他們的負(fù)擔(dān)； 使變革計(jì)劃所依據(jù)的價(jià)值觀念和準(zhǔn)則為參與變革者所熟悉 和理解； 使變革計(jì)劃所提供的新經(jīng)驗(yàn)為變革的參與者感興趣； 使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全

19、沒有受到威脅。 48 讓變革者參與組織診斷； 讓參與變革者一對(duì)一地決定變革計(jì)劃； 使變革者與反對(duì)者增進(jìn)交流； 做好變革的宣傳與解釋工作； 使參與變革者之間相互接受和信任； 公開地討論變革計(jì)劃。 49 第三節(jié) 組織變革方式與組織發(fā)展 干預(yù)技術(shù) 一、組織變革方式 51 （一）格雷納模式 單方的權(quán)力 單方的權(quán)力是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者依靠職位的權(quán)力及權(quán)威，單 方面提出變革。 其中包括如下三種不同的方式： （1）憑借命令：由上級(jí)單方面宣布變革，傳達(dá)至基層組 織及職工； （2）更換人員：在與下級(jí)無磋商的情況下，以其他人代 替一個(gè)或更多職位上的人員，借以增進(jìn)組織績效； （3）調(diào)整結(jié)構(gòu)：通過改變組織的層級(jí)、部門等正

20、式結(jié)構(gòu)， 來影響組織成員的行為及績效。 52 分享的權(quán)力 分享的權(quán)力是指在組織變革階段，仍然注重職權(quán)和地位運(yùn) 用，并注意行駛權(quán)力的主動(dòng)與分享。主要有如下兩種變革 方式： （1）群體決策：組織成員參與選擇預(yù)先由上級(jí)所擬定的多 種變革方案。 （2）群體解決問題：經(jīng)由群體討論的方法來確定組織存在 的問題并提出解決問題的方法。 53 授權(quán)的權(quán)力 授權(quán)的權(quán)力是指在變革階段將變革的權(quán)力移交給下級(jí)主持 變革。主要有以下兩種方式： （1）案例討論：鼓勵(lì)成員對(duì)變革案例提出自己的看法與分 析，并研究可取的變革方案。 （2）敏感性訓(xùn)練：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的相互了解，提高成員個(gè) 體的自覺性，從而達(dá)到增進(jìn)組織績效的目的。 54 （二）萊維特模式 以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革方式 以工作任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式 以人為重點(diǎn)的變革方式 55 組織變革的二元核心模式 變革內(nèi)容變革內(nèi)容管理變革管理變革技術(shù)變革技術(shù)變革 變革的權(quán)力方式自上而下自下而上 變革的主要內(nèi)容組織戰(zhàn)略、小型化等 生產(chǎn)技術(shù)、工作流 程、新產(chǎn)品開發(fā) 最佳組織結(jié)構(gòu)機(jī)械式有機(jī)式 56 二、組織發(fā)展干預(yù)技術(shù) 57 （一）人類過程干預(yù)技術(shù) T小組（敏感性訓(xùn)練） T小組通常由10-15