研發(fā)人員績效考核

1、成績對外經(jīng)濟貿(mào)易大學2011 2012 學年第二學期論文題目 研發(fā)人員的績效考核 課程代碼及課序號 HRM407 0 課程名稱 績效與薪酬管理 姓 名 王強 岑伯超 李清江 肖楚荷 金達萊 紀文佩 學院（系） 國際商學院 專 業(yè) 人力資源管理 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學 學期論文評分表課程名稱及代碼： HRM407 7 提交時間：2012年3月26日學生姓名PC6學 號成績院 系國際商學院任課教師陳勝軍題 目研發(fā)人員的績效考核項目評分點評分理由得分選題價值難度教師提供題目者，此項不評分論點確定性新穎性論據(jù)閱讀范圍調(diào)研觀察資料運用分析推理結(jié)論合理性說服力寫作結(jié)構(gòu)表達規(guī)范 任課教師： 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學教務處

2、制研發(fā)人員的績效考核摘要：研發(fā)人員是指在企業(yè)中從事科學理論研究、技術(shù)攻關，負責產(chǎn)品研制、設計、開發(fā)、更新?lián)Q代及提供技術(shù)專利或技術(shù)支持的知識型工作人員。由于基本所有產(chǎn)品都具有生命周期，因此，公司研發(fā)是公司發(fā)展的基礎。相對于其他職能或者業(yè)務人員的績效考核，傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求。考核工具確定困難，考核指標很難提取。本文將從研發(fā)人員與其他部門人員工作特點的比較出發(fā)，結(jié)合適用于科研人員的考核流程得出研發(fā)人員特有的績效標準，并以ASB成都分公司為例作為驗證該績效標準。關鍵詞：研發(fā) 績效考核 流程 特點一個企業(yè)的長期發(fā)展在很大程度上依賴于這個企業(yè)的創(chuàng)新精神，而所謂的創(chuàng)新又依賴于企業(yè)

3、的研發(fā)人員。不像企業(yè)的其他員工，研發(fā)人員不管是在工作內(nèi)容上，還是在工作方式上都有很大的不同，這就對企業(yè)的管理者在管理不同員工的問題上提出了很大的挑戰(zhàn)。對于人力資源管理部門，對研發(fā)人員的績效如何考核，如何評定也成為了重中之重。我們將從研發(fā)人員的自身特點延伸到其績效考核的具體流程，并涉及具體的考核方法，最后結(jié)合實例解析研發(fā)人員的績效考核。一、 研發(fā)人員及其崗位特點為了得出研發(fā)人員的特點及其崗位特點，我們特意將研發(fā)崗位與其他部門崗位進行了橫向?qū)Ρ?，結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員在以下四個方面體現(xiàn)出的差異性：(一) 知識更新、工作內(nèi)容差異大：研發(fā)不同于營銷、生產(chǎn)、行政后勤這三個部門中的任何一個。這三個部門中的

4、人員工作內(nèi)容相似（生產(chǎn)部門中每個環(huán)節(jié)上都有很多做同樣工作的職工），指標容易量化。而在企業(yè)中，訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性也較大，研發(fā)工作內(nèi)容界定比較困難，特別是基礎研發(fā)人員，一些結(jié)果僅僅是證明某些試驗或者測驗方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務下達之前予以明確。(二) 工作自主、個性鮮明：在研發(fā)崗位上可能會經(jīng)常碰到這樣一種情況，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻經(jīng)常能向公司研發(fā)部提出比較好的想法，為公司設計出新的工藝和取得數(shù)項發(fā)明專利，而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對于公司沒有實際的貢獻價值。這樣的特征與營銷人員相似，

5、績效直接與訂單業(yè)績掛鉤，工作自主，對工作時間、地點沒有剛性要求，更無固定的工作流程，具有極大的工作自主性。相比而言，生產(chǎn)人員與行政后勤人員需要嚴格遵守工作說明書與工作流程圖中的每個要求，保證制度上的完整性，缺乏工作的自主性。(三) 追求創(chuàng)新、自我實現(xiàn)：與生產(chǎn)人員、行政后勤人員相比，研發(fā)人員與營銷人員從事的不是簡單重復性的工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的聰明才智，應對各種可能發(fā)生的情況，創(chuàng)新工作方法，推動技術(shù)進步，取得科研成果，創(chuàng)造顯著的社會經(jīng)濟效益，從而體現(xiàn)自身的社會價值，獲得同行的認可，滿足自我實現(xiàn)的需要。(四) 團隊合作、協(xié)同發(fā)展：隨著科技進步，研發(fā)工作越來越繁雜，涉足的

6、領域越來越繁多，現(xiàn)代科技研發(fā)是在更大范圍和更高層次上的集成探索，需要多個領域的專家合作，要求充分發(fā)揮每個研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性。同時，需要越來越多的技術(shù)人員形成協(xié)作的創(chuàng)新團隊進行研發(fā)活動，沒有團結(jié)協(xié)作的工作團隊，就不會有研發(fā)人員個體的成果。想比之下，營銷人員則像是單打獨斗的游擊隊，雖然管理層給營銷部門下達了總體的業(yè)績要求，但是這些業(yè)績指標將會進一步分散給每個營銷人員，對于營銷部門而言比較沒有團隊的概念。行政后勤部門亦然，沒有所需要完成的業(yè)績類指標，保證組織的運行是他們的主要工作，完成職位說明書所要求的工作內(nèi)容即可。生產(chǎn)部門看似劃分為一個個生產(chǎn)小組，但是每個生產(chǎn)員工都僅對分配到的某一環(huán)節(jié)負責，

7、不需要團隊協(xié)作，因而不存在團隊績效這個問題。從研發(fā)崗位這四個顯著的特點我們可以總結(jié)出研發(fā)人員存在著如下特點：(一) 非規(guī)律性：研發(fā)人員不能以季度或年度來對其成果進行評價，應該按照當前任務的預計周期來進行合理的績效考察安排。(二) 自由性：鑒于研發(fā)人員的工作特點與研發(fā)人員更大的出勤和工作自由度，以便于研發(fā)人員更快更好地研發(fā)，同時，在放松工作限制的同時，績效應該更加偏向結(jié)果導向，以加強約束性。(三) 結(jié)果導向：不論是最終結(jié)果還是研發(fā)過程中的附屬結(jié)果，只有成果能代表研發(fā)人員的成績，不管過程，流程多么準確，沒有成果便不能帶來實際的效益，因此流程中的績效應該限制在能夠使得研發(fā)人員及其小組成員正常工作的程

8、度。(四) 組織目標整體性及單一性：一般而言，績效人員很難對科研團隊的每個成員進行完全獨立的績效考核，且小組的組織目標大多是單一的，因此績效考察出于成本和組織特點的因素，應當采取對組織績效更加偏重的績效考察方式。二、 研發(fā)人員績效考核的特點從上文我們可以發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員的績效考核在企業(yè)內(nèi)部人員的考核中有著周期，計劃以及組織形式的特殊性，在考核內(nèi)容與考核頻率及指標權(quán)重的設計上有著自己的特殊性，在大部分企業(yè)中，考核研發(fā)人員的指標主要包括工作業(yè)績、工作能力、行為態(tài)度，不同的指標所占權(quán)重不同，考核的頻率也不同，具體情況如下表所示：考核內(nèi)容考核權(quán)重分布考核頻率.工作業(yè)績考核一般60%左右（普遍大于50%）

9、一般分為研發(fā)項目結(jié)束考核和年度考核工作能力考核一般30%左右一般分為半年度考核和年度考核行為態(tài)度考核一般10%左右一般分為月度考核、半年度考核和年度考核各項指標的占比不同及考核頻率、考核方式不同就決定了研發(fā)人員績效考核的特點，這都是由研發(fā)人員的自身特點和其崗位特點所直接決定的。三、 研發(fā)人員績效考核的流程本段將從考核的流程為出發(fā)點，結(jié)合研發(fā)人員績效的特點，得出適合于研發(fā)人員的績效考核流程。通常在企業(yè)中，績效考核是嚴格按照以下步驟進行的：績效目標設定、績效考核指標體系的設計、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等，他們循環(huán)進行，構(gòu)成了績效考核的完整體系。 (一) 設定績效目標 對研發(fā)人員來說，一般

10、要設定業(yè)績目標和能力發(fā)展目標，業(yè)績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動計劃。然后由上級根據(jù)企業(yè)目標進行認可。而對于不同的績效目標，要按照三大目標設定原則來嚴格執(zhí)行：1. 導向原則：研發(fā)人員的績效目標要依據(jù)企業(yè)總體目標和部門目標，層層分解，從而設立個人目標。2. SMART原則：即目標要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Attainable）、相關的（Relevant）、有時間限定（Tim

11、e-based）。3. 目標數(shù)量適中原則：目標不要太多，最多79個(二) 績效考核指標體系的設計 1. 設計的原則1) 緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略：始終保持企業(yè)戰(zhàn)略高于一切的原則，將績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間或產(chǎn)品開 發(fā)周期作為首要的考核指標；如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。2) 注意組織目標整體性和單一性：研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標必須息息相關，必須是由上而下的指標分解過程而形成的體系。3) 研發(fā)周期與考核指標相結(jié)合：根據(jù)研發(fā)策略，應平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。 2. 具體

12、的指標1) 工作業(yè)績指標研發(fā)人員的工作結(jié)果一般會對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標有很大影響，因此這也是企業(yè)經(jīng)營者最關心的一個指標。它直接反映了研發(fā)人員在其崗位上對企業(yè)的貢獻程度并體現(xiàn)其個人的價值。對研發(fā)人員來說，將研發(fā)軟件的產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)效率、客戶滿意度、市場接收程度、產(chǎn)品穩(wěn)定性等等同具體產(chǎn)品相關的度量指標都可以用來作為研發(fā)人員成果質(zhì)量的考核上，另一方面，研發(fā)人員申請的專利、論文等也可以作為考核的參考依據(jù)。當然這需要根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定，把哪些東西納入成果質(zhì)量度量指標中。有些研發(fā)部門可能側(cè)重新產(chǎn)品的開發(fā)，那么同產(chǎn)品相關的質(zhì)量因素可能是考慮的對象，有些軟件研發(fā)部門側(cè)重的是新技術(shù)的探索研究，這個時候?qū)＠?/p>

13、論文將成為重點的考核對象。在企業(yè)中，不同的研發(fā)人員有著不同的工作業(yè)績指標。企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項目經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的指標有所區(qū)別。項目經(jīng)理的業(yè)績指標主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規(guī)范符合度、設計的可生產(chǎn)性、設計成本降低率等；測試人員的業(yè)績指標主要有：測試問題解決率、運行質(zhì)量、計劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。2) 工作能力指標 研發(fā)人員的工作能力在一定程度上代表了研發(fā)人員的創(chuàng)新能力和能夠帶給企業(yè)價值的潛在動力。因此，對于研發(fā)人員工作能力

14、指標的考核有著重要意義。研發(fā)人員的工作能力指標可細分為業(yè)務知識、業(yè)務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創(chuàng)新能力和領導控制能力、決策能力、指導幫助下屬能力 、組織能力、員工管理能力等。 3) 行為態(tài)度指標行為態(tài)度是指研發(fā)人員在從事研發(fā)活動時所帶有的個人情感和行為傾向，這是研發(fā)人員個體的一種心理狀態(tài)，能直接反映在其工作行為當中，不同的工作態(tài)度導致不同的工作行為，從而導致不同的工作成果。對工作態(tài)度的考核是很多企業(yè)的績效考核表上都有的內(nèi)容，顯然理論界和企業(yè)界對這一問題沒有異議。但不同的是對工作態(tài)度的次級指標的分解，即具體的考核項目有所不同。需要注意的是，不

15、是隨便什么個性特征都以作為工作態(tài)度的內(nèi)容指標，“工作態(tài)度”的考核要與被考核對象工作內(nèi)容、工作特性所要求的工作態(tài)度一致，要選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度對于研發(fā)人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。 (三) 績效評估 在對研發(fā)人員的績效指標確定之后，就該對其進行準確無偏的評估。對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結(jié)合：1. 自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由員工對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進行評估。 2. 他評：由該員工的部門經(jīng)理對員工的工作進行評估，主要對該研發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務，

16、按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。 對于研發(fā)人員的績效評估通常采用加權(quán)綜合評分的方式，根據(jù)研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。 對于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如MBO、KPI和行為錨定法等，具體將在下文進行闡述。 (四) 持續(xù)溝通與績效反饋 研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格?！眱蓚€月后該測

17、試工程師離職了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因僅是研發(fā)副總的一句批評。研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子?！笨梢?，績效的溝通、輔導及反饋十分重要。 (五) 績效改進指導 績效評價結(jié)果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義?？冃Ц倪M指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標、個人發(fā)展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環(huán)。四、 科研人員績效考核流程中涉及的具體方法： 績效考核中，最為

18、重要的是針對公司現(xiàn)有情況選取恰當?shù)目己朔椒?，這不僅能夠提高企業(yè)的考核水平，還能在一定程度上幫助員工認識自我，并尋求提高的機會。本部分，我們僅對案例中科研人員的績效考核的具體方法進行介紹，具體如何實施將結(jié)合案例于案例中體現(xiàn)。(一) 關鍵績效指標（KPI）關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）是指通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標方法，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，KPI 可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，把部門的責任分解到部門人員身上，確定個人業(yè)績衡量

19、指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的 KPI 指標體系是做好績效管理的關鍵確定KPI體系的目標至關重要，首先要明確公司愿景和戰(zhàn)略目標，公司所有的績效結(jié)果標準都必須與公司的目標相一致。其次需層層分解公司目標，形成整個公司的“價值觀”。由于研發(fā)部門有不同崗位，每個崗位都可以從多個角度來進行評價，也就有多種績效指標。設立合適的關鍵績效指標是對研發(fā)人員工作進行評價的基礎。在 KPI 的設置中，如工作進度、測試反饋等業(yè)務目標容易量化，而在反映工作態(tài)度、團隊合作、業(yè)務管理等方面這很難量化和考核。因此，需要將這些方面的指標進行轉(zhuǎn)換為容易量化的指標，比如數(shù)量、時間、成本等。KPI 的選擇

20、“SMART”原則，即明確(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、現(xiàn)實的(Realistic)及有時限 (Time bound)。KPI 的選擇適中的數(shù)量為 37 項，太少不全面，太多則過于繁瑣，難以分清輕重緩急。選擇 KPI 的關鍵是對研發(fā)人員進行目標管理，將公司的戰(zhàn)略目標層層分解，研發(fā)團隊最后落實到個人。整個分解流程如圖 4-3 所示：公司戰(zhàn)略目標研發(fā)部門KPI項目團隊KPI個人KPI（KPI分解流程圖）在選擇 KPI 的過程中，要選擇兩方面的問題：1. 研發(fā)人員能否控制該指標的結(jié)果每個崗位的研發(fā)人員是一個研發(fā)項目流程里的組成部分，他們的工作業(yè)

21、績將會對整個項目產(chǎn)生影響，因此，在選擇 KPI 時要慎重，要考慮能否控制指標的結(jié)果。2. 部門經(jīng)理和員工應對目標的設立和實現(xiàn)達成共識個人的 KPI 是來源于公司戰(zhàn)略目標的層層分解，只有當上下級對 KPI 的設立達成一致，才能保證日常工作不偏離方向，保證個人目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)公司的目標。(二) 360 度考核法360 度考核，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。360 度考核由與被考核者有密切關系的人，包括被考核者的上級、同事、下屬和客戶等，分別對被考核者進行全方位評價。同時被考核者也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關人員的評價意見，對比被考核者的自我評價向被考核者提供結(jié)果反饋，以幫助被

22、考核者提高其能力水平和業(yè)績。360度績效考核理論的主要特點如下:1. 全方位 360度反饋評價的評價者來自不同層面的群體，這樣，對被評價者的了解更深入更全面，得到的信息更準確。其原因在于，我們從任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面。運用多維度的反饋評價則可以減少個人偏見及評分誤差，評價結(jié)果更加準確。同時，員工對管理者的直接評價實際上促進了員工參與管理。2. 基于勝任特征 勝任特征是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設計的依據(jù)。這是因為，在績效考核，僅僅強調(diào)工作產(chǎn)出(結(jié)果)的評價是不全面的，因為它實際上并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。而考評者又很難做

23、到將工作行為指標量化。要解決這一問題，考評者不可能、也沒有必要對管理者的工作行為的評價面面俱到，而應抓住關鍵性的工作行為要素，即把影響績效表現(xiàn)的深層次的東西揭示出來，這里的界定標準不是合格，而是能區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的勝任理論綜述特征，360度反饋評價要素的設計依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。3. 評估的匿名性 為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用匿名的方法。同時，為了使參與評價者能夠客觀地進行評價，還要進行專門的評分方法訓練。4. 多維度反饋 有人說自己最了解自己，但事實并不完全如此如何讓員工心悅誠服地接受負面信息，是進行績效評價的難點之一。許多研究表明，員工對自身的

24、了解并不全面，自我知覺通常是不準確的。不過，多維度的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺、自我評價和行為，增強個體的自我意識，提高自我管理效能。360度反饋評價強調(diào)及時、客觀的反饋，能夠促使被評價者正確認識自我，改善行為表現(xiàn)。5. 促進發(fā)展 一般說來，在360度評價的結(jié)果反饋中，均設有專門的個人發(fā)展計劃和指導這些咨詢意見和建議一旦被評價者接受，就能夠促進個人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時，360度反饋評價還能夠增強組織的競爭優(yōu)勢。有助于強化組織的核心價值觀，通過加強雙向溝通和信息交流，建立更為和諧的工作關系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，提高組織績效。(三) 層次分析法(AHP)APH

25、 源于上世紀 70 年代初，是美國匹茲堡大學的 T.L.Saaty 教授提出的。它的核心思想是決策問題的關鍵是對行為、方案、人選的評價選擇。這種評價選擇總是要求把決策對象進行優(yōu)劣排序，取優(yōu)淘劣。其應用的思路是根據(jù)具有締結(jié)機構(gòu)的目標、子目標、約束條件等來評價方案。用兩兩比較多方法確定判斷矩陣，然后把矩陣的最大特征根相應的特征向量的分量作為系數(shù)，最后得出各方案的權(quán)重。它的應用特點為：對考核指標權(quán)重的確定更為合理；對人進行評價時，可以提高準確性；對結(jié)果進行分析處理時，可以對評價結(jié)果的邏輯性、合理性進行辨別和篩選；AHP 通過計算機編制程序，可以減少主觀因素的干擾。AHP 是一種定性和定量相結(jié)合的方法

26、，可靠性較高、誤差小。 層次分析法在應用過程中應注意以下幾個問題：1. 注意評價專家的選擇 專家給出的判斷矩陣是進行層次分析計算的基礎,所以專家的選擇至關重要。評價專家應該是在考核對象工作領域內(nèi)具有豐富經(jīng)驗或者非常了解考核對像工作內(nèi)容的企業(yè)高層領導、技術(shù)骨干或優(yōu)秀員工代表,因為這些人最了解影響考核對象工作績效的關鍵因素,他們能夠給出比較客觀、準確的判斷。2. 宜采用多專家共同評價法 專家在給出判斷矩陣的過程中,由于人的認識的模糊性,他們的評判多少會帶有一定的主觀性,難以做到絕對準確。為了盡可能減小這種判斷上的偏差,應盡量在層次分析法的過程中使用多專家共同評價法。3. 采用恰當?shù)姆椒楦鲗＜业脑u

27、判結(jié)果賦權(quán)采用多專家共同評價法存在一個關鍵的問題,即如何為各專家的評價結(jié)果賦予相應的權(quán)重,可采用較簡單的取數(shù)學平均值法，也可根據(jù)其他評判方法為不同的專家結(jié)果賦予權(quán)重。通過上文論述我們得出了一個較為清晰的研發(fā)人員績效考核流程的框架，下文我們將結(jié)合上文所得出的框架來對ASB成都分公司研發(fā)人員績效考核進行分析。五、 案例分析ASB成都分公司研發(fā)人員績效考核現(xiàn)狀分析(一) 公司概況ASB公司是中國通信領域的第一家外商投資控股的企業(yè)。公司擁有強大的本地化專業(yè)技術(shù)和廣泛的全球資源，是具有數(shù)十億美元規(guī)模的電信技術(shù)領先廠商。公司提供端到端的電信解決方案和高質(zhì)量的服務，產(chǎn)品覆蓋固定網(wǎng)絡、移動網(wǎng)絡、寬帶接入、智能

28、光網(wǎng)絡、多媒體解決方案和網(wǎng)絡應用等領域。公司總部設于上海，擁有員工11000名，研發(fā)人員4000名。除上?？偛客?，公司在北京、成都、青島和南京四個分公司設有研發(fā)中心，除此之外，公司還設有國家級企業(yè)技術(shù)中心及博士后工作站。公司擁有技術(shù)先進、能力達到世界一流水品的研發(fā)、生產(chǎn)制造平臺，同時銷售服務網(wǎng)絡遍及全國和海外50多個國家和地區(qū)。其中，成都分公司擁有超過250位研發(fā)工程師，重點研發(fā)移動技術(shù)，包括移動NGN，微波通信和光網(wǎng)絡傳輸。(二) 績效考核現(xiàn)狀ASB成都分公司成立十1997年，最初的業(yè)務定位十開發(fā)和維護光網(wǎng)絡傳輸產(chǎn)品。那時成都分公司共有員工180人左右，研發(fā)人員約130人。由于產(chǎn)品線單一，研

29、發(fā)下面的小部門劃分不明顯，因此，對研發(fā)人員的績效考核也相對簡單。隨著產(chǎn)品業(yè)務的不斷擴大，特別是2004年總公司把微波通信這塊業(yè)務分派到成都，使得成都分公司的規(guī)模不斷擴大，員工達到現(xiàn)在的322人，研發(fā)人員更是翻了一倍。這些變化使得公司出現(xiàn)了一些問題，績效考核和管理也變得更為復雜?？偣局贫ㄓ锌冃Э己撕凸芾碇笇?，ASB公司總部和所有分公司的績效考核全部走網(wǎng)上流程，按照指導書的規(guī)定:1. 首先明確角色和職責 1) 作為部門經(jīng)理/主管,設定下屬的業(yè)績目標、職業(yè)期望目標;為下屬提供反饋和指導;保證績效考核的按時、按質(zhì)完成。2) 作為員工:提出期望目標，制定工作計劃，尋求經(jīng)理和其他相關人員的反饋。2.

30、考核流程1) 期望設定 員工在績效考核網(wǎng)上系統(tǒng)里進行個人期望設定，包括工作目標、工作任務計劃的設定，設定好，點擊確認，系統(tǒng)會自動發(fā)送給直接主管。如果主管認可，他會點擊OK，然后信息入庫;如果主管不認可，他會點擊返回，員工則收到回執(zhí)，然后進行修改重新發(fā)送。當所有下屬的期望設定都得到直接主管的確認后，他點擊完成，然后信息會自動發(fā)送到人力資源部績效管理人員那里進行備案。這項工作在本年2月一本年4月內(nèi)完成。2) 中期回顧 收集績效數(shù)據(jù)，衡量員工初期的業(yè)績和工作表現(xiàn)。同時，主管將信息反饋給下屬，若有問題，使下屬知道問題所在，溝通討論尋求解決方案。收集績效數(shù)據(jù)在整個績效考核中持續(xù)進行。 目前考核過程中主要

31、采用行為觀察法，由部門主管負責對部門員工進行考核。這項工作在本年4月一本年12月完成。3) 績效評估 評估的結(jié)果分為第5級:杰出;第4級:優(yōu)秀;第3級:達到期望;第4級:有待改進;第5級:不可接受;第0級:不完全評價。主管同員工進行績效面談，將考核結(jié)果告知員工。雙方確認評價結(jié)果后，會在網(wǎng)上系統(tǒng)進行最后的操作。主管為員工選擇級別，點擊確認，結(jié)果會同時發(fā)送給員工和人力資源部。這項工作在本年12月一次年1月完成。3. 考核的內(nèi)容和結(jié)果 考核內(nèi)容包括:工作任務、工作結(jié)果、行為表現(xiàn)。1) 工作任務 在項目中承擔什么樣的工作任務，在研發(fā)過程中擔任何種角色。工作的難易程度，要解決什么樣的技術(shù)問題等。2) 工

32、作結(jié)果 工作結(jié)果是否達到預期的目標，是否得到質(zhì)量部門的認可，是否在規(guī)定的時間內(nèi)高質(zhì)量完成。3) 行為表現(xiàn)工作是否認真、積極，是否有團隊精神，是否有遲到、早退、曠工的現(xiàn)象。 績效考核結(jié)果將作為發(fā)放績效獎金的直接依據(jù)，同時作為薪資調(diào)整、職位升降、培訓改進的依據(jù)。其中， 員工年終績效獎金二分公司系數(shù)X個人獎金系數(shù)X員工目標獎金 個人獎金系數(shù)二分公司目標權(quán)重X分公司業(yè)績+團隊目標權(quán)重(30% ) X團隊業(yè)績+個人目標權(quán)重(70% ) X個人業(yè)績 分公司系數(shù)由總公司根據(jù)市場業(yè)務情況確定(成都分公司一般為80% )(三) 存在的問題1. 績效考核體系沒有體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標發(fā)展戰(zhàn)略是解決企業(yè)的發(fā)展方向、長遠目

33、標及為達到目標所需要的資源及整合。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略會影響到員工自身的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展。目前，對十公司的研發(fā)部門而言，大部分員工對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和市場定位認識模糊，無法感受到公司在市場上遭遇的競爭壓力。特別是對十新進員工，除了每天的研發(fā)工作，他們在很長一段時間里對十自己的發(fā)展定位不明確。在這方面，研發(fā)部門的主管平時和員工溝通不足，公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務調(diào)整等沒有及時傳遞給研發(fā)人員，導致公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力和內(nèi)部運作過程受到影響，使得績效考核體系不能及時評估和調(diào)控，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。2. 考核的方法不合理，結(jié)果缺乏信度在考核過程中，公司對所有員工采取統(tǒng)一的方法，沒有充分考慮研發(fā)人員的工作性質(zhì)

34、與特點，把考核當作例行公事，針對性和適用性不強。單純由主管對員工采用行為觀察法和比例法進行考核，考核過程中往往帶有一些個人感情，主觀性較強。這樣，考核信息來源單一，不加區(qū)別的應用同樣的考核方法，得出的考核結(jié)果既不公正、客觀，也得不到研發(fā)人員的認同，還有可能加深部門主管與研發(fā)人員之間的矛盾。3. 部門主管的管理能力有待提高 公司研發(fā)部門的管理人員都是從普通的研發(fā)人員中提拔的，他們有較強的技術(shù)背景，是技術(shù)方面的骨干，但是，在人員管理上，則缺乏一定知識和能力，在工作中自覺或不自覺地保持著技術(shù)人員的思維方式和工作方法。他們的一個明顯特點是，把精力和時間集中在具體的技術(shù)細節(jié)上，忽略了計劃、溝通、辦調(diào)、監(jiān)

35、督、統(tǒng)籌等管理職能。甚至認為績效考核大部分是人力資源部的職責，沒有認識到作為部門管理人員在下屬績效考核中所起的重要作用。因此，加強對研發(fā)部門主管在人力資源管理知識和方法上的培訓，提高他們的管理能力和溝通能力，使他們轉(zhuǎn)變觀念和工作重點，對做好績效考核是十分必要的。4. 考核指標不具體考核指標不夠具體，有點籠統(tǒng)，權(quán)重不明晰，有時甚至有主管根據(jù)個人主觀判斷來評價結(jié)果，缺乏科學合理評價過程與方法。公司更多的考核研發(fā)人員的工作成果，環(huán)境與客觀因素對十工作成果的影響則考慮不足。員工的績效直接由其主管考核。這些都決定了考核結(jié)果的不公正。另外，考評指標結(jié)構(gòu)設置不合理。這主要表現(xiàn)為過分關注研發(fā)人員個體的直接產(chǎn)出

36、和短期成果，忽視研發(fā)人員對十團隊所做的貢獻大小，不利十企業(yè)的長遠發(fā)展。(四) 原因分析1. 沒有對研發(fā)崗位進行明確分析 對研發(fā)人員沒有具體的考核指標，不能真正的反映其工作績效。這是由十沒有對研發(fā)部門進行詳細、明確的崗位分析。近幾年，由十產(chǎn)品線的增加，研發(fā)平臺和人員也隨之增加。公司的崗位說明書還像過去一樣較為籠統(tǒng)，沒有根據(jù)崗位進行更細的說明和分析，研發(fā)人員自己對崗位職責不清楚，對自己要擔任的角色也很模糊。因此，沒有明確的崗位分析，就無法制定適用的考核指標。2. 缺少績效考核培訓 研發(fā)人員對績效考核的認知不清楚，在考核過程中被動的參與。研發(fā)主管的績效考核知識和能力也不足，考核過程往往較為滯后，沒有

37、將考核工作提升到績效管理層面。這說明績效考核培訓輔導不到位?？冃Э己耸且粋€系統(tǒng)化的過程，考核者和被考核者都要清楚績效考核的目的、內(nèi)容、方法、流程等，這樣才能明確工作導向和考核指標，了解工作成效。所以，在新員工參加入職培訓時，要突出這方面的輔導。平時，也要加強對主管人員的績效考核培訓，使他們能夠認知、融入到公司績效考核體系中。3. 溝通不足 研發(fā)人員和其主管的溝通不足，在整個考核過程中大約只面談3, 4次左右:一般是在考核實施前進行期望設定和工作計劃的時候;在考核過程中出現(xiàn)問題的時候;最后考核完成進行結(jié)果反饋的時候;體現(xiàn)出溝通比較僵化，互動較少。溝通不僅應貫穿績效考核的全過程，也應貫穿于日常工作

38、中。公司的發(fā)展戰(zhàn)略、團隊的目標、個人的職業(yè)規(guī)劃都可以在溝通中彼此認知。同時，充分溝通有利于促進人員的了解，加強上下級的關系，提高部門的協(xié)同能力。4. 考核不力，流于形式 雖然公司的考核指標體系和考核方法有缺陷，但其考核制度和整個考核流程還是相對完整的。但是實際考核工作卻有點流于形式，這是由十部分主管對績效考核認識不足，還不夠重視。另外，考核結(jié)果也沒有得到有效的運用。設計目的設計原則指標體系考核標準KPI法平衡計分法層次分析法考核結(jié)果評價公司戰(zhàn)略目標工作分析績效考核體系績效考核表(五) 改進考核體系的目的和原則 對研發(fā)人員績效考核體系作改進，就是為了有效解決研發(fā)人員績效考核中出現(xiàn)的問題，以達到相

39、應的目的。此外，為了保證改進方案的科學性、合理性，還要遵循一定的原則，才能績效考核的效果。我們改進的目標是：1. 支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 研發(fā)人員是公司的核心員工。運用平衡計分卡分和KPI工法把公司的戰(zhàn)略目標分解到研發(fā)部門和個人，識別和定義與個人業(yè)績目標相稱的行為，并進行公正、客觀的考核，把員工的工作活動和公司戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，以支持公司戰(zhàn)略目標的完成。2. 提高公司、團隊和員工的績效 通過考核，可以反映出團隊和個人的工作任務完成情況。團隊和個人的績效影響著公司的績效。合理的績效考核體系，將幫助研發(fā)人員找出差距，調(diào)整工作方式，培養(yǎng)他們所需的價值觀和能力，保持和促進研發(fā)人員的績效水平，以便更好的

40、為團隊做出貢獻。同時，提高團隊和公司的績效，促進二方共同發(fā)展。3. 加強口常人力資源管理工作 科學的績效考核體系可以提高工作分析的準確性，對研發(fā)人員進行合理的任用和配置，突出激勵作用。給予和獲取關于績效的行為反饋，對管理人員和員工的績效管理有所幫助。經(jīng)理/主管將學會如何同員工協(xié)作，便于人事決策的及時調(diào)整，加強公司口常的人力資源管理工作。4. 以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為目的 績效考核的目的在十牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和計劃，在設計績效考核體系時，應從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實施績效考核是以完成工作目標為主要目的，為員工設定的目標具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工

41、作。因此，建立考核體系以促進員工的績效改進和效率提升為目的，不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。此外，我們還必須遵循以下原則：1. 堅持以人為本的原則科技型企業(yè)的知識化和技術(shù)化的生產(chǎn)方式?jīng)Q定了它的本質(zhì)特征是創(chuàng)新。要使創(chuàng)造性的工作成果最大化必須依賴研發(fā)人員的內(nèi)在驅(qū)動力，最大限度地激發(fā)其創(chuàng)造的熱情、欲望、自覺性、思維和靈感才能實現(xiàn)。所以，建立研發(fā)人員績效考核體系，必須在尊重個人的人格和勞動的前提下，引導他們不斷地提高知識和技能，通過提高個人的績效水平，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人發(fā)展目標。2. 具有實操性，易于執(zhí)行 許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效考核體系時，往往希一望把研發(fā)人員的工作全部進行考核，設計出to多個績效考核指標，甚至設置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業(yè)績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性目標不強。因此，在設計研發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，績效指標設置要合理，具有實操性，易十執(zhí)行。另外，設計的考核方案應該是在企業(yè)當前的條件下可實施的。這就要求針對企業(yè)的人力、物力、財力和管理水平的現(xiàn)狀來制定績效考核體系。3. 指標設計要客觀公平在設計績效考核指標時，績效指標的來源上應基十企業(yè)