五項原則煉成卓越中層

1、.關于管理的點點滴滴五項原則煉成卓越中層成功從來就不是一蹴而就的，老虎伍茲不是一開始就是偉大的球手，他是通過多年的訓練，對大腦、身體、意志的磨練，才成長為今天偉大的高爾夫球手。與此類似的是，成功的領導者許多都是從基層做起，升到中層后遭遇體力、腦力和協(xié)調合作等各種挑戰(zhàn)，由出色的業(yè)績而塑造了今天的自己。中層成長的經(jīng)驗常常令他們受益匪淺。卓越的中層管理者，從來不把自己的工作只看作對高層領導者布置任務的跟進，他們根據(jù)正確的原則做事，行動的動力來源于工作中形成的理念為公司的經(jīng)營做出貢獻?，F(xiàn)任聯(lián)想集團高級副總裁的劉軍在任職研發(fā)部經(jīng)理時，曾頂著巨大壓力，研發(fā)出天禧電腦的成功經(jīng)歷就是這一信念的直接體現(xiàn)。 卓越

2、中層管理者對成功的思考和信念，概括起來就是五項原則，對現(xiàn)任的中層管理者十分有益。 原則一：中層管理者應負有責任心，具有主人翁態(tài)度。對工作抱有認真負責的精神、主人翁態(tài)度，這樣才能充滿開拓進取之心，而不因循守舊。管理一個部門或推進一項攸關戰(zhàn)略決策的項目，常常需要面對許多不確定因素，如果只求平安自保而過分小心謹慎，則容易貽誤時機；果斷地承擔該承擔的責任，大膽進取，卻常常可以將危機變成轉機，獲得寶貴的經(jīng)驗和閱歷。原則二：中層管理者應該成為優(yōu)秀的榜樣。一些中層管理者習慣通過聽報告、開會議來了解事情的狀況，久而久之容易變得不專業(yè)或不受歡迎。追求卓越的中層管理者，則始終堅信實事求是，在實踐中增長自己的專業(yè)技

3、能，從而贏得更多人的認可和尊敬。原則三：中層管理者應有效發(fā)揮自己的紐帶作用。中層管理者是高層領導和一線經(jīng)理、員工的紐帶。自己的工作對實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標直接起推動作用，不僅在口頭上，在工作中更要有所體現(xiàn)。他們的工作包括定義清晰的目標、步驟，激發(fā)下屬的干勁，協(xié)調項目的各主要關鍵人，齊心協(xié)力地達成目標。原則四：結果導向，對公司的經(jīng)營有所貢獻。卓越的中層不僅關注執(zhí)行，分解目標，更關注結果的達成，他們愿意采用效率計量指標及過程改進方法來監(jiān)測、提升結果。1999年劉軍主持研發(fā)的天禧電腦上市。到2000年，天禧電腦為聯(lián)想電腦創(chuàng)下產(chǎn)值37.5億元，也為聯(lián)想電腦在1999年第三季度以8.5%的市場占有率榮登亞太

4、市場PC銷量榜首、躋身全球十強立下了汗馬功勞。原則五：關注他人想法，建立富有成效的合作關系。中層管理者主要任務是執(zhí)行，很少像高層管理者那樣具有戰(zhàn)略決策的權力，而許多項目的推進都不是一個部門單獨完成的，所以有效的合作是高質量完成工作的前提條件。支持他人就是支持自己。積極地合作，關注他人的需求，就會贏得別人的尊敬。當你主導的合作機會來臨時，別人就會真心地提供幫助和建議。卓有成效成效的中層管理者通常在同事間擁有良好的關系和口碑。品牌和利潤的驅動力是員工長期績效,要讓部門和個人目標與公司目標一致。 庫恩（Robert Coon）剛剛接受了戴茜系統(tǒng)公司（Daisy Systems Corp.）的聘任，接

5、手管理其人力資源部門；馬上，他就要面見首席執(zhí)行官了。這位公司高層對公司來說也是新鮮面孔，上車伊始，便宣稱要讓戴茜公司從行業(yè)老二的位置一舉躍居頭把交椅。 與其他部門領導一樣，庫恩走進首席執(zhí)行官的辦公室，并向他遞交了一份來年的部門目標清單。首席執(zhí)行官審視著編號從1到10的各項目標，并進行批復。但是他對一列看起來毫不相關的數(shù)字感到疑惑?！斑@是什么？”他問道。 “左邊這列數(shù)字是我的部門目標所支持的相關公司目標?！睅於骰卮鹫f。他解釋道，對這列數(shù)字的強調，有助于讓自己和部門員工確保他們所付出的勞動為公司力爭成為行業(yè)領導者做出了貢獻。首席執(zhí)行官對著這份清單凝視良久，這是他從未見過的東西。半小時后，他下令：公

6、司所有副總裁都為各自的部門準備一份類似的目標對比清單。 品牌之源是員工 這種做法聽起來合乎邏輯，似乎也沒什么復雜的?！罢l會反對將職能部門目標與公司目標結合起來呢？”庫恩問道。然而實際上，幾乎沒人這么做。讓我們來看一份近期由美國人力資源管理協(xié)會和平衡計分卡協(xié)作公司（BSCol，由提出平衡記分卡理論的羅伯特卡普蘭和戴維諾頓共同創(chuàng)立）聯(lián)手做出的調查。調查顯示，73%的公司聲稱他們有明確的戰(zhàn)略導向，然而其中只有44%的公司將它很好地傳達給了那些必須履行戰(zhàn)略導向的員工。在很多情況下，這些公司就像是人的身體，它的大腦不知道該告訴身體去做什么。 管理咨詢公司Saratoga Institute創(chuàng)始人菲茲-恩

7、茲（Jac Fitz-enz）說，人們過多地從理論上去探討如何將公司目標與部門及個人目標掛鉤，卻沒有建立一套方法對績效進行管理和衡量，從而提高員工的積極性，甚至都沒有幫助員工好好理解公司目標的內涵。在許多情況下，人們認為公司目標僅適用于資深經(jīng)理，而非一線員工。 “通常，職員一級的員工只是從上頭接受工作任務，他們并不知道自己的日常工作是如何對公司的長期目標產(chǎn)生影響的?！比缃褚咽菭I業(yè)額達49億美元的Menlo物流公司人力資源副總裁的庫恩說道，“首席執(zhí)行官等高層的愿景從未被傳達下來，因為大家不知道這會對他們的日常工作產(chǎn)生什么影響?！?管理咨詢顧問用“人力資本品牌建設”的字眼，來形容一旦員工能夠了解其

8、個人角色是如何與公司使命緊密相關時，所產(chǎn)生的結果。多數(shù)公司是用公司的產(chǎn)品和服務來對品牌進行界定，而菲茲-恩茲則認為公司實際上是由其人力資本的生產(chǎn)效率、質量和服務，即由其員工來界定。員工長期的績效是真正驅動品牌差異和利潤的動力之源。 然而，專家們聲稱幾乎沒有公司邁出這重要一步：將公司提供給大眾的“品牌”與直接和客戶打交道的員工行為聯(lián)系起來?！霸S多公司仍然相信如果他們換個廣告，就可以改變其品牌形象?！蹦硰V告公司的區(qū)域合伙人、同時在大學里教授員工品牌建設課程的馬克黃（Mark Wong）這樣說道，“公司的真正角色應該從內部開始。如果連員工都無法認同公司想要傳達的信息，何談與消費者形成共鳴？” 目標溝

9、通很重要 醫(yī)療產(chǎn)品及服務提供商卡地納健康公司（Cardinal Health）的年營業(yè)額達510億美元，位居財富500強之列，其執(zhí)行副總裁兼首席行政官魯奇（Tony Rucci）采用了一套直觀的方法來衡量和提高公司的人力資本價值。若公司善待其員工，則員工就能為客戶提供更好的服務，從而實現(xiàn)更高的利潤水平并為其股東帶來更高的回報。 “這并非什么高深莫測的東西?！濒斊嬲f道。他在卡地納健康公司及其前任雇主西爾斯百貨公司（Sears）所收集的實驗數(shù)據(jù)表明，員工滿意度和客戶滿意度是反映公司利潤水平和股東回報的導向性指標。它們之間不僅存在著顯著的關聯(lián)性，而且公司利潤的源頭即為員工的滿意度。 關鍵是確定如何才

10、算得上是善待員工。魯奇說道，一聽到“善待員工”的說法，公司高層就會想當然地認為：員工滿意度主要取決于報酬水平。盡管薪酬福利必須富有競爭力，然而他發(fā)現(xiàn)，員工是否理解公司目標，以及其工作是如何具體協(xié)助公司實現(xiàn)目標等方面的衡量指標則顯得更為重要。魯奇通過12至13個問題對員工滿意度進行衡量，其中包括：我是否理解公司的戰(zhàn)略目標？我是否了解我的本職工作與戰(zhàn)略目標之間的聯(lián)系？我的上司是否愿意傾聽我的建議并采取相應行動？ 研究發(fā)現(xiàn)，西爾斯員工在這12道問題上的得分提高3.5%，就會導致客戶滿意度增長1.3%，并最終使公司的收益上升0.5個百分點。使員工個體行動與公司目標緊密結合的做法，被西爾斯的數(shù)千家店鋪所

11、效仿，并給公司帶來了巨大的利潤。管理咨詢顧問及人力資本優(yōu)勢（The Human Capital Edge）一書的合著者，普福（Bruce Pfau）和凱（Ira Kay）確立了成功進行此項員工調查所需的六大要素： 將調查與業(yè)務目標聯(lián)系起來，強調各職能部門經(jīng)理認為重要的方面。 讓高管層參與進來并負起責任，而不只是把調查看作完全是人力資源部門的任務。 為每一位關鍵部門經(jīng)理提供有針對性的數(shù)據(jù)。 簡化流程，因為過于復雜的調查將不堪其重。 定期進行調查，使該流程成為業(yè)務規(guī)劃的一部分。 就調查結果與所采取的措施進行有效的溝通。這一步驟通常被忽略，讓許多員工覺得他們的答案并不重要。 公司目標要簡明 專家認為

12、，公司的愿景和目標表述應當簡潔明了?！肮拘枰逦鞔_、鼓舞人心的目標，以便公司各個級別的員工都能夠理解并與自身工作聯(lián)系起來。”魯奇說道，“不論是首席執(zhí)行官還是叉車操作工，他們都需要知道他們每天8小時的工作是如何與這個清晰明確、鼓舞人心的目標相聯(lián)系的?！?卡地納健康公司的愿景簡明扼要，圍繞以下四個主要目標：增長、卓越運營、領導力發(fā)展和以客戶為中心。在年初員工起草目標管理中的各項目標之時，將被要求指出至少一項績效目標是如何支持上述四個主要公司目標的。更為重要的是，經(jīng)理的績效將按照上述四項戰(zhàn)略目標進行評估、衡量和反饋。 此外，經(jīng)理們還須進行360度調查。該項調查要求員工通過填寫問卷的方式對某經(jīng)理的

13、績效評分，以衡量其績效是如何與公司的四大核心價值觀相聯(lián)系的，以及該經(jīng)理在10大核心領導技能方面表現(xiàn)如何。經(jīng)理的360度調查結果將與由13道問題組成的調查所揭示的員工滿意度結果對比。通過對比這些調查得出的信息，卡地納可以知曉：公司旨在實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的舉措是如何影響員工滿意度和公司利潤水平的。 專家認為，當目標一級一級從公司高管層向下級組織傳達時，應變得越來越具體明確。一線員工需要定期的、量化的反饋意見，哪怕只是一張反映該部門上個月績效的簡單柱狀圖也行。 “董事會不會接受總裁這樣的說法：我認為我們在進步，但是細節(jié)情況需要過幾個月才能提供給你們。董事們想看具體數(shù)據(jù)。”庫恩說道，“然而，讓一線員工看到

14、這些數(shù)據(jù)也同樣重要?！?當庫恩還在一家營業(yè)額20億美元的貨運公司任人力資源總監(jiān)時，每位司機都可獲得上述信息。公司員工都可享受基于公司獲利能力的獎勵計劃。司機們可以看到他們每個人的工作-體現(xiàn)在事故率、生產(chǎn)效率、運輸成本、交貨時間、貨品損失及曠工率-是如何影響到公司的目標和利潤水平的。 “當某位司機屢次延遲交貨時，他的同事會關心問題出在哪里，因為這會影響到他們的獎金?！睅於髡f道。該貨運公司后來成為了美國同行中獲利能力最高的公司，這應部分地歸因于公司將其愿景目標層層傳遞至每一位員工。 大小目標相掛鉤 英格拉姆圖書集團（Ingram）的首席人力資源官基岡（Wayne Keegan）認為，將公司目標與職

15、能部門目標掛鉤應包含以下三個步驟：制定了解“內部客戶（即需要人力資源部門支持的公司其他部門或人員）”需求的一套方法、建立相應機制滿足這種需求、設定相關指標對其有效性進行衡量。三年前，當基岡加入全球最大的圖書、有聲讀物和期刊批發(fā)商-英格拉姆公司時，遵循的正是這三步走計劃。當時，無論是公司整體，還是人力資源部門自身的組織機構都無法跟上當今圖書行業(yè)發(fā)展的步伐。隨著網(wǎng)絡圖書銷售商、超市書店和專業(yè)圖書零售店的大量涌現(xiàn)，圖書行業(yè)已經(jīng)歷了巨大的變革。 首先，基岡對上至首席執(zhí)行官、下至一線主管的400多位管理人員進行了調查，要求他們對人力資源工作的重要性、勞動力管理的滿意度評分。另一項面向全體員工的調查反映了

16、人力資源部門在哪些方面沒有達到既定目標。在調查結果的基礎上進行小組訪談，則更為清晰地揭示了各業(yè)務單元及員工在實現(xiàn)自身目標方面對人力資源的需求。 例如，業(yè)務單元抱怨說人力資源部門響應不夠積極?；鶎⒖虒Σ块T進行重組，為每一業(yè)務單元提供單一聯(lián)絡點，并在人事、薪酬及培訓發(fā)展等領域設立了攻關小組。人力資源部門職員會出席其所支持的業(yè)務單元的會議，從而更好地了解其業(yè)務模式及需求。 基岡承認，這些措施并沒有多么先進，但先不先進并不是關鍵。對于那些無法對業(yè)務計劃和舉措起到直接的支持作用的所謂“新方法”，人力資源部門絕不采納。例如，運營部門近期要求其所有經(jīng)理和員工接受更多的流程改進方面的培訓。以往，人力資源部會

17、針對這個要求，提供標準的課堂式培訓。但是，由于公司強調將所有行動與具體的公司目標掛鉤，人力資源部因此詳細地了解運營部門的真實需求，并將關于流程改進的培訓措施與具體項目結合起來。結果，某配送中心的生產(chǎn)效率提高了31%，每年為公司節(jié)省100萬美元。 有了新的組織結構、調查數(shù)據(jù)和績效指標，人力資源部就可以采取更為積極主動的措施。基岡正努力推行與實現(xiàn)公司目標掛鉤的新激勵體系，以及能對快速發(fā)展的圖書行業(yè)做出更好回應的流線型的公司組織結構。公司高管層減員25%，中層管理人員也減少了17%，結果每年公司在工資方面節(jié)省的凈值為510萬美元?！叭绻肆Y源部想占有一席重要之地，則必須像其他業(yè)務單元一樣從利潤的角

18、度進行思考?！被鶎f道，“高管層所使用的語言是數(shù)字?！?傳達愿景靠恒心 灌輸公司愿景是一項艱苦卓絕的工作，有時甚至需要徹底改變人們的思維方式和信仰?？ǖ丶{健康公司針對它在全球的55,000名員工舉行了一系列的小型“員工通氣會”，議題涵蓋了醫(yī)療保健業(yè)的競爭環(huán)境、公司的具體目標及其財務和利潤模式?！八袦贤ǖ暮诵膬热菔求w現(xiàn)公司如何為其股東、客戶和員工創(chuàng)造價值?！濒斊嬲f道。 在這些會議上，員工可以就其心目中的公司核心價值觀暢所欲言。這可以讓員工真正相信公司的價值觀，而不是懷疑公司只是試圖推行一套子虛烏有的公司文化。 Menlo物流公司提供了一個網(wǎng)站，在這個網(wǎng)站上員工和客戶可以向公司披露其工作人員堅守

19、公司核心價值觀的事跡。大部分的事跡都是講述員工如何針對客戶的問題，提供創(chuàng)新性的解決方案。整個網(wǎng)站瀏覽起來也非常有趣，而且公司上下每一個人都能看見員工是如何為實現(xiàn)公司目標做出貢獻的。 “當你覺得你已經(jīng)對愿景和目標進行了充分的傳達和溝通時，你還需要再付出兩倍的努力?！睅於髡f道，“如果你的直覺告訴你這已經(jīng)足夠，你必須付出這種努力程度的三倍，才能真正地將訊息傳達出去?！?有時，經(jīng)理們需要變得強硬起來?？ǖ丶{健康公司的魯奇說道，每個公司通常都有以下三類員工：熱心支持公司目標的人、服從公司目標的人以及刻意抵制公司目標的人。 “在我32年的管理生涯中，前28年都花在試圖讓底端的那三分之一的人回心轉意，”他說

20、道，“我浪費了28年的時間。這些人幾乎不會對你效忠。反省自己，我應該把99%的時間都花在認同公司目標的人身上，因為他們才是驅動變革和創(chuàng)新的人。”至于那底端的三分之一，魯奇會盡快讓他們負起責任來?！拔視嬖V他們：這是我們要到達的目的地；你有六個月的時間實現(xiàn)上述目標，搭不搭乘這趟車由你自己決定?！?這表明了公司的嚴肅態(tài)度，并最終激發(fā)了員工的積極性。魯奇說：“你必須簡明扼要地傳達愿景，然后讓人們投身于實現(xiàn)愿景目標的努力中去。”考核：不易量化，就不量化考核非經(jīng)營部門也得量化嗎？考核經(jīng)營部門就看量化嗎？大企業(yè)就注定要量化嗎？否！迷信數(shù)字意味著領導的失職！ 強行“量化”，乃書生之見！ 考核幾乎是全世界企業(yè)

21、最頭疼的事情。因此，許多公司組織就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通過打分的形式給量化了。然而，它雖然能有效堵住很多員工的嘴，但能否像“量化論”者所自我標榜的那樣無所不能呢？非也！ 有一次聽一位著名跨國公司的中國區(qū)總裁講到：在他們公司什么都可以量化，任何一個部門、任何一個崗位都可以量化。然而耐人尋味的是，這位總裁在講完此話不到半年便匆匆下崗了。當然，跨國公司講究量化考核是源于西方人長于分析推理的特點，而量化考核在中國卻不像那位經(jīng)理人所說的那樣包治百病，即使西方企業(yè)也不是百分之百的量化考核。如果一個企業(yè)組織，全部采用量化考核，走進純粹的數(shù)學世界，就等于退回到了純粹簡單的機械運動狀

22、態(tài)。 作為一個企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核肯定也不行，無非是不同的企業(yè)因特點不同其量化考核的內容多寡不一。而現(xiàn)實中有些企業(yè)在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區(qū)呢？ 其實，領導對下屬的考核應隨時隨地進行，無時無刻不在考核，而那些臨近年終才興師動眾地全員考核只能說是勞民傷財?shù)男问街髁x，是書生氣的考核。不易量化，就不量化 管理崗位及后勤保障部門是企業(yè)組織中比較難考核的，因為它大部分工作是無法量化的。那么對于不能夠量化的部分如何考核呢？我的經(jīng)驗是:一聽、二看、三感覺。 聽，悟出弦外之音 聽，確是一門學問。現(xiàn)實中有些領導，雖然

23、也聽，但就是不知聽誰的，聽什么，怎么聽。 聽誰的？ 領導要想通過聽的方式考核某一員工，就應當事先擬定好所要調查聽取的人，進行多方位的了解，通過聽取多方面的意見，方能做到兼聽則明。 而現(xiàn)實中有許多領導不知道該聽誰的，根本就沒有計劃，隨便叫來一人打聽信息，隨便聽一人之詞來作為判斷某人干得好壞的依據(jù)。更多的情況是無意和隨意地聽某人說張三如何如何，心里就對張三產(chǎn)生先入為主的看法。更有糊涂的領導脾氣很大，無意聽人一說，就十二分生氣，把張三叫來一通臭罵，罵得張三暈頭轉向、一頭霧水，罵完后聽張三一說又覺得張三有理。于是輪到領導一頭霧水了，于是又不知所措，因為張三究竟干得如何他不清楚。 聽什么？ 聽什么也要有

24、計劃，做到心中有數(shù)，也就是說帶著具體問題去聽，圍繞要聽的問題集中精力去聽，始終占據(jù)聽的主動權。不在計劃之內的問題聽后可以先記下不做處理，放下以后再說。 而現(xiàn)實工作中有些領導卻往往犯如下錯誤：把市場拓展部的張經(jīng)理叫來，想聽一聽關于市場拓展工作的進行情況，繼而對張經(jīng)理近期工作做一個臨時的考核?？蓮埥?jīng)理負責的市場拓展工作近期進展不大，于是他就想法子開脫責任，不說自己主觀不努力，完全把責任推到其它部門不配合上。領導一時沒有反應過來，不再追問市場拓展問題，而是追究其它部門的問題。而其它部門并不知道領導最初想要問什么，就順著竿繼續(xù)滑，又把問題歸結到其它部門的其它問題上，于是領導又追究其它部門的其它問題，就

25、這樣連續(xù)追究下去，領導本來是想了解A問題，卻被下屬逐次地帶入B問題、C問題，乃至E問題最后離題萬里，想聽的沒有聽到，沒打算聽的聽了一大籮筐。這就是人們常說的：“被他人帶到溝里去了”，“被下屬牽著鼻子走了”。 怎么聽？ 俗話講：“鑼鼓聽聲，聽話聽音”，不論是聽本人陳述，或是聽他人評價，以及評價他人，領導一定要聽出這人是在坦白地講，還是話中有話？是吹噓自己，還是貶低他人？是想請功，還是諉過？現(xiàn)實中作為領導不可能苛求下屬非直來直去不可，但領導完全可以憑自己的判斷聽明白下屬的用意是什么?？矗创┘傧竺造F 俗話講：“百聽不如一見”，親眼所見遠遠勝于聽人匯報工作。但是不是見到的就一定是事物的真實面目呢？尤

26、其管理及后勤服務部門，領導看到某些人任勞任怨地加班，一派熱火朝天之氣，也許是偶然加了這一次班剛好被領導撞上了，也許是下屬摸透了領導的工作規(guī)律或偏好，專門做樣子給領導看的。因此說，眼見的雖然比聽到的真實，但也并不一定完全是事實，所以憑眼睛看到的來作為考核的依據(jù)，也會有失偏頗。其實，幾乎每一個單位都會有那些專做表面文章給領導看的人，領導只要不在場，這些人又是另外一種工作狀態(tài)。所以領導一定要能夠洞穿假象的迷霧。 感覺，領導的綜合智慧 下屬尤其是直接下屬干得好壞，優(yōu)秀的領導完全能憑感覺就能把握住。感覺要遠比聽和看真實得多、可靠得多，也許會有很多人對此有看法，而事實上明白的領導綜合各方面的信息，完全能夠

27、感覺到下屬干得如何。當領導對下屬有初步清晰的感覺后，再通過其它方式獲取信息來求證自己的感覺，從而明白下屬干得如何。不看表現(xiàn)，看實效管理后勤保障部門就是為保證經(jīng)營部門和整個公司組織的有序高效運轉而提供穩(wěn)定優(yōu)良的平臺。明確了這一點，一切都好辦。無論下屬匯報工作時講得如何神采飛揚，無論親眼看見下屬多么辛苦和勞累，這些都不能代替事實上的效率與效果。比如說：你部署了一項工作，下屬完成得漂亮超出你的想像，而且在完成過程中，沒有打擾領導，沒有興師動眾，且消耗了較低的成本而又沒有留下后遺癥，那么這樣的下屬就是優(yōu)秀的下屬。相反，一個負責公關外聯(lián)的部門經(jīng)理，整天給你匯報工作，向領導討教該如何如何辦，然而公司內外卻

28、麻煩不斷。無論這樣的下屬多么辛苦，給你吹得天花亂墜，神吹自己多么本事，都不足以作為證明他能干的憑據(jù)。此外，當領導比較長時間不在公司，公司還沒有出現(xiàn)亂七八糟的事情，那么負責此項工作的人一定是位能干的人；相反，領導出差還沒3天，各種工作電話就緊跟而來，大有天塌下來之勢，把領導奉若解決一切問題的關鍵核心人物，那么這樣的下屬就不稱職。所以，對管理后勤保障部門工作的評定更多的是領導的一種感覺，一種能讓主管領導閑下來，心里能踏實下來，而工作進行又能有條不紊的感覺。 工作中我的體會是：心態(tài)浮躁的領導自己對自己都沒有感覺，更不會對下屬有實質性的感覺。不了解基本信息、沒有綜合分析能力、不自信的領導是不可能對下屬

29、有踏實清晰的感覺的。所以說，感覺是體現(xiàn)一名領導智慧高低的重要指標。欺上瞞下，自食其果 當然，也有些下屬隱瞞事實真相，把問題掩蓋起來，而粉飾太平，給領導一種錯誤的信息。對此，領導要相信一點，紙是包不住火的，下屬隱瞞了一件事情，很快就會有各路與此不協(xié)調的信息反饋回來，況且，當一個人說了謊的時候，他將用至少10倍的謊言來掩飾第一次的謊言。其實他也根本掩蓋不了，這也是做領導工作的經(jīng)驗，因為世界上傳遞最快的就是信息，尤其是與事實不協(xié)調的信息，這就是人們常說的“好事不出門，壞事傳千里”。尤其有些比較霸道的部門負責人由于各種原因故意排斥異己，人為堵塞和截斷信息通道，心想這樣一來就把信息給過濾了，而事實上越是

30、這樣，其過濾掉的不愿傳出的信息越是傳遞得快，并且添油加醋地傳出來。大企業(yè)同樣不可全量化迷信量化，意味著失職 有人也許會說：憑感覺來考量下屬的方法適合于小企業(yè)，而不適合大企業(yè)。這種看法不正確。感覺在任何場合都適用，如果一個領導完全陷入僅靠數(shù)字來評價下屬工作的好壞，那么這個企業(yè)組織就會變成簡單的機械運動，不僅毫無生機，而且組織的行為將會扭曲，下屬就會為數(shù)字而奮斗。當一個組織所有的部門都陷入此種運動時，那是很可怕的。如果一個領導僅憑量化的數(shù)字來考核下屬，就意味著放棄了領導的調控權力，放棄了領導及時發(fā)現(xiàn)問題并糾偏的職能作用，很多事情都會誤入歧途。因為這個世界無時無刻不在變化，企業(yè)組織內外無時無刻都處在

31、變化之中，作為領導必須時刻把握組織前進的方向，不斷地糾偏糾錯。真正心中有數(shù)的領導，是不用刻意地去聽下屬匯報和虛張聲勢的大檢查、大考核的，憑日積月累的感覺就足可以判斷下屬干得好壞，數(shù)字只是求證和補充，甚至只是一個說詞而已。 考核不可向下越級 當然，還會有人認為這樣憑感覺考核只能考核少數(shù)人，而對于數(shù)千人乃至數(shù)萬人的跨國大企業(yè)該如何操作呢？是不是就不適合了呢？當然不是。考核下屬，主要是考核你的直接下屬，至于你下屬的下屬，就該由你的直接下屬考核。如果作為一名領導，想把你的下屬的下屬也都給直接考核了，還要你的直接下屬干什么？那叫向下越級。更何況你對你的下屬的下屬的感覺往往是有偏差的，事實上也是不可能考核

32、好的。總之，你可以撤換你的直接下屬，但你不能剝奪直接下屬正常的工作權力。一個領導的直接下屬最理想的范圍是58人，超過10人就有可能出現(xiàn)比較大的感覺偏差。 考核經(jīng)營，量化也是局部 對于經(jīng)營崗位的人員考核比較容易量化，但也不能簡單的純量化考核。經(jīng)營崗位的員工考核應分兩部分：一是經(jīng)營指標的考核，這是容易量化的部分；二是非經(jīng)營指標的考核，即在完成經(jīng)營指標的過程中，是否給其它經(jīng)營部門帶來了不利的影響？是否考慮到公司的持續(xù)性發(fā)展問題？是否給公司的品牌和聲譽帶來一定的影響？而這些量化起來很難或根本不可能量化。所以，經(jīng)營部門完成了經(jīng)營指標只能作為其考核的一項指標，而不能是全部。經(jīng)典管理故事問題本身並不神秘，因

33、與果也不只是哲學家的事。一個凡夫俗子一生之中會面臨成千上萬個大大小小的問題，但其間分析問題的技巧與方法確很少人掌握，無怪乎華爾街的分析大師門扯高氣陽，身價百倍。不拉馬的士兵 一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。 經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射後因後座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準的時間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了

34、國防部的表彰。個人理解 管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產(chǎn)生推諉、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器，那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發(fā)展的，管理者應當根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。人生的倒計時理論 有位朋友是名牌醫(yī)科大學的高材生，畢業(yè)后在一家大醫(yī)院工作，無論是收入還是工作環(huán)境都相當不錯?？墒沁@位朋友并不是很快樂，因為他很喜歡音樂，

35、一直想要成為一名音樂人，能夠出一張暢銷的唱片。他所有的業(yè)余時間都是用來創(chuàng)作，但要完全改變現(xiàn)在的生活方式，而且還是被很多人羨慕的生活方式需要很大的勇氣，他一直都沒能下定決心。 幾年前有次去他家，發(fā)現(xiàn)他在很用心地閱讀一張體育類報紙，我知道，他平時對體育新聞很感興趣的。不過，這次他看到我來了，抬起頭提出的問題，著實令我感到好奇。他說：如今中國無論入世還是舉辦大型體育活動什么的，都實行倒計時，那么我們的日常工作學習是不是也要有這樣的緊迫感?我笑了可是這體育活動的倒計時跟你日常學習工作畢竟是兩碼子事情?。?我是這樣想的，朋友說，我想要五年后有第一張我的唱片面世，如果第五年，有一張唱片在市場上，那么我的第

36、四年一定是要跟一家唱片公司簽上合約。 那么我的第三年一定是要有一個完整的作品，可以拿給很多很多的唱片公司聽對不對? 那么我的第二年，一定要有很棒的作品開始錄音了。 那么我的第一年，就一定要把我所有要準備錄音的作品全部編曲，排練就位準備好。 那么我的第六個月，就是要把那些沒有完成的作品修飾好，然后讓自己可以逐一篩選。 那么我的第一個月就是要把目前這幾首曲子完工。 那么我的第一個禮拜就是要先列出一整個清單，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。 現(xiàn)在我知道了如果我想要五年后能夠有一張唱片面世的話，我該做什么了。 當時我沒有說什么，不久之后這位朋友就辭去了醫(yī)院的工作，很久都沒有他的消息。然而在我們那次

37、談話后的第六個年頭，我在市場上看到了他的唱片，而且從那以后他在音樂的道路上越走越好。 我也有很多五年后希望能夠做到的事情，可我總覺得五年是個很漫長的時間，什么事情都可以慢慢計劃，可我現(xiàn)在明白了，五年后的事情倒計時起來在今天就要開始動手。你是否也有五年后想要做到的事情呢?不妨現(xiàn)在就來個人生倒計時吧！出口被封時，我們逆行請你看看下面兩道題：18+81=( )6、66=1( )你有辦法解決嗎？ 故事發(fā)生在一個碩士博士云集的招聘會現(xiàn)場。精深的專業(yè)知識讓這里的大多數(shù)人志在必得。然而，接下來發(fā)生的事，卻與他們的期待大相徑庭。簡單地說，他們幾乎同時被兩道考題難住了。發(fā)下的試卷上只寫著兩道算術題。拿到試卷，考

38、場有人發(fā)出了噓聲，甚至有人認為文憑不高、靠自學成才的這家公司老總，出于嫉妒在捉弄他們?？墒牵J真一看考題，頓時就傻了眼:18+81=( )6”、“66=1( )”。就這么看似簡單的兩道算術題，他們用盡了任何高深的運算也無法解答?？紙鰞人腥硕冀簧狭丝瞻椎目季?。這時，老總笑吟吟地走了進來。他先給大家講了一個自己企業(yè)發(fā)展中的化解危機的例子：“本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是彩電中的顯像管。幾年前的一段時間，同行業(yè)競爭相當厲害，到最后，產(chǎn)品大量積壓。為打開銷路減少庫存，企業(yè)全體員工都費盡心機。有一個年輕員工跑過來跟我說，現(xiàn)在產(chǎn)品的價格低到了最低點，我們不妨停止生產(chǎn)，把購買原材料的成本和其它生產(chǎn)成本的一半，用來購進

39、同類產(chǎn)品，只要這個行業(yè)還存在，這類產(chǎn)品的價格必然有一天會回升到其價值之上。年輕人的話，讓我靈機一動，以前在我腦海里盤旋的只是如何尋找銷路，現(xiàn)在倒過來，從賣出轉為買進，是個好主意!”老總神采飛揚，繼續(xù)說“我們用一半的生產(chǎn)資金收購了一大批這類產(chǎn)品，用一半的資金維持生存，半年之后，產(chǎn)品價格大幅上揚，且遠遠超出了原來的水準，企業(yè)從中獲取了豐厚的利潤?！崩峡傉f完，拿起一張試卷，說：“至于說到這兩道試題，并不是捉弄大家，請把試卷倒過來，再看一看?！痹嚲淼怪眠^來，應騁者幾乎異口同聲地叫起來。是的，沒有人不會做這兩道題了。出口被封時，我們逆行。理論力學：確定物體的位置所需要的獨立坐標數(shù)稱作物體的自由度，當物體

40、受到某些限制時自由度減少。一個質點在空間自由運動，它的位置由三個獨立坐標就可以確定，所以質點的運動有三個自由度。假如將質點限制在一個平面或一個曲面上運動，它有兩個自由度。假如將質點限制在一條直線或一條曲線上運動，它只有一個自由度。剛體在空間的運動既有平動也有轉動，其自由度有六個，即三個平動自由度x、y、z和三個轉動自由度a、b、q。如果剛體運動存在某些限制條件，自由度會相應減少。熱力學中：分子運動自由度就是決定一個分子在空間的位置所需要的獨立坐標數(shù)目。統(tǒng)計學中：在統(tǒng)計模型中，自由度指樣本中可以自由變動的變量的個數(shù)，當有約束條件時，自由度減少。自由度計算公式：自由度=樣本個數(shù)-樣本數(shù)據(jù)受約束條件

41、的個數(shù)，即df = n - k（df自由度，n樣本個數(shù)，k約束條件個數(shù)） 以下幫助理解：A)在三個數(shù)據(jù)38.2、33.3、36.0中，只有3-1個數(shù)據(jù)對平均值是獨立的。也就是說，如果三個試驗結果的平均值已知為35.8，且其中兩個試驗結果分別是38.2、33.3，則第三個試驗結果便完全確定了。所以，自由度為2.B)我們在對有限的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析時.如果我們知道了平均值.那么我們只要知道N-1個數(shù)字的值,那么第N個數(shù)字不用別人告訴你,也嫩計算出來.這就是自由度的含義.而當我們對無限的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析時.也就是對樣本總體的標準差進行計算時,因為N數(shù)不確定.所以,不能用N-1,而是N.C)關于離散平方的自由度的問題在解釋離散平方的自由度N-1時，書上說是因為N個離差的總和為零，所以對于N個獨立數(shù)據(jù)，獨立的離差個數(shù)為N-1.言為心聲，文如其人。讓我們通過王選生前的一些話語，來感悟他是怎樣的一個人。要想做好學問，先要做個好人。什么叫好人？季羨林先生說：“考慮別人比考慮自己稍多一點就是好人”。我覺得可以再降低一點：“考慮別人與考慮自己一樣多就是好人?！闭J識自己的不足，懂得要依靠團隊，千方百計地為優(yōu)秀的年輕人創(chuàng)造條件，使他們脫穎而出，是我能夠獲得最高科技獎的原因之一。發(fā)展計算技術不但是國際潮流，也是國家的需要。一個人如果把自己的工作和國家的前途命