《薪酬管理》學(xué)習(xí)筆記安徽自考版53頁

1、 薪酬管理安財人力資源管理【本科段】復(fù)習(xí)資料2011年10月23日上午2011.10.22上午 人力資源概論（一）2011.10.22下午 勞動關(guān)系學(xué)2011.10.23上午 薪酬管理2011.10.23下午 培訓(xùn)管理第一章薪酬與薪酬管理概述第一節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)與功能一、薪酬的界定二、薪酬的結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成的基本要素以及它們的內(nèi)涵和特點：三、薪酬的功能第二節(jié):薪酬管理概述一、薪酬管理的概念二、薪酬管理的重要性三、薪酬管理的目標(biāo)、內(nèi)容與流程第三節(jié)、戰(zhàn)略性薪酬管理理念一、戰(zhàn)略薪酬管理的興起二、戰(zhàn)略薪酬管理的內(nèi)涵三、戰(zhàn)略薪酬管理的模型與特征本章小結(jié):P32第二章基于職位的薪酬體系第一節(jié)、職位評級法一、職位薪酬

2、體系的特點與操作流程二、職位評價的內(nèi)涵三、四種評價法：定性評價法：排序法、分類法；定量評價法：要素計點法、要素比較法四、職位評價方法的比較與發(fā)展趨勢:第二節(jié)職位薪酬體系的實施一、職位評價的組織職位評價委員會的組建和運(yùn)作二、職位薪酬體系的優(yōu)缺點及實施條件本章小結(jié)P65第三章基于任職者的薪酬體系基于任職者的薪酬體系、包括技能薪酬方案和能力薪酬方案第一節(jié)職能薪酬體系一、職能與職能薪酬體系的內(nèi)涵二、技能薪酬體系的設(shè)計流程：(一)、成立薪酬指導(dǎo)委員會和薪酬設(shè)計小組(二)、通過工作分析創(chuàng)建崗位的工作任務(wù)清單(三)、技能類型的劃分與薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成(四)員工技能培訓(xùn)與認(rèn)證三、技能薪酬體系的優(yōu)缺點四、技能薪酬體

3、系的實施條件與應(yīng)用范圍：五、技能薪酬體系實施中應(yīng)注意的問題第二節(jié)、能力薪酬體系技能薪酬方案是根據(jù)員工所掌握的與業(yè)務(wù)相關(guān)的技能數(shù)量和水平來支付工資的.廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)員工能力薪酬方案中支付個人薪酬的依據(jù)是員工所掌握的能力、薪酬增長取決于他們能力的提高和每一種新能力的獲得.適應(yīng)雨白領(lǐng)員工一、能力的概念與能力薪酬體系的興起:二、能力薪酬體系的操作步驟:(一)能力的界定與提取(二)能力的評估(三)能力與薪酬的結(jié)合。一般來說、能力與薪酬掛鉤有三種基本形式：三、能力薪酬體系的利弊與實施環(huán)境：四、職位/技能/能力薪酬體系的比較：本章小結(jié):P110第四章薪酬水平的外部競爭性薪酬設(shè)計的公平目標(biāo)包括:內(nèi)部公平、外部

4、公平和個人公平外部公平主要體現(xiàn)在薪酬水平是否具有外部競爭性第一節(jié)、薪酬水平的外部競爭性決策一、薪酬水平及其外部競爭性的概念：二、薪酬水平外部競爭性的作用：1、吸納、保留和激勵員工。2、控制勞動力成本。三、薪酬水平外部競爭型策略的類型：薪酬水平政策制定的目標(biāo)是增強(qiáng)企業(yè)競爭力1、市場領(lǐng)先策略2、市場追隨型策略3、市場拖后策略4、混合策略第二節(jié)、市場薪酬調(diào)查一、薪酬調(diào)查的概念及目的：二、薪酬調(diào)查的構(gòu)成要素及其特點：三、薪酬調(diào)查的實施步驟：(一)、明確薪酬調(diào)查的目的、內(nèi)容和調(diào)查對象。(二)、確定薪酬調(diào)查方法。(三)、設(shè)計薪酬調(diào)查問卷并實施調(diào)查。(四)、整理問卷調(diào)查。需要注意以下幾個原則：(五)、統(tǒng)計分

5、析薪酬調(diào)查結(jié)果。(六)、完成調(diào)查報告。(七)、應(yīng)用調(diào)查結(jié)果本章小結(jié):P129第五章工資等級結(jié)構(gòu)與等級制度工資等級結(jié)構(gòu)設(shè)計的工作內(nèi)容:即通過工資等級結(jié)構(gòu)設(shè)計來討論職務(wù)相對價值的轉(zhuǎn)換問題第一節(jié)、工資等級結(jié)構(gòu)的原理和設(shè)計一、工資結(jié)構(gòu)二、從工資結(jié)構(gòu)線到工資結(jié)構(gòu)模型三、工資等級結(jié)構(gòu)的要素四、工資等級結(jié)構(gòu)的設(shè)計步驟第二節(jié)、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)一、寬帶薪酬的內(nèi)涵二、寬帶薪酬的產(chǎn)生與作用三、寬帶薪酬設(shè)計的步驟四、寬帶薪酬的實施條件第三節(jié)、工資等級制度無論是基于職位還是任職者的技能或能力、最終都形成了工資的等級結(jié)構(gòu)、而根據(jù)等級幅度、又可以分為傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬等級結(jié)構(gòu).、實踐中、這種工資等級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為不同的工資等

6、級制度.工資等級制度是依據(jù)勞動差別來確定工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度它在薪酬分配中占據(jù)主導(dǎo)地位、是整個薪酬制度的核心、是其他薪酬制度的基礎(chǔ).企業(yè)實行的工資等級制度包括:崗位技能工資制、崗位薪點工資制、技術(shù)等級工資制、崗位等級工資制、職能等級工資等一、職位薪酬形式的工資等級制度:崗位工資制崗位薪點工資制職務(wù)工資制二、任職者薪酬形式的工資等級制度:技術(shù)等級工資制職能工資制年功工資制三、組合形式的結(jié)構(gòu)工資制本章小結(jié)：P168第六章激勵薪酬計劃組織的外在薪酬體系分為三部分：基本薪酬、激勵薪酬、福利薪酬第一節(jié)激勵薪酬的概述一、激勵薪酬計劃的內(nèi)容與內(nèi)涵二、激勵薪酬計劃的優(yōu)缺點與實施要點：第二節(jié)短期激勵薪酬計劃一

7、、個人激勵薪酬計劃二、團(tuán)隊激勵薪酬計劃：第三節(jié)長期激勵薪酬計劃一、長期激勵薪酬計劃的內(nèi)涵和重要性：長期激勵計劃的主要形式是股票所有權(quán)計劃、主要包括股票持有計劃、股票期權(quán)計劃和期股計劃。其中股票持有計劃包括經(jīng)理持股計劃和員工持股計劃、股票期權(quán)計劃和期股計劃主要是針對高層管理人員的。二、股票持有計劃1、經(jīng)理持股計劃2、員工持股計劃三、股票期權(quán)計劃：四、期股計劃：本章小結(jié)：P212第七章員工福利管理第一節(jié)員工福利概論一、員工福利的含義和特點特點：均等性、集體性、補(bǔ)充性、全面性。二、員工福利的作用：第二節(jié)：員工福利的內(nèi)容和新發(fā)展福利項目從性質(zhì)上可以分為兩種類型：法定福利國家法律明確規(guī)定的各種福利、要求

8、企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行eg:各類社會保險、住房公積金、法定節(jié)假日企業(yè)補(bǔ)充福利由企業(yè)提供給員工或個人的各類福利項目、eg:補(bǔ)充養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、各類員工服務(wù)計劃及其他補(bǔ)充福利等。一、法定福利。1、社會保障(社會保險)的內(nèi)容（1）養(yǎng)老保險(2)失業(yè)保險(3)醫(yī)療保險(4)生育保險(5)工傷保險2、法定休假(1)公休假日(2)法定休假日(3)帶薪年休假。勞動法規(guī)定、勞動者連續(xù)工作一年以上的、享受帶薪年休假。10年/7天、20年/10天、20以上/15天.3、住房公積金。二、企業(yè)補(bǔ)充福利計劃三、福利的新發(fā)展:彈性福利第三節(jié)員工福利的規(guī)劃與管理一、員工福利的規(guī)劃二、員工福利的管理本章小結(jié):P24

9、7第八章戰(zhàn)略薪酬管理技術(shù)第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、成長階段與戰(zhàn)略薪酬企業(yè)戰(zhàn)略通?？梢詣澐殖扇齻€層次:一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略、二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略、三是職能戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略與薪酬管理：不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的新薪酬管理二、公競爭戰(zhàn)略與薪酬管理：1980年porter將競爭戰(zhàn)略分為三種基本的戰(zhàn)略即成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略三、企業(yè)成長階段與戰(zhàn)略薪酬:(初創(chuàng)、成長、成熟、衰退)每個階段所應(yīng)采取的薪酬政策四、兩種典型的戰(zhàn)略薪酬模式：1、Gomez-Mejia和Welbourne等人的戰(zhàn)略薪酬模式。2、LanceA.Berger的戰(zhàn)略薪酬整合模型。P265第二節(jié)組織文化與戰(zhàn)略薪酬文化的差異事實上給組織行

10、為帶來一種”社會契約”的約束作用、因此、薪酬體系也必然會受到這種”契約”的影響.一、國家文化與薪酬制度二、組織文化與薪酬管理的關(guān)系第三節(jié)薪酬的橫向結(jié)構(gòu):薪酬要素組合模式企業(yè)的薪酬可以分成兩種結(jié)構(gòu)形式:一是等級結(jié)構(gòu)或稱為縱向結(jié)構(gòu)、是指與企業(yè)的職位等級序列相對應(yīng)的薪酬等級結(jié)構(gòu)、反映了職位之間的相對價值關(guān)系在任職者薪酬上的體現(xiàn)二是要素結(jié)構(gòu)或稱為橫向結(jié)構(gòu)、是不同的薪酬要素之間的組合、實際上是通過薪酬要素的不同組合形成不同的薪酬模式.員工從組織中獲得收益包括：外在薪酬（顯性薪酬）和內(nèi)在薪酬（隱性薪酬）外在薪酬：基本薪酬、績效薪酬和福利薪酬等組成一、外在薪酬與內(nèi)在薪酬的組合模式高薪高責(zé)任型、高薪低責(zé)任型、

11、低薪低責(zé)任型、低薪高責(zé)任型二、外在薪酬要素的組合模式：1、高彈性模式。2、高穩(wěn)定模式。3、平衡性/調(diào)和性模式。三、薪酬組合模式的其他影響因素：第四節(jié)戰(zhàn)略薪酬管理的實現(xiàn)一戰(zhàn)略薪酬體系的建立流程二戰(zhàn)略薪酬管理的變革特征：三實施戰(zhàn)略薪酬對薪酬管理職能的要求本章小結(jié)：P290第九章特殊員工群體的薪酬管理第一節(jié)高層管理人員的薪酬管理按職位高低可以將管理人員劃分為三類：高層管理人員（簡稱“高管”）、中層管理人員和基層管理人員（通常也稱為一般管理人員）一高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)主要由基本薪酬、短期激勵、長期激勵和福利四個部分組成二高管人員薪酬評價的業(yè)績指標(biāo)：1、絕對業(yè)績評價指標(biāo)。2、相對業(yè)績評價指標(biāo)三高管人員

12、薪酬的兩類模式國外的高管人員薪酬兩種類型：美英類型和德日類型差別第二節(jié)團(tuán)隊的薪酬管理一、團(tuán)隊的類型：1、平行團(tuán)隊。2、流程團(tuán)隊。3、項目團(tuán)隊。二、團(tuán)隊薪酬方案中的要素形式與組合方式：（一）薪酬要素的構(gòu)成（基本工資、加薪、認(rèn)可獎勵、激勵性薪酬等）（二）團(tuán)隊薪酬方案的結(jié)構(gòu)不同類型團(tuán)隊的薪酬方案可能具備自己獨有的特點第三節(jié)銷售人員的薪酬管理一、銷售工作的特征二、銷售人員的薪酬方案類型、如何選擇和評價這些不同的薪酬模式：純底薪制+純傭金制+不同形式的底薪加傭金合并制度三、銷售人員薪酬計劃有效性評價第四節(jié)外派員工的薪酬管理一、外派員工薪酬問題的產(chǎn)生二、外派員工薪酬的決定因素包括哪些三、外派員工薪酬的定價

13、方式：母國定價法、東道國定價法、談判法、平衡定價法、一次性支付法、自助餐法四、外派員工薪酬的結(jié)構(gòu)體系基本薪酬、獎金、各種津貼和福利eg:美國公司為例五、總結(jié)本位本國制：第五節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理一、專業(yè)技術(shù)人員的工作特點：二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)1基本薪酬與加薪2獎金3福利三、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模式：1、單一化高工資模式。2、較高工資+獎金模式。3、較高工資+科技成果提成模式。4、科研項目承包模式。5、工資+股權(quán)激勵模式本章小結(jié):P332第十章薪酬系統(tǒng)的運(yùn)行管理第一節(jié)薪酬預(yù)算一、薪酬預(yù)算的基本含義：薪酬預(yù)算指的是為了實現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)而進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。二、薪酬預(yù)算的影

14、響因素三、薪酬預(yù)算的方法：分配法匯總法綜合法第二節(jié)薪酬成本控制一、薪酬成本控制的含義和作用二、薪酬成本的衡量指標(biāo)三、薪酬成本控制的途徑(從薪酬成本的構(gòu)成著眼。主要是對薪酬水平的控制第三節(jié)薪酬診斷一、薪酬診斷以及必要性薪酬診斷是人力資源診斷的一部分二、薪酬診斷的流程、任務(wù)與主要內(nèi)容:三、薪酬診斷方式1正規(guī)方式和非正規(guī)方式2內(nèi)部人員診斷和外部人員診斷四、薪酬問題的解決途徑第四節(jié)薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整的原因：薪酬調(diào)整制度包括薪酬調(diào)整制度以及薪酬調(diào)整內(nèi)容薪酬調(diào)整內(nèi)容包括兩個方面:薪酬水平的調(diào)整和薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整一、薪酬調(diào)整制度二、薪酬水平的調(diào)整三、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要包括對薪酬縱向結(jié)構(gòu)、橫向結(jié)構(gòu)的調(diào)整本章小結(jié)P

15、362第一章 薪酬與薪酬管理概述第一節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)與功能一、薪酬的界定1、薪酬及相關(guān)概念的界定：一般的、薪酬是指組織內(nèi)所有員工的貨幣型和非貨幣型勞動收入的總和、包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇等各種報酬形式。1、工資(Wage)。雇傭方支付給被雇傭方合法的貨幣報酬。(1)工資是員工勞動或勞務(wù)報酬的支付形式。(2)工資支付的客觀依據(jù)是被雇傭方向雇傭方提供了勞動或服務(wù)。(3)工資應(yīng)以法定貨幣的形式、定期和直接支付給員工。(4)工資支付的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)要符合國家法律規(guī)定、并以雇傭雙方的有法律效益的協(xié)議、合約等為依據(jù)。2、薪金(Salary)、薪水。又稱薪給、薪俸、薪水。工資與薪金的劃分、純屬習(xí)慣上的

16、考慮。一般而言、勞心者的收入為薪金、勞力者的收入稱為工資。在實際生活中、人們一般把以日、小時等記付的勞動報酬稱為工資、將按年、月記付的勞動報酬稱為薪金、薪水。3、薪酬(Compensation)。也稱為報酬。從最廣義上講、薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬。內(nèi)在薪酬非經(jīng)濟(jì)性外在薪酬經(jīng)濟(jì)性狹義廣義廣義:是指雇員因付出勞動而從企業(yè)獲得的各種形式的支付.包括:直接貨幣報酬和間接支付的福利狹義:不包括福利4、薪資(Pay)。是比工資和薪金內(nèi)涵更廣的一個概念、它不僅指以貨幣形式支付的勞動報酬、還包括以非貨幣形式支付的短期報酬形式、如補(bǔ)貼、工作津貼、物質(zhì)獎勵等。 二, 薪酬的結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成的基本要素以及它們的內(nèi)涵和

17、特點：1、內(nèi)在薪酬。是員工由于完成工作而形成的心理思維形式、包括工作保障、身份標(biāo)識、給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認(rèn)、培訓(xùn)機(jī)會、彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等。工作特征模型描述了這些主要的心理狀態(tài)、包括技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、工作自主性、反饋。2、外在薪酬。從薪酬的支付方式和變動狀況的角度、把薪酬劃分為三個主要構(gòu)成部分、即基本薪酬、可變薪酬/激勵薪酬和福利薪酬。(1)基本薪酬(Basic Pay)。也稱為標(biāo)準(zhǔn)薪酬或基礎(chǔ)薪酬、它是一個組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身、或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。特點：常規(guī)性、固定性、基準(zhǔn)性。(2

18、)可變薪酬(Variable Pay)。也稱為浮動薪酬、是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分?？勺冃匠甑哪康氖窃谛匠旰涂冃еg建立起一種直接的聯(lián)系。特點：補(bǔ)充性、激勵性。(3)福利薪酬(Benefit)。是建立在一個全面的總薪酬概念的基礎(chǔ)上的、因此、員工福利是員工薪酬的一個不可或缺的組成部分。福利薪酬也被稱為是間接薪酬、主要是指組織為員工提供的各種物質(zhì)補(bǔ)償和服務(wù)形式、包括法定福利和組織提供的各種補(bǔ)充福利。特點。組織通過這種方式能達(dá)到適當(dāng)避稅的目的、為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不可以測事件提供了保障、具有多種靈活的支付形式.三, 薪酬的功能1、組織的角度：增值功能、激勵與競爭功能、協(xié)調(diào)功能、

19、配置功能；2、員工的角度：補(bǔ)償功能、信號功能、價值實現(xiàn)功能 第二節(jié):薪酬管理概述一,薪酬管理的概念就是一個組織根據(jù)所有員工提供的勞務(wù)對本組織員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn),發(fā)放水平,要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定,分配和調(diào)整的過程,或者說,就是對工資,獎金,傭金和利潤分成等薪酬要素的確定和調(diào)整過程.二,薪酬管理的重要性：薪酬對于員工和組織的重要性決定了薪酬管理的重要性1、薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用。2、薪酬管理直接決定著人力資源的勞動效率。3、薪酬管理直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定。三,薪酬管理的目標(biāo),內(nèi)容與流程：1,目標(biāo)：(1、公平性目標(biāo)。是指員工對于薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的是否公平、公正的看法。公平原則包括三個

20、方面的公平、即外部公平、內(nèi)部公平和員工個人公平。 (2、有效性目標(biāo)。有效性目標(biāo)體現(xiàn)了效率的觀念。而效率的保障可以通過兩個方面來實現(xiàn)：a,提高薪酬支出獲得的效益 b,控制勞動成本、即經(jīng)濟(jì)原則。 (3、合法性目標(biāo)。是指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程應(yīng)當(dāng)符合國家的相關(guān)法律規(guī)定。2,內(nèi)容：(1、薪酬體系。薪酬體系的主要任務(wù)是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。 (2、薪酬水平。是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平、薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。 (3、薪酬等級結(jié)構(gòu)。指的是同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關(guān)系、它涉及薪酬的內(nèi)部公平問題。 (4、薪酬形式。是指員工所得到的總薪酬的

21、組成成分。在通常情況下、薪酬形式劃分為直接薪酬和間接薪酬。(5、戰(zhàn)略薪酬管理。強(qiáng)調(diào)把薪酬管理納入到戰(zhàn)略管理的范疇、利用戰(zhàn)略管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源管理目標(biāo)。 (6、特殊員工的薪酬。在一個較為復(fù)雜的組織里、往往會存在著若干不同的員工群體。在有些情況下、對不同類型的員工加以薪酬方面的適當(dāng)?shù)膮^(qū)別對待、會更好地發(fā)揮薪酬的激勵功效。 (7、薪酬系統(tǒng)的運(yùn)行管理。薪酬體系設(shè)計完成后、在其運(yùn)行過程中涉及對其運(yùn)行過程中出現(xiàn)問題的管理。 3,薪酬管理與其他人力資源管理職能的關(guān)系：(1、薪酬管理與工作分析。工作分析師進(jìn)行薪酬支付的基礎(chǔ)。(2、薪酬管理與人員招聘?？茖W(xué)合理、靈活的薪酬制度總能從不同角度滿足優(yōu)秀人

22、才的優(yōu)勢需要、這會使企業(yè)在勞動力市場上更具有吸引力、便于吸引到最優(yōu)秀的人才、從而贏得競爭優(yōu)勢。 (3、薪酬管理與培訓(xùn)發(fā)展。培訓(xùn)及發(fā)展機(jī)會、都屬于非貨幣化薪酬的范疇。是廣義的薪酬管理的一部分內(nèi)容。 (4、薪酬管理與績效考核。對員工進(jìn)行定期或不定期的績效考核有很多目的、主要有加薪、支付激勵性報酬、培訓(xùn)與晉升機(jī)會等幾個方面的內(nèi)容、都是跟薪酬的給付有關(guān)。(5、薪酬管理和勞資關(guān)系。勞資雙方就工資等問題的談判協(xié)議描述了管理層和工會達(dá)成的聘用條件。薪酬是其關(guān)鍵議題 。(6、薪酬管理與留人。好的薪酬制度能起到留住關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人才和企業(yè)骨干的作用。第三節(jié),戰(zhàn)略性薪酬管理理念一,戰(zhàn)略薪酬管理的興起-戰(zhàn)略薪酬管理產(chǎn)

23、生的背景與原因：1,傳統(tǒng)薪酬管理體系存在的問題可以分為以下幾個方面。(1、傳統(tǒng)的薪酬體系缺乏彈性、不能起到很好的激勵效果。 (2、傳統(tǒng)的薪酬體系不能加強(qiáng)團(tuán)隊合作與參與的企業(yè)文化。 (3、傳統(tǒng)的薪酬體系不支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 (4、傳統(tǒng)薪酬體系不能適應(yīng)組織扁平化。 2,傳統(tǒng)薪酬體系存在的問題的出現(xiàn)可以歸結(jié)為兩個方面的主要原因、 一方面是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和公司的變革導(dǎo)致的、 另一方面則是薪酬實踐中將薪酬管理的目的和手段混淆、是的薪酬管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。3,戰(zhàn)略薪酬管理的興起:由于傳統(tǒng)的薪酬管理手段的局限性、它以跟不上當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐。戰(zhàn)略性薪酬管理、正是在這樣一種背景下應(yīng)運(yùn)而生的。以人力資源管理

24、：一個戰(zhàn)略觀一文的發(fā)表為標(biāo)志、使得人力資源管理的研究由完全的微觀導(dǎo)向轉(zhuǎn)為宏觀或戰(zhàn)略的導(dǎo)向。戰(zhàn)略人力資源管理站在企業(yè)層面,認(rèn)為人力資源的管理活動對于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和組織績效的提升具有非常重要的作用,主張企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略化的人力資源管理設(shè)計.二,戰(zhàn)略薪酬管理的內(nèi)涵1,戰(zhàn)略薪酬管理的基本內(nèi)涵及特點：(1內(nèi)涵：所謂戰(zhàn)略薪酬管理是指在作薪酬決策時要對環(huán)境中的機(jī)會及威脅作出適應(yīng)的回應(yīng)、并要配合或支持組織的全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標(biāo)。(2特點：1)、戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略薪酬管理的關(guān)鍵就在于根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略、它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支

25、持功效。 2)、激勵性。戰(zhàn)略薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營、是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好的傳播方式。它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報酬。 3)、靈活性。戰(zhàn)略薪酬管理強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性、這是因為盡管有效的薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上、但是它還必須保持一定的彈性、以便當(dāng)組織在遇到未能遇見的困難、從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點時、能夠快速地做出反映。4)、創(chuàng)新性。與舊有薪酬制度類似、戰(zhàn)略薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措、但在具體使用時、管理者卻采取了不同于以往的方式、以使其應(yīng)用不同的環(huán)境、并因時因地加以改進(jìn)、進(jìn)而使他們重新煥發(fā)出生機(jī)、更

26、好滴支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 5)、溝通性。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系、能否進(jìn)行有效的溝通、成為組織成功的關(guān)鍵。此外、薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施戰(zhàn)略薪酬管理戰(zhàn)略的過程、這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程。企業(yè)必須通過這樣一個過程、使員工能夠理解組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。2,戰(zhàn)略薪酬理論的兩種觀點P27戰(zhàn)略薪酬理論一致認(rèn)為戰(zhàn)略薪酬對企業(yè)競爭優(yōu)勢起到了促進(jìn)作用,但是在”什么樣的薪酬體系才會形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢”的問題上卻是有所分歧的.戰(zhàn)略人力資源管理認(rèn)為:人力資源管理活動是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源最佳實踐觀點認(rèn)為:存在著一些人力資源管理活動,總會給

27、不同企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢,具有普適性,是最佳的.而”匹配”觀點認(rèn)為促進(jìn)作用取決于具體環(huán)境外部一致性+內(nèi)部一致性三,戰(zhàn)略薪酬管理的模型與特征1,模型薪酬管理的核心內(nèi)容:薪酬結(jié)構(gòu),薪酬制度的設(shè)計以及薪酬體系的運(yùn)行管理.戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面2,特征:戰(zhàn)略性, 激勵性, 靈活性, 創(chuàng)新性, 溝通性本章小結(jié):P321,對薪酬及相關(guān)概(工資,薪金,薪資)進(jìn)行了界定,指出薪酬分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬,外在薪酬的三個構(gòu)成要素:基本薪酬,可變薪酬(激勵薪酬)和福利薪酬并從企業(yè)和員工角度闡述了薪酬的功能:(1、組織的角度：增值功能、激勵與競爭功能、協(xié)調(diào)功能、配置功能； (2、員工的角度：補(bǔ)償功能、信號功能、價值實現(xiàn)

28、功能 2,對薪酬管理的概念和性質(zhì)進(jìn)行了描述,分析了薪酬管理的重要性,闡述了薪酬管理的目標(biāo)-公平性,有效性,合法性薪酬管理的主要內(nèi)容:并指出薪酬管理與其他惹你資源管理職能的關(guān)系,概述了本書的基本邏輯結(jié)構(gòu)3,總結(jié)了傳統(tǒng)薪酬體系存在的問題及其原因,描述了戰(zhàn)略薪酬管理的興起,揭示了戰(zhàn)略人力資源管理和戰(zhàn)略薪酬管理的內(nèi)涵,指出了戰(zhàn)略薪酬理論兩種不同觀點,并概述了占薪酬管理模型和主要特征第二章 基于職位的薪酬體系第一節(jié),職位評級法一,職位薪酬體系的特點與操作流程：職位薪酬體系是根據(jù)員工在生產(chǎn)過程中的不同職位的工作易難、技術(shù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、勞動繁重程度等條件、對職位價值作出客觀的評價、然后再根據(jù)這種

29、評價的結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位工作的員工與改制為的價值相當(dāng)?shù)男匠辍?,它最大的特點是員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。只考慮職位本身的因素、很少考慮人的因素。2,職位薪酬體系的操作流程：工作分析-職位說明書-職位評價-職位結(jié)構(gòu)(1、搜集關(guān)于特定工作性質(zhì)的信息、即進(jìn)行工作分析。 (2、按照工作的實際執(zhí)行情況對其進(jìn)行確認(rèn)、界定以及描述、即編寫職位說明書。 (3、對職位進(jìn)行價值評價、即進(jìn)行職位評價或工作評價。 (4、根據(jù)工作的內(nèi)容和相對價值對它們進(jìn)行排序、即建立職位結(jié)構(gòu)。二,職位評價的內(nèi)涵:職位評價:也稱為職位評估,崗位評價,工作評價.是20世紀(jì)60年代初工業(yè)化國家的工業(yè)工程專家提出的,它是一種

30、技術(shù)管理方法,對職位進(jìn)行研究和分級,企業(yè)據(jù)此決定一項工作與其他工作的相對價值,以便為合理的工作結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ).它把勞動者的負(fù)荷與緊張的概念抽象化,把職位系統(tǒng)化(人-機(jī)-環(huán)境),使職位之間具有可比性.目前這種方法在美國,德國,日本等國得到了廣泛運(yùn)用.1,職位評估的目的(1支持工作流程(2平等對待員工(3根據(jù)組織目標(biāo)指導(dǎo)員工行為(4為不同公司內(nèi)部相似的職位間薪酬水平的比較提供依據(jù),幫助管理者在人力資源市場上雇傭新員工時做出正確決策(5遵從相關(guān)規(guī)定,并為在管理者與工會組織的薪酬談判提供理論依據(jù) 2,職位評價四種方法的優(yōu)缺點極其操作步驟：三,四種評價法定性評價法：排序法、分類法；定量評價法：要素計點法、

31、要素比較法(一)、排序法。 它是從整體價值上、將各個工作職位進(jìn)行相互比較、最后將職位分為若干等級的方法。排序法包括三種基本的類型、即直接排序法、交替排序法和配對排序法。步驟：(1)由熟悉被評價職位的人員組成評定小組、并做好準(zhǔn)備工作。(2)了解情況、收集有關(guān)職位方面的資料、數(shù)據(jù)。(3)按評定人員事先確定的評判標(biāo)準(zhǔn)、對本企業(yè)同類職位中的各職位的重要性做出評判。(4)將每個職位經(jīng)過所有評定人員的評定結(jié)果匯總、得到序號后、再將序號和除以評定人數(shù)得到每一職位的平均序數(shù)。最后、按平均序數(shù)的大小、有小到大評定出各職位相同價值的次序。優(yōu)缺點：這種方法的最大優(yōu)點是簡單、而且能很快地為建立合理的工資結(jié)構(gòu)提供一個能

32、接受的基礎(chǔ)、容易跟員工進(jìn)行溝通。另一個優(yōu)點是每一個職位是作為一個整體來進(jìn)行比較的、因而不需要將職位分成組成要素、這樣就減少了錯誤和爭論。排序法的缺點是準(zhǔn)確度較差。不宜在大企業(yè)中應(yīng)用,適用于生產(chǎn)單一,工作職位數(shù)量較少的中小企業(yè).(二)、分類法?；蚍Q為等級描述法、是排序法的改進(jìn)、它是根據(jù)事先確定的類別等級、參考職位的內(nèi)容進(jìn)行分等。分類法的主要特點為：各種級別及其結(jié)構(gòu)在職位被排列之前就建立起來。對所有的職位評估只需參照級別的定義把被評估的職位套進(jìn)合適的級別里面。步驟：1、確定適合的職位等級數(shù)目。職位等級一般分成兩種類型：分層式等級類型和寬泛式等級類型。 2、等級定義。是給建立起來的職位等級做出職位分

33、類說明、它通常是對職位內(nèi)涵的一種較為寬泛的描述。等級定義是在選定要素的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 3、評價與分類。這個階段是評價職位、并與所設(shè)定的等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較、將它們定位在適合的職位等級中恰當(dāng)?shù)募墑e上。優(yōu)缺點：分類法的優(yōu)點是簡單、費(fèi)用少、容易理解、同時不會花費(fèi)很多的時間、也不需要技術(shù)上的幫助。缺點是不能清楚地定義等級、因而造成主觀地判斷職位的等級。使其準(zhǔn)確度較差.當(dāng)一個單位較小,工作不太復(fù)雜或種類不多,以及受到時間和財力的限制不能采用其他方法時,可以采用分類法.(三)、要素計點法。使用最多也稱點數(shù)法,點體系,我國也有稱為薪點法的.該法首先是選定職位的主要影響因素、并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素、然

34、后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)、對現(xiàn)有職位的各個因素逐一評比、估價、求得點數(shù)、經(jīng)過加權(quán)求和、得到各個職位的總點數(shù)、最后根據(jù)每個職位的總點數(shù)大小對所有職位進(jìn)行排序、即可完成職位評價過程。步驟：1、進(jìn)行工作分類。根據(jù)組織中各職位的工作性質(zhì)的差異、對各職位進(jìn)行歸類。 2、確定職位評價的薪酬要素。(1)以工作本身為基礎(chǔ)。(2)以組織的戰(zhàn)略和價值觀為基礎(chǔ)。(3)利益相關(guān)者能夠接受。(4)薪酬要素必須是能夠清晰界定和衡量的、并且那些運(yùn)用薪酬要素對職位進(jìn)行評價的人應(yīng)該能夠一直性地得到類似的結(jié)果。(5)薪酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊。(6)應(yīng)該有多少項薪酬要素？ 3、確定薪酬要素的等級數(shù)量并界定各等級水平。 4、確定

35、各薪酬要素的相對價值。5、確定各要素及各要素不同等級的點值。6、評價待評職位。 7、建立職位等級結(jié)構(gòu)。優(yōu)缺點：優(yōu)點包括(1)與非量化的職位評價方法相比、計點法的評價更為精確、評價結(jié)果更容易被員工所接受。(2)運(yùn)用可比性的點數(shù)可以對不相似的職位進(jìn)行比較。(3)由于明確指出了職位比較的基礎(chǔ)薪酬要素、并且在評價過程中薪酬要素的權(quán)重有所差異、因此能夠反映組織獨特的需要和文化、強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)為有價值的那些要素。其缺點是、方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費(fèi)時間長、其次、在薪酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權(quán)重分配等方面都存在一定的主觀性。PS:海氏工作評價系統(tǒng)美國工資設(shè)計專家edward hay 在1951研發(fā)的海氏工作評價

36、系統(tǒng),又稱為”指導(dǎo)圖表形狀構(gòu)成法”,也是一種要素評分法49-54(四)、要素比較法。要素比較法是對排序法、分類法、要素計點法的綜合、是一種量化的職位評價技術(shù)。步驟：1、確定薪酬要素。 2、選取典型職位。 3、將每個典型職位的每個薪酬要素加以比較、按程度的高低對典型職位進(jìn)行排序。 4、評價小組對每個典型職位的工資總額按照上述薪酬要素進(jìn)行分解、找出對應(yīng)的工資份額。 5、建立典型職位薪酬要素等級基準(zhǔn)表。 6、使用典型職位薪酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。優(yōu)缺點：優(yōu)點包括比較精確、簡單易行、較強(qiáng)的說服力。其缺點在于、盡管解釋要素比較法的標(biāo)準(zhǔn)和基本原理比較容易、但是對評價小組而言、整個評價過程會很

37、復(fù)雜。而且、各薪酬要素的相對價值在總價值中所占的百分比、完全依靠評價人員的直接判斷、會影響評定的準(zhǔn)確性。這種方法比較適用于崗位種類多的大型企業(yè)。 四,職位評價方法的比較與發(fā)展趨勢:1,職位評價方法的比較:(1,比較的標(biāo)準(zhǔn)和考察的角度有差異P58職位評價方法的分類(2,比較結(jié)論盡管要素記點法成本,復(fù)雜性較高于他法,但他在幾個有效性標(biāo)準(zhǔn)中要比另外兩種方法要好,大多進(jìn)行職位評價餓企業(yè)逗采用要素記點法的一個主要原因常用三法比較排序法分類法要素記點法客觀性差差中等精確性低低中中高信度低中等中高自我辯護(hù)性差差中中高管理負(fù)擔(dān)輕輕中溝通難易容易容易較容易(取決于計劃本身的設(shè)計)操作成本低低中中高復(fù)雜性簡單較簡

38、單較復(fù)雜組織適應(yīng)性強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)(定制的時候)2,職位評價的發(fā)展趨勢最新發(fā)展趨勢體現(xiàn)在其外部導(dǎo)向性以及戰(zhàn)略導(dǎo)向性兩大方面(1,職位評價的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移(2,戰(zhàn)略性評價 競爭性+戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性的職位評價意味著對于組織戰(zhàn)略有著積極影響的那些職位或技能有可能獲得比外部市場價值還要高的薪酬。 第二節(jié) 職位薪酬體系的實施一,職位評價的組織職位評價委員會 的組建和運(yùn)作：1,委員會成員 5-12名成員組建：委員會通常由所處部門、所處職位和社會生活背景各不相同的人員組成、而且這些組成人員必須自始至終參與整個職位評價過程。他們的主要認(rèn)為就是分清各職位的職責(zé)權(quán)限、確定各“薪酬要素”以及各職位的重要性。對委

39、員會成員必要的培訓(xùn):是為了提高各成員的決策能力,使之能夠了解某職位的重要職能和難所在,以及所要求的最低業(yè)績水平.運(yùn)作：目前美國許多公司采用這樣一種做法：職位評價委員會的多數(shù)工作首先由各成員獨立完成、然后通過各種通訊工具將其評價結(jié)果發(fā)送到一個固定地點。在這里、將集中分析所有成員的評定結(jié)果、然后返還給委員會成員。這時候、各成員將得到一份有關(guān)其他成員的評定結(jié)果和平均結(jié)果的報告。個成員在閱讀該報告之后、可以對其評定作出修改、也可以維持原有結(jié)果、還可以對其評定進(jìn)行說明或提供證明。在街道這些附加信息并對其分析之后、中央控制系統(tǒng)會再次得出相應(yīng)結(jié)論。它可以采用多種方法綜合委員會成員的評定結(jié)果。二, 職位薪酬體

40、系的優(yōu)缺點及實施條件：優(yōu)點：1、職位評價的突出優(yōu)點、是以各個職位在整體工作中的相對重要性來確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)、并且能夠保證同工同酬原則的實現(xiàn)。 2、職位評價中使用明確、系統(tǒng)而又簡單的評價因素作為確定工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)、有助于減少在相對工資等級上的怨言。 3、職位評價為工會參與工資確定的過程提供了機(jī)會。4、一旦職位評估完成后、組織可以按照職位系列進(jìn)行薪酬管理、這使得薪酬管理的操作比較簡單、管理成本較低。5、員工只有到高一級的職位工作、才能提高薪酬等級。缺陷：1、由于薪酬與職位直接掛鉤、因此當(dāng)員工晉升無望時、他的基本薪酬會在相當(dāng)長的時間內(nèi)保持原來的水平。這樣的員工積極性必然會受挫、甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離

41、職的現(xiàn)象。2、其適用范圍會受到某些因素不同程度的制約。3、職位評價生成的薪酬結(jié)構(gòu)顯得過于呆板、難以充分適應(yīng)生產(chǎn)和技術(shù)的變化。實施條件： 職位薪酬體系在什么樣的條件實現(xiàn)才具有更好的功效：1、職位的內(nèi)容已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。 2、職位的內(nèi)容基本穩(wěn)定、在短期內(nèi)不會有很大的變動。 3、組織具有按個人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。 4、企業(yè)中存在相對較多的級別。 5、企業(yè)的薪酬水平足夠高。本章小結(jié)P651,介紹了職位薪酬體系的特點,操作的流程2,介紹了職位評價的內(nèi)涵,目的和方法3,具體介紹了職位評價的四種常見方法:排序法,分類法,要素記點法,要素比較法.在要素記點法中,對海氏職位評價系統(tǒng)及其應(yīng)用進(jìn)

42、行了介紹并對這些職位評價方法進(jìn)行了比較,指出了職位評級的發(fā)展趨勢4,分析了職位評價的組織載體職位評價委員會.總結(jié)分析了職位薪酬體系的優(yōu)缺點,進(jìn)而指出職位薪酬體系的實施條件.第三章 基于任職者的薪酬體系基于任職者的薪酬體系,包括技能薪酬方案和能力薪酬方案技能薪酬方案是根據(jù)員工所掌握的與業(yè)務(wù)相關(guān)的技能數(shù)量和水平來支付工資的.(廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)員工)能力薪酬方案是依據(jù)員工所掌握的能力來支付個人薪酬,薪酬的增長取決于他們能力的提高和每一種新能力的獲得(適應(yīng)了白領(lǐng)員工)第一節(jié)職能薪酬體系一,職能與職能薪酬體系的內(nèi)涵1,技能的含義及其基本維度：任務(wù)(Task)是指一份用來說明一位員工需要做什么、為什么要做、

43、如何做以及在哪里做的書面任務(wù)描述。知識(Knowledge)是指人的能力和技能發(fā)揮作用的必要的信息性基礎(chǔ)。 能力(Ability)、是指一位員工完成工作的實際能力。 技能(Skill)是能力概念的一種延展、它包括了一種績效標(biāo)準(zhǔn)在里面。根據(jù)技能的范圍取向、技能包括這樣三個基本的維度：深度技能(Depth of Skills)、廣度技能(Horizontal Skills)、垂直技能(Vertical Skills).往往是藍(lán)領(lǐng)工作以及事務(wù)性工作所需要的工作技能勝任力(Competency)通常在管理人員,專業(yè)人員,技術(shù)人員以及其他白領(lǐng)工作進(jìn)行討論是才會被提及.2,技能薪酬體系:(1技能薪酬體系的

44、內(nèi)涵：所謂技能薪酬體系或技能薪酬計劃是指組織根據(jù)不同崗位和職務(wù)對技能的深度和廣度以及員工實際所具備的水平來支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪酬決定體系的一個共同的特征是、員工所獲得的薪酬是與知識、一種或多種技能而不是與職位聯(lián)系在一起的。(2技能薪酬體系跟以往薪酬體系的去吧在于:以往的薪酬體系多是以職務(wù)或是工作的價值確定報酬,關(guān)注的是員工的”產(chǎn)出”而技能薪酬體系以”投入”為關(guān)注點,更多的依據(jù)員工所擁有的相關(guān)工作技能來對他們支付薪酬,并且員工的薪酬上漲也取決于員工個人所掌握的技能水平的上升或是已有的技能改善.因此,技能薪酬體系也是能本思想的體現(xiàn)二,技能薪酬體系的設(shè)計流程：(一)、成立薪酬指導(dǎo)委員會

45、和薪酬設(shè)計小組。這兩個團(tuán)體的組成和分工是不同的、它們相互配合、共同完成組織技能薪酬體系的建立和實施工作。指導(dǎo)委員會的職責(zé)包括：1、確保技能薪酬計劃的設(shè)計與組織總體的薪酬管理哲學(xué)以及長期戰(zhàn)略保持一致。2、制定技能薪酬計劃設(shè)計小組的章程并且批準(zhǔn)計劃。3、對設(shè)計小組的工作進(jìn)行監(jiān)督。4、對設(shè)計小組的工作提供指導(dǎo)。5、審查和批準(zhǔn)最終的技能薪酬計劃設(shè)計方案。6、批準(zhǔn)和支持技能薪酬計劃的溝通計劃。一個典型的技能薪酬計劃設(shè)計小組是由該計劃所覆蓋的那些員工和來自人力資源管理部門、財務(wù)部門、信息管理部門的代表所組成。此外、還有必要挑選出一部分員工作為“主題專家”(Subject-matter Ex-perts)。

46、他們的作用是在設(shè)計小組遇到各種技術(shù)問題時提供協(xié)助。(二)、通過工作分析創(chuàng)建崗位的工作任務(wù)清單。1、工作任務(wù)的分析。為了表述各種工作任務(wù)、我們需要將工作任務(wù)分解成為更小的分析單位、即工作要素。當(dāng)薪酬設(shè)計小組通過工作分析獲得了相關(guān)職位或工作的工作任務(wù)描述以后、還要根據(jù)需要重新對工作任務(wù)信息進(jìn)行編排。2、工作任務(wù)的難度和重要性的評價。任務(wù)的重要性評價可以通過考察工作任務(wù)是否在工作現(xiàn)場完成以及該項任務(wù)對于完成工作或達(dá)成某一工作單位的目標(biāo)是否重要這兩個方面來進(jìn)行。工作任務(wù)的難度評價是用來確定完成或者學(xué)會完成某種工作任務(wù)的困難程度。在制定技能薪酬方案時、它通常備用在確定技能水平上。在對工作任務(wù)進(jìn)行評價時需

47、要用到主題專家。3.工作任務(wù)的組合。根據(jù)工作任務(wù)的重要性或(和)難度、把各項工作任務(wù)分成不同的等級、以便將組合好的工作任務(wù)模塊分配到不同的技能等級中去、然后再設(shè)法對它們進(jìn)行定價。因此、工作任務(wù)的組合為技能模塊的界定和定價打下了基礎(chǔ)。對工作任務(wù)進(jìn)行組合的方法有兩種：統(tǒng)計方法和觀察方法。(三)、技能類型的劃分與薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成。1、幾種概念的關(guān)系。(1)技能與工作任務(wù)的關(guān)系。技能這個概念實際上是逐漸將重心從工作人物本身向個人所具備的完成工作的技能所進(jìn)行的一種轉(zhuǎn)移。(2)技能、技能模塊和技能類型的關(guān)系。在技能分析中、技能是最小單位、即對所作工作的具體說明。技能模塊是技能、活動或行為的集合、它于一項職位

48、或職位的某一部分相類似。而技能類型是指一個工作群內(nèi)水平相似的有關(guān)技能模塊的集合。2、技能類型的劃分。(1)按照生產(chǎn)環(huán)節(jié)和技能的等級水平兩個維度進(jìn)行劃分。初級中級高級水平(2)組織按照從事不同類型工作人員的技能要求和技能水平、將技能類型劃分為基礎(chǔ)技能、核心技能、可選擇技能三個模塊。3、技能等級的定價與薪酬結(jié)構(gòu)的形成。對技能模塊的定價實際上就是確定每一個技能單位的貨幣價值。原則是：組織必須確保某職位的任職者在全部具備完成該職位所需要的各項技能以后才能獲得本職位的市場薪酬水平。在通常情況下我們可以按照下列幾個方面的維度來確定技能模塊之間的相對價值：失誤的后果、工作的重要性、基本的知識水平、工作或操作

49、的水平、監(jiān)督責(zé)任。(四)員工技能培訓(xùn)與認(rèn)證。在技能分析的基礎(chǔ)上、企業(yè)必須建立完善的技能培訓(xùn)體系和資格認(rèn)證體系、這是技能薪酬的運(yùn)行平臺。對員工進(jìn)行技能分析的目的在于確定員工當(dāng)前處于何種技能水平上。通過員工技能分析、確定員工現(xiàn)有技能和崗位需要其所具備的技能之間的差距、確定需要培訓(xùn)的技能。培訓(xùn)需要確定好以后、需要進(jìn)行技能培訓(xùn)需求分析。1、技能培訓(xùn)計劃的制訂(7W)：為什么要培訓(xùn)(Why) 、誰接受培訓(xùn)(Whom)、培訓(xùn)些什么(What)、誰實施培訓(xùn)(Who)、如何培訓(xùn)(Which)、什么時間(When)、什么地點(Where)。2、技能的認(rèn)證。制定相應(yīng)的技能審核程序和認(rèn)證制度、對員工的技能進(jìn)行認(rèn)真評

50、估以驗證員工是否具有某種技能、確認(rèn)員工的技能水平、以作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。實施技能薪酬計劃的最后一個環(huán)節(jié)是設(shè)計一個能夠確定員工技能水平的認(rèn)證計劃。該計劃應(yīng)該包括三個要素：認(rèn)證者、認(rèn)證所包含的技能水平以及員工通過何種方法表現(xiàn)出自己具備某種技能水平。三、技能薪酬體系的優(yōu)缺點：1、技能薪酬體系的優(yōu)點：（1、有助于提高員工技能、促進(jìn)人員內(nèi)部流動、增強(qiáng)企業(yè)靈活性。（2、有利于員工個人目標(biāo)與公司目標(biāo)的統(tǒng)一。（3、加強(qiáng)員工間的互助與合作、促進(jìn)參與性管理風(fēng)格的形成。（4、滿足員工的多種需要。2、技能薪酬體系的缺點：（1、增加了組織的薪酬成本。（2、技能薪酬體系的設(shè)計和管理較復(fù)雜。（3、技能薪酬制度可能會降低組織

51、效率。（4、技能薪酬制度可能會限制員工和組織的發(fā)展。四、技能薪酬體系的實施條件與應(yīng)用范圍：1,實施條件：首先、從工作性質(zhì)的角度來看、技能薪酬體系適用于以下三種技能維度、即深度技能、廣度技能和垂直技能上得分比較高的職位類型。其次、技能薪酬體系能否在一個組織中得到應(yīng)用還取決于管理層的認(rèn)識。另外、以技能為基礎(chǔ)的薪酬方式在建立之時、需要很大的投資。2,應(yīng)用范圍:可以從兩方面來看技能薪酬體系的應(yīng)用范圍:(1 從人員對象上(2 從組織對象上五,技能薪酬體系實施中應(yīng)注意的問題：1技能的界定、2技能與薪酬的關(guān)系、3注意保證員工的參與和持續(xù)溝通、4技能薪酬管理方面的問題。 另外,企業(yè)必須為技能薪酬的運(yùn)行提供支持

52、環(huán)境.建立雙方的心理契約,工作設(shè)計方式要根據(jù)新的薪酬體系轉(zhuǎn)變.第二節(jié),能力薪酬體系技能薪酬方案是根據(jù)員工所掌握的與業(yè)務(wù)相關(guān)的技能數(shù)量和水平來支付工資的.廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)員工能力薪酬方案中支付個人薪酬的依據(jù)是員工所掌握的能力,薪酬增長取決于他們能力的提高和每一種新能力的獲得.適應(yīng)雨白領(lǐng)員工一,能力的概念與能力薪酬體系的興起:1,能力的概念：能力薪酬體系中所謂的能力嚴(yán)格來說實際上是一種勝任力、而不是一般意義上的能力。能力的冰山模型認(rèn)為一個人的勝任力是由知識、技能、自我認(rèn)知(Self-Concept)、人格特征(Trait)和動機(jī)(Motives)五大要素構(gòu)成的。從勝任力的冰山模型看、知識和技能是位于

53、海面上的可見冰山部分、成為基準(zhǔn)性勝任力(Threshold Competence)特征、這只是對勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求、但不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來；水下冰山部分包括自我認(rèn)知、人格特征和動機(jī)等勝任力特征、可以通稱為鑒別性勝任力(Differentiating Competence)特征、是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。自我認(rèn)知：是一個人所形成的關(guān)于自己的身份、人格以及個人價值的概念、它是一種內(nèi)在的自我。人格特征：是指在一個人行為中的某些相對穩(wěn)定的特點以及某種既定方式行事的總體性格傾向。動機(jī)：是指推動、指導(dǎo)個人行為選擇的那些關(guān)于成就、歸屬或者權(quán)力的思想。2,能力薪酬體系的興起能力

54、薪酬：也有稱為知識薪酬、是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。 從能力操作體系的實際操作來看、通?？梢詫T工所具備的能力劃分為三個層面：即核心能力、能力模塊以及能力指標(biāo)。二,能力薪酬體系的操作步驟:(一)能力的界定與提取。能力薪酬體系準(zhǔn)備支付報酬的對象應(yīng)當(dāng)是那些對有效完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)來說至關(guān)重要的能力。將能力薪酬體系與組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來的就是組織的核心能力。能力薪酬體系能否對組織的戰(zhàn)略起到支持作用取決于能力的確定是否體現(xiàn)了組織的核心能力。(二)能力的評估。本環(huán)節(jié)需要解決兩個問題:開發(fā)出能力評估的”標(biāo)尺”+建立能力評估的保障體系1、能力

55、的評估。將組織所需要的能力細(xì)化到職位簇中、為每個職位簇開發(fā)出與其對應(yīng)的任職資格體系、然后再根據(jù)任職資格的要求來衡量員工所具備的能力。使用該種思路來衡量員工能力的關(guān)鍵點在于開發(fā)一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的任職資格體系。任職資格體系開發(fā)的基本思路：(1)分類分級。任職資格從中衡量個維度明確了職位對任職者的資格要求。橫的唯獨通過分類來實現(xiàn)?？v的維度通過分級實現(xiàn)。(2)角色定義。角色定義規(guī)定了公司對各類各級任職者“能做什么？需要做到什么程度”的期望。(3)從角色定義導(dǎo)出任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)要解決的問題是：要達(dá)到在角色定義中的要求、任職者應(yīng)當(dāng)具備哪些能力。2、能力評估的保障體系。組織應(yīng)當(dāng)保證能力評估過程的客觀性和公平性。此外能力評估是一個動態(tài)過程.不能”一評定終身”(三)能力與薪酬的結(jié)合。一般來說、能力與薪酬掛鉤有三種基本形式：1、