金地集團(tuán)的管控體系建設(shè)的經(jīng)驗

1、目 錄第一節(jié) 金地集團(tuán)管控問題的由來一、 如何穩(wěn)健的經(jīng)營？二、 如何保證效率和速度？三、 如何保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價值？第二節(jié) 金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系設(shè)計的指導(dǎo)思想一、近一階段集團(tuán)管控原則二、對金地集團(tuán)管控問題的解決方法第三節(jié) 金地進(jìn)行集團(tuán)管控體系設(shè)計的步驟一、步驟和內(nèi)容二、分三個階段實現(xiàn)集團(tuán)有效管控第四節(jié) 金地地產(chǎn)的戰(zhàn)略選擇影響集團(tuán)管控體系制定第五節(jié) 金地集團(tuán)對子公司的有效管控措施一、把集團(tuán)化管理形成共識二、制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略管控和集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同三、抓好財務(wù)控制和人力資源四、做好信息共享及中央服務(wù)五、形成統(tǒng)一的企業(yè)文化六、建立績效管理體系第六節(jié) 金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系設(shè)計的具體

2、內(nèi)容一、金地集團(tuán)管控模式的選擇二、金地集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分三、金地集團(tuán)母子公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化四、金地集團(tuán)集團(tuán)部門職責(zé)和邊界職能確定五、金地集團(tuán)集團(tuán)崗位職責(zé)明確六、金地集團(tuán)集團(tuán)制度和流程再造七、金地集團(tuán)集團(tuán)薪酬和績效考核體系設(shè)計金地集團(tuán)的管控體系建設(shè)的經(jīng)驗概要金地（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱金地集團(tuán)）初創(chuàng)于1988年，1993年開始正式經(jīng)營房地產(chǎn)。2001年4月，金地集團(tuán)在上海證券交易所正式掛牌上市。歷經(jīng)十多年探索和實踐，現(xiàn)已發(fā)展成為一個以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)的上市公司，同時也是中國建設(shè)系統(tǒng)企業(yè)信譽aaa單位、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)國家一級資質(zhì)單位。金地集團(tuán)堅持“科學(xué)筑家”使命，“秉承“用心做事，誠信為

3、人”、“以人為本，創(chuàng)新為魂”等核心價值觀，并逐步形成了地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的核心競爭優(yōu)勢。金地集團(tuán)已經(jīng)建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略格局，并已成功進(jìn)入武漢市場。金地集團(tuán)堅持以產(chǎn)品為核心，不斷為客戶創(chuàng)造價值：在深圳，開發(fā)了金地海景花園、金地翠園、金海灣花園、金地海景翠堤灣、金地香蜜山；在北京，開發(fā)了金地格林小鎮(zhèn)、金地國際花園；在上海，開發(fā)了金地格林春曉、金地格林春岸、金地未來域、金地格林郡等項目。截止目前，正在運作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武漢）、金地國際花園（寧波）、金地荔湖城（廣州）金地九龍壁（佛山）、金地國際花園（沈陽）、金地格林小

4、城（東莞）等十多個項目。截至2006年底，集團(tuán)已擁有多家控股子公司，總資產(chǎn)107.18億元，凈資產(chǎn)30.88億元，形成了以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，物業(yè)服務(wù)、地產(chǎn)中介同步發(fā)展的綜合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。在“做中國最有價值的國際化地產(chǎn)企業(yè)”的愿景指引下，在企業(yè)信譽和業(yè)績的基礎(chǔ)上，金地品牌不斷提升，連續(xù)獲得“中國發(fā)展最快的品牌房地產(chǎn)企業(yè)”、“中國房地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新10強”等稱號，位列“新地產(chǎn)房地產(chǎn)上市公司10強”第三名等榮譽稱號。第一節(jié) 金地集團(tuán)管控問題的由來繼1999年成功開發(fā)深圳金海灣項目以后，金地集團(tuán)啟動了全國化戰(zhàn)略，首先開始在北京布局。2001年成功上市后，金地集團(tuán)的全國化戰(zhàn)略在資金注入后進(jìn)入提速階段。200

5、1年進(jìn)入上海市場，2003年在上海成立四個項目子公司，統(tǒng)稱為金地集團(tuán)上海公司，2003年成立廣州、寧波辦事處，2004年成立天津辦事處，2005年成立西南、西北、東北、山東辦事處。2006年開始，又陸續(xù)啟動西安、武漢、沈陽等地項目。從2000年以來，金地從一個區(qū)域性的項目公司，逐漸發(fā)展為一個業(yè)務(wù)遍及環(huán)渤海、長江三角洲、珠江三角洲、中西部等板塊的跨區(qū)域集團(tuán)公司，區(qū)域公司6個、項目公司十多個，進(jìn)入全國性地產(chǎn)商的行列。前進(jìn)的過程中總有成長的陣痛，隨著跨區(qū)域經(jīng)營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，金地集團(tuán)母公司的管理幅度越來越大，一貫追求內(nèi)部管理的金地集團(tuán)在追求自身超常規(guī)發(fā)展的過程中也迫切需要解決下面三個問題。

6、一、 如何穩(wěn)健的經(jīng)營？金地集團(tuán)面對的首要問題是，作為一家上市公司，如何面對跨區(qū)域開發(fā)、多項目經(jīng)營帶來的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，如何保證給予投資者足夠的回報。在集團(tuán)的經(jīng)營過程中，如何確保金地團(tuán)公司對重大事項的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，怎么才能保證集團(tuán)公司各職能部門代表集團(tuán)公司對各子公司行使管理、監(jiān)控職能；集團(tuán)如何設(shè)計一套機制，來保證集團(tuán)所有的子公司都按照集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略來進(jìn)行發(fā)展，如何通過制度和流程來有效規(guī)避拿地過程中投資決策的失誤、進(jìn)行項目的成本控制和保證產(chǎn)品的工程質(zhì)量。二、 如何保證效率和速度？隨著金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職責(zé)不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，這表明即使再先進(jìn)的機制，在飛速發(fā)展的市場面前也會

7、變得過時，需要進(jìn)行進(jìn)一步的創(chuàng)新。金地集團(tuán)上海公司總經(jīng)理在2005年度集團(tuán)年終總結(jié)會（kick-off meeting）上一針見血地指出“在集團(tuán)、子公司、項目三級組織之間的權(quán)責(zé)劃分是不明晰的”。這種職責(zé)不明晰、流程已然老化的現(xiàn)象導(dǎo)致各子公司和員工目標(biāo)不明確，有些工作多部門進(jìn)行交叉管理形成管理過度，有些工作卻無人負(fù)責(zé)形成對整體公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpi）實現(xiàn)的短板。集團(tuán)原來的管控模式，集權(quán)較為明顯，決策流程長，同時集團(tuán)某些部門在不熟悉一線市場和項目開發(fā)節(jié)奏的情況下不敢決策，導(dǎo)致集團(tuán)拿地的效率和項目開發(fā)的效率差強人意，在2003-2004年地產(chǎn)市場飛速成長的時期，喪失了一些土地機會和銷售黃金期。因此，

8、如何保證集團(tuán)運轉(zhuǎn)的效率和速度，充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，如何分級分權(quán)，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司，也是金地集團(tuán)跨區(qū)域經(jīng)營以來迫切需要解決的問題。三、 如何保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價值？金地集團(tuán)一貫堅持“以產(chǎn)品為核心，創(chuàng)造客戶價值” 的產(chǎn)品主義傳統(tǒng)，堅持產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品打造的能力奉為企業(yè)的核心專長之一。而隨著集團(tuán)在全國的擴(kuò)張，優(yōu)秀人力資源的稀釋，在面對各地不同的氣候、消費習(xí)慣等個性化因素，如何保證策劃和設(shè)計不脫離實際、保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶價值，也是金地集團(tuán)的決策者要解決的組織管理難題。第二節(jié) 金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系設(shè)計的指導(dǎo)思想金地集團(tuán)敏銳地發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展中的問題，

9、并試圖隨著企業(yè)的發(fā)展不斷實現(xiàn)母公司的角色的轉(zhuǎn)變，制定金地特色的“集團(tuán)管控體系”。在規(guī)劃設(shè)計“金地集團(tuán)母子管控體系”時，金地集團(tuán)堅持了如下的設(shè)計思路：一、近一階段集團(tuán)管控原則在2002-2004年金地集團(tuán)“集團(tuán)化研究項目”項目組提交的集團(tuán)“宏觀管理體系”規(guī)劃建議的報告中，金地集團(tuán)提出“及時扭轉(zhuǎn)單項目的公司管理思路，轉(zhuǎn)向集團(tuán)管控的思路”，并提出集團(tuán)管控的原則。（一）安全與高效并重，有效實現(xiàn)跨區(qū)域多項目遠(yuǎn)程管理安全，即指在集團(tuán)的經(jīng)營過程中，為確保母公司對重大事項的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，母公司各職能部門必須代表母公司行使管理、監(jiān)控職能；高效，即指要充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，堅持分級分權(quán)的思想

10、，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司。分權(quán)不一定就高效，高效還有一個前提就是集團(tuán)必須協(xié)調(diào)資源，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，給予子公司支持；控制不一定就更安全。通過以下措施，實現(xiàn)使母公司能有效進(jìn)行子公司的戰(zhàn)略控制和協(xié)同（具體如下表1）：表1：金地集團(tuán)對安全和高效思想的定位分類解決辦法安全1導(dǎo)入預(yù)算管理和年度經(jīng)營計劃，建立業(yè)績和薪酬考評和管理系統(tǒng)，并堅決貫徹實施。2.完善母子公司制度與流程體系，使之科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化。3.通過實施管理審計，建立母子公司常年監(jiān)控和預(yù)警體系，進(jìn)行偏差分析。4.集團(tuán)母公司外委專業(yè)戰(zhàn)略合作單位（如預(yù)算、設(shè)計、審計單位）對子公司的檢查、審核、監(jiān)控；不能通過合作單位來檢查的，通過自身的力量來檢查

11、。5.優(yōu)化集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化。6.加強母公司人力資源的優(yōu)化工作，使之勝任母公司支持和監(jiān)控崗位職責(zé)。7.強化子公司的項目總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的招聘、任用和工作業(yè)績考評工作。高效1. 把集團(tuán)母公司從日常事務(wù)中解放出來，重點研究企業(yè)前瞻性的決策課題，增強母公司的預(yù)見性。2.母公司與子公司之間權(quán)責(zé)劃分明確，并擴(kuò)大各個子公司運營的自主權(quán)；強化集團(tuán)的指揮與協(xié)調(diào)功能；充分發(fā)揮子公司的積極性與靈活性。3.母公司的職能設(shè)置有能力對子公司核心的活動(業(yè)務(wù)運作，項目管理、融資等核心節(jié)點)進(jìn)行決策和監(jiān)控。4.母公司的機構(gòu)精干、高效、靈活有力。5.母公司的管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng)。（二）有效提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)

12、略發(fā)展目標(biāo)通過集團(tuán)管控體系的設(shè)計，金地集團(tuán)保持了“產(chǎn)品主義”的差異化競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價值，保證企業(yè)“作最有價值國際化地產(chǎn)企業(yè)”愿景得以實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。（三）制度和流程的需要推動“集團(tuán)管控體系和權(quán)責(zé)制”的研究，進(jìn)一步明確金地集團(tuán)母公司和各房地產(chǎn)子公司之間的管理，梳理房地產(chǎn)開發(fā)管理和業(yè)務(wù)流程，集團(tuán)就集團(tuán)母公司和各房地產(chǎn)子公司的職能邊界、各自承擔(dān)的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任進(jìn)行說明，集團(tuán)母公司和各房地產(chǎn)子公司將嚴(yán)格遵守執(zhí)行，不超越工作邊界和權(quán)限去開展工作，為流程整合優(yōu)化提供依據(jù)，提高公司的效率。二、對金地集團(tuán)管控問題的解決方法在設(shè)計“金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系”前，金地集團(tuán)對“發(fā)展中的

13、問題”進(jìn)行了認(rèn)真地梳理，主要集中于跨區(qū)域開發(fā)的戰(zhàn)略協(xié)同缺失、組織能力缺位、缺乏機制、資源攤薄。對2000年執(zhí)行的“操作型的管控模式”出現(xiàn)問題的解決思路也進(jìn)行明確的研究，金地集團(tuán)總結(jié)如下。表2：金地集團(tuán)集團(tuán)管控中存在的主要問題序號主要問題造成原因解決方法1集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同效率低下集團(tuán)在各地的地產(chǎn)子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理和地產(chǎn)開發(fā)工作協(xié)同。明確金地地產(chǎn)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，提出全國化戰(zhàn)略和管理提升計劃，實現(xiàn)母公司的資源配置職能。2母子公司沖突，內(nèi)部資源調(diào)動混亂，整體效率低下，公司經(jīng)營質(zhì)量和效率無法有效提高。缺乏先進(jìn)集團(tuán)管控的思路，采用的運營型管控模式，母公司管理集中程度過高，放權(quán)

14、不夠，干涉過多，不適合公司區(qū)域化開發(fā)格局。優(yōu)化母子管控模式，設(shè)計實施：金地地產(chǎn)集團(tuán)管控體系方案，調(diào)整母子公司職能和權(quán)利劃分。3管理模式中個性化管理傾向較強、系統(tǒng)化制度傾向較弱，出現(xiàn)制度無法執(zhí)行到位的狀況。集團(tuán)管控缺乏模式化和固化的制度和流程。制訂和完善金地地產(chǎn)的管理制度和流程體系文件。4母公司無法實現(xiàn)對子公司的有效控制，企業(yè)經(jīng)營安全無法有效保障。集團(tuán)信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營運監(jiān)控體系。加強集團(tuán)管控方案的實施，實施母公司預(yù)算管理和監(jiān)控職能。5母公司規(guī)模過大由于母公司事務(wù)性工作量較大，導(dǎo)致人員配置較多，母公司的規(guī)模過大。而目前公司項目較少，母公司的人員配

15、置與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不匹配。母公司強化項目前期投資分析、營銷策劃和規(guī)劃設(shè)計的管理。優(yōu)化母子人力資源；母公司建立企業(yè)文化和品牌管理體系。母公司建立有效的績效考核和有競爭力的薪酬體系。6公司核心競爭力不明顯，產(chǎn)品競爭力較弱。對工程前期可研、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計的重視程度不夠。7人員流動率高，績效管理蒼白無力母子公司權(quán)責(zé)體系不清晰、績效考評和薪酬體系存在缺陷。第三節(jié) 金地進(jìn)行集團(tuán)管控體系設(shè)計的步驟一、步驟和內(nèi)容從2000年以來，金地集團(tuán)就成立專門的項目小組，研究集團(tuán)管理的設(shè)計。金地集團(tuán)在實際的設(shè)計中，總結(jié)下來大致有八個步驟，具體見下表3和圖一。表3：集團(tuán)管控體系設(shè)計總體步驟步驟做法第一步確定和分析目前金地

16、地產(chǎn)集團(tuán)管控中的問題，并拿出解決思路。第二步管控的宗旨和目標(biāo)。第三步戰(zhàn)略選擇。第四步管控模式的選擇。第五步確定母子公司權(quán)限邊界。第六步確定集團(tuán)組織架構(gòu)。第七步確定集團(tuán)管控核心流程。第八步確定母公司和子公司部門職能設(shè)計。集團(tuán)管控體系設(shè)計總體步驟如下圖一：圖一：金地集團(tuán)管控體系設(shè)計總體步驟二、分三個階段實現(xiàn)集團(tuán)有效管控“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，金地集團(tuán)意識到實現(xiàn)有效集團(tuán)管控不是一蹴而就的。因而集團(tuán)在實施新的集團(tuán)管控體系時，分三個階段實現(xiàn)集團(tuán)有效管控。其階段劃分和重點關(guān)注內(nèi)容可以見下表4的表示：表4：集團(tuán)實現(xiàn)有效管控階段劃分設(shè)想階段重點關(guān)注內(nèi)容第一階段以集團(tuán)管控模式為綱，加強對子公司的審計監(jiān)察工作，

17、用以防范子公司的經(jīng)營風(fēng)險；加強集團(tuán)的制度、流程建設(shè)和執(zhí)行，提高工作效率和效果；提高人力資源素質(zhì)，尤其是高管層的素質(zhì)建設(shè)，可以選派高管參加外部管理培訓(xùn)，參加行業(yè)重要研討會；加強專業(yè)委員會建設(shè)，發(fā)揮其集體決策優(yōu)勢。第二階段著力提高集團(tuán)人力資源素質(zhì)，吸引、培養(yǎng)、保留、激勵一批能獨當(dāng)一面的全能型人才；加強企業(yè)文化建設(shè)，尤其需要打造一個團(tuán)結(jié)高效、協(xié)調(diào)一致的中高層管理團(tuán)隊；第三階段維護(hù)所取得成果，對之進(jìn)行例行性的回顧和反思，及時處理發(fā)生問題.逐步由制度管理過渡到文化管理。第四節(jié) 金地地產(chǎn)的戰(zhàn)略選擇影響集團(tuán)管控體系制定金地集團(tuán)的超常規(guī)成長是與其重視戰(zhàn)略管理分不開的，公司每年滾動制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以指導(dǎo)公

18、司經(jīng)營和管理的全局。金地集團(tuán)意識到，在制定“金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系”，明確集團(tuán)的使命、愿景、經(jīng)營和管理的戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的市場、產(chǎn)品、拓展、競爭戰(zhàn)略是非常重要的，這是制定“金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系”的dna，是集團(tuán)管控體系設(shè)計的出發(fā)點和最終歸宿。金地的發(fā)展戰(zhàn)略指出，無論房地產(chǎn)市場怎么發(fā)展，地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)都是集團(tuán)主業(yè)，應(yīng)該實現(xiàn)戰(zhàn)略性的全國化布局、區(qū)域聚焦、產(chǎn)品聚焦、品牌聚焦，把區(qū)域市場和細(xì)分市場做深作透，實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、效率、成本、效益的提升。在這種“聚集能力,集中突破”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，金地集團(tuán)提出通過集團(tuán)管控體系的設(shè)計使“母公司做精，子公司做強”，這種思想的具體體現(xiàn)可以見下表：表5：金地地產(chǎn)集團(tuán)管控

19、體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略作法戰(zhàn)略思想對集團(tuán)管控的指引聚焦區(qū)域化實現(xiàn)有效的跨區(qū)域多項目管理改變母公司直接參與項目開發(fā)環(huán)節(jié)。核心競爭力培育品牌、營銷、設(shè)計強化投資決策、營銷策劃和規(guī)劃設(shè)計的核心能力上。實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、效率、成本管理、效益的提升集團(tuán)聚焦于關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點的控制。所謂母公司做精，就是母公司應(yīng)該減少人員規(guī)模，強化業(yè)務(wù)（設(shè)計、工程、營銷）指導(dǎo)和監(jiān)控能力，減少對子公司具體事務(wù)的過多的干涉，管理和業(yè)務(wù)監(jiān)控聚焦于核心管理問題和關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程重大的節(jié)點上，聚焦于公司的經(jīng)營安全和戰(zhàn)略發(fā)展上。子公司聚焦于項目的研發(fā)和執(zhí)行上。所謂子公司做強，是子公司應(yīng)該強化設(shè)計管理、營銷策劃、工程質(zhì)量和進(jìn)度管理和成

20、本控制等運營能力培養(yǎng)和聚焦上，實現(xiàn)項目運營的快速、靈活和高效，保持和母公司的戰(zhàn)略協(xié)同。第五節(jié) 金地集團(tuán)對子公司的有效管控措施在集團(tuán)管控體系的設(shè)計上，金地集團(tuán)認(rèn)為首要的重點是保證“集團(tuán)對子公司能夠有效管控”，集團(tuán)通過這個體系，能夠有效的獲得重大關(guān)鍵節(jié)點的知情權(quán)和決策權(quán)，通過這個體系，可以使集團(tuán)的職能部門對子公司對應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管理和控制。具體來講，通過“制度和流程管控”控制產(chǎn)品主義傳統(tǒng)的實現(xiàn)；通過“戰(zhàn)略管控”來保證公司的戰(zhàn)略協(xié)同；通過“財務(wù)管控”保證集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用；以及通過“人力資源管控、業(yè)務(wù)管控、成本管控和審計監(jiān)察”來保證公司經(jīng)營的穩(wěn)健和安全。在實施上述管控的措施時，金地集團(tuán)重點作了

21、如下工作：一、把集團(tuán)化管理形成共識通過宣導(dǎo)使集團(tuán)明確“要從單一城市管理思路轉(zhuǎn)變到多城市的集團(tuán)化管理思路”，扭轉(zhuǎn)集團(tuán)公司扮演的角色，形成幾個中心，即：投資決策的中心，管理調(diào)控的中心，資源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的輸出中心。二、制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略管控和集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同通過建立一個總體發(fā)展戰(zhàn)略，做好集團(tuán)整個發(fā)展戰(zhàn)略，使整個集團(tuán)也就是母公司和子公司一起達(dá)成共識，同時按戰(zhàn)略、市場導(dǎo)向和精簡高效原則，調(diào)整完善集團(tuán)組織架構(gòu)，提升管理效力與執(zhí)行力。只有達(dá)成了這樣的共識，才能夠做到母子公司遠(yuǎn)景是一致的，大家朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展，如果沒有這種共識，可能容易造成母公司和子公司之間遠(yuǎn)景、目標(biāo)不一致，

22、造成矛盾和沖突，也會影響到資源的分配和管理的效率。三、抓好財務(wù)控制和人力資源集團(tuán)管控緊緊抓住財務(wù)和人力資源兩個基本點，完善核心業(yè)務(wù)管理流程和制度，提升對子公司的支持和服務(wù)水平。金地集團(tuán)認(rèn)為，作為一家子公司，應(yīng)該擁有充分的權(quán)力，這里所說的充分的權(quán)力，是指在人、財、物三個方面。對于財務(wù)方面來說，在下放充分權(quán)力的同時，應(yīng)該怎樣進(jìn)行有效的控制，這是集團(tuán)在管理時要考慮的重要問題。為了實現(xiàn)公司財務(wù)的統(tǒng)一管理，集團(tuán)加強了子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的任命，以及資金統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決算的管理。四、做好信息共享及中央服務(wù)金地集團(tuán)認(rèn)識到，信息共享對于一個大公司來說，非常重要。如果信息共享做不好，會出現(xiàn)管理效率低的情況，同時

23、也會使公司在經(jīng)營上比較遲鈍，或者說靈敏度不夠。一個公司大了之后，需要控制的關(guān)鍵點會非常多，可能要控制三十到四十個關(guān)鍵點。對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，關(guān)鍵點發(fā)生控制指標(biāo)的變異之后，對整個系統(tǒng)的影響有時是非常隱性的，需要比較長的時間才會暴露出來。要較好的解決這些問題，都要求做到信息共享。金地集團(tuán)為實現(xiàn)有效管控而建立了非常強大的信息平臺。通過這個信息平臺，集團(tuán)可以時時監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進(jìn)度和銷售進(jìn)度情況。五、形成統(tǒng)一的企業(yè)文化建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制和健康的企業(yè)文化是所有問題的根源，管理提升必須從治本出發(fā)。金地集團(tuán)認(rèn)為企業(yè)文化的一致性非常重要，因而非常強調(diào)核心的價值觀，并不斷的推廣。同時推出公司員

24、工的行為道德規(guī)范，告訴員工應(yīng)該怎樣做人做事，統(tǒng)一企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀，公司取一個名字叫“金地之道”。六、建立績效管理體系用最少的人力物力使產(chǎn)出最大化，這就要求建立對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，為了配合集團(tuán)管控體系的有效實施，金地集團(tuán)不遺余力地建立對公司長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的績效、薪資管理體系。綜上所述，金地集團(tuán)對子公司實施的有效管控措施見下表：表6：具體對子公司的控制措施管控職能定位管控流程制度和流程管控步驟1：完成集團(tuán)管控體系建立，劃分母子權(quán)限，確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。步驟2：建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財務(wù)、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。步驟3：建立業(yè)務(wù)流程。即項目

25、拓展流程；項目策劃流程；設(shè)計管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。步驟4：各流程在全公司的實行。戰(zhàn)略管控步驟1：母公司戰(zhàn)略規(guī)劃；步驟2：子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）；步驟3：子公司年度計劃制訂；步驟4：與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約；步驟5：預(yù)算和審計監(jiān)控；步驟6：偏差分析和績效管理會議；步驟7：計劃調(diào)整和績效改進(jìn)。財務(wù)管控步驟1：制訂財務(wù)政策、制度和流程；對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派。步驟2：財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計劃為依據(jù)，制訂年度財務(wù)計劃并落實到公司各責(zé)任中心。步驟3：財務(wù)匯報系統(tǒng)：建立匯報機制以便及匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況。步驟4：財務(wù)控制系統(tǒng)：分析報告，找出偏差的根本原

26、因，并及時向公司管理層提出相應(yīng)的解決方案。人力資源管控步驟1： 母公司對子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。步驟2：子公司管理部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。步驟3：對子公司高層的勝任和業(yè)績評估，不合格者及時罷免。步驟4：進(jìn)行人力梯隊建設(shè)，制訂子公司高層繼任計劃，通過職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時提升、參加各種委員會、管理知識培訓(xùn)等進(jìn)行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)管控步驟1：母公司通過評審、備案等方式，對項目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行控制，保證在項目開發(fā)中實現(xiàn)公司的經(jīng)營策略和產(chǎn)品的競爭力。步驟2：建立項目巡查小組，對子公司的制度和程序、工

27、作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。成本管控步驟1：母公司外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算控制。步驟2：母公司參與重大的招投標(biāo)活動，并推薦相關(guān)戰(zhàn)略合作單位。步驟3：子公司對一般的招投標(biāo)事項在母公司進(jìn)行備案。審計監(jiān)察步驟1：對子公司進(jìn)行管理審計和財務(wù)審計。步驟2：對子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察。第六節(jié) 金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系設(shè)計的具體內(nèi)容金地集團(tuán)參照國內(nèi)常見的集團(tuán)管控模式，結(jié)合金地地產(chǎn)所處的階段以及業(yè)務(wù)狀況，制定與金地地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的集團(tuán)管控體系。這個體系是一種機制、管理模式和支持企業(yè)發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)平臺，一種集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同的工作方式，通過這個管理體系，完成資源分配、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、運營管理。具體而言，金地

28、集團(tuán)集團(tuán)管控體系設(shè)計的具體內(nèi)容有：“管控模式選擇”、“母子公司權(quán)限劃分”、“集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化”、“集團(tuán)部門職責(zé)確定”、“集團(tuán)崗位職責(zé)確定”、“集團(tuán)制度和流程優(yōu)化”和“集團(tuán)薪酬和績效考核體系設(shè)計”等七部分。一、金地集團(tuán)管控模式的選擇（一）可供選擇的管控模式目前集團(tuán)管控模式有“財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控”等三種管控模式，這些管控模式的特點具體見表7和圖二：表7：財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型管控模式財務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控集團(tuán)母公司功能核心功能財務(wù)/資產(chǎn)財務(wù)/資產(chǎn)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃集團(tuán)規(guī)劃集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理監(jiān)控/投資管理監(jiān)控/投資管理收購、兼并收購、兼并收購、兼并重要功能-公關(guān)公關(guān)-人才

29、培養(yǎng)人才培養(yǎng)-法律法律-審計審計-集團(tuán)營銷集團(tuán)營銷-現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理-r&d-采購/物流-銷售網(wǎng)絡(luò)-人力資源管理權(quán)力集中程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)對子公司日常經(jīng)營的介入弱中等強在實際操作中，在以上三種管控模式之間，還有鑒于相臨兩種管控模式之間、以某種管控模式為主的過渡性模式存在。（二）模式選擇的變遷金地集團(tuán)根據(jù)對自身的集團(tuán)管理現(xiàn)狀的管理診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，需要從三種模式中選擇一種，作為企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同區(qū)域、不同的管控模式。金地集團(tuán)采用的管控模式經(jīng)歷了從1998年單項目的操作型管控模式到2000-2004年期間跨區(qū)域的多項目的“戰(zhàn)略型偏操作型模式”的變遷。即金地集團(tuán)對管控模式的選擇是彈

30、性的、靈活的和務(wù)實的，并不是一成不變的，而是適應(yīng)企業(yè)的不同發(fā)展階段，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過程。（三）目前的管控模式2005年，金地集團(tuán)產(chǎn)品層面隨著全國10余個項目的開發(fā)，為適合公司的經(jīng)營效率年的實施，集團(tuán)在產(chǎn)品決策層面的權(quán)利下放非常多，管控模式也逐漸過渡到了“戰(zhàn)略型管控模式”。到2006年初，經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)的2005年10月的再次調(diào)整和高層人事變動，金地的集團(tuán)管控基本上是以戰(zhàn)略型管控為主流。對于新開拓地區(qū)，如西安項目，由于區(qū)域公司尚未成熟，還是以操作型為主的管控模式?？梢灶A(yù)見，隨著金地集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模的不斷增長，北京、上海、深圳、武漢、西安、濟(jì)南等區(qū)域公司的成熟和壯大，集團(tuán)的管控模式還將發(fā)生變化，

31、將最終走向“財務(wù)型管控模式”。 管控模式功能與人員配置財務(wù)性管控戰(zhàn)略性管控操作型管控集團(tuán)總部功能核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購兼并財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/sub戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/sub戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷r&d采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理重要功能集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán) 總部組織機構(gòu)的管理 總部組織機構(gòu)的管理 總部組織機構(gòu)的管理注：sbu 是英文戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的簡稱，r&d是英文研究與發(fā)展的簡稱 圖二 金地集團(tuán)采用戰(zhàn)略性集團(tuán)管控模式二、金地集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分從2002年以來，金地

32、集團(tuán)就開始著手對母子公司之間進(jìn)行相關(guān)的工作界面的詳細(xì)劃分，對母子職能產(chǎn)生的交叉區(qū)域進(jìn)行明確，這些權(quán)限的實施由金地集團(tuán)工作界面劃分制度和流程、金地集團(tuán)管理制度和流程配合完成。金地集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分的原則有四條，即實現(xiàn)安全和高效的原則；有利于完成企業(yè)的經(jīng)營和管理目標(biāo)；有利于培育企業(yè)的核心競爭力；有利于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。母公司和子公司的職責(zé)邊界的定義是“母公司和各區(qū)域子公司的權(quán)責(zé)邊界、子公司在經(jīng)營活動中需要母公司進(jìn)行審批或報備的節(jié)點，母公司和母公司對區(qū)域子公司的管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控范圍”；這些節(jié)點基本明確了母子公司權(quán)限劃分的基本方面，也基本列示了母公司管控的全部方面。各職能邊界的確定，對于業(yè)務(wù)流程、管理

33、流程的整合和優(yōu)化將產(chǎn)生直接影響，同時還將理清母公司和各子公司各自承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)和相應(yīng)的權(quán)利，大大提高公司的效率。母公司在監(jiān)控時不宜越過此權(quán)限進(jìn)行過細(xì)監(jiān)管，子公司應(yīng)該按照職責(zé)邊界的規(guī)定，按照公司的制度和程序，完成份內(nèi)職責(zé)，并提供相應(yīng)的工作成果，配合集團(tuán)的評審、審核、審批、檢查、備案。表8列示了“金地集團(tuán)戰(zhàn)略流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程”中的母子公司權(quán)限劃分中，有關(guān)戰(zhàn)略及經(jīng)營的權(quán)限劃分。表8 金地集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分（戰(zhàn)略及經(jīng)營部分示例）職能母子公司權(quán)限劃分戰(zhàn)略規(guī)劃各地產(chǎn)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及實施必須依照集團(tuán)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。經(jīng)營指標(biāo)地產(chǎn)子公司年度kpi指標(biāo)和年度經(jīng)營指標(biāo)由母公司制定并負(fù)責(zé)實施考核。地

34、產(chǎn)投資各子公司的股權(quán)變更、股權(quán)投資、地產(chǎn)項目公司的注冊必須經(jīng)過母公司審批。投資決策地產(chǎn)項目投資評價由母公司負(fù)責(zé)組織。年度經(jīng)營計劃各子公司的經(jīng)營計劃必須報母公司審批。項目開發(fā)計劃各子公司的項目開發(fā)計劃必須報母公司審批。土地儲備母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)所有土地發(fā)展項目的評價、決策，及各地產(chǎn)子公司所在城市之外的城市土地發(fā)展項目的拓展。對于各地產(chǎn)子公司所在城市的鄰近城市，母公司可以根據(jù)具體情況委托子公司代為進(jìn)行土地發(fā)展項目的拓展工作?？尚行哉撟C各子公司的負(fù)責(zé)各自拓展投資項目的投資可行性論證的組織和報告制定工作。三、金地集團(tuán)母子公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化在理清母子公司的權(quán)限劃分后，金地集團(tuán)著手確定集團(tuán)和子公司的組織架構(gòu)。金

35、地集團(tuán)在明確自身的組織結(jié)構(gòu)時，首先提煉集團(tuán)的管理職能，并按照“管理線”、“產(chǎn)品線”、“總裁議事規(guī)則線”、“監(jiān)察線”，梳理企業(yè)的職能體系。并在建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，預(yù)設(shè)企業(yè)的“玻璃墻”、“四條線”“四個組織”，即：1. 玻璃墻-基于戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)管控建立基礎(chǔ)運作平臺。通過信息管理與報告體系建立信息流。通過流程管理建立管理控制點。通過信息日報建立信息對稱。2.四條線-總裁議事規(guī)則線、產(chǎn)品線、監(jiān)察線、管理線。3.四個組織-管理中心、推模小組、審計與稽核小組、職能派駐。金地集團(tuán)母子管控的具體實現(xiàn)方式，見圖三。金地集團(tuán)確定在確定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)時，明確全國統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，借以形成集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)文化

36、、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、制度和流程。到2006年2月，金地集團(tuán)母子公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖四。圖四 金地集團(tuán)2006年母子公司組織結(jié)構(gòu)圖 母公司的行政管理部、人力資源部、財務(wù)管理部、經(jīng)營管理部聯(lián)合形成集團(tuán)的“管理線”，子公司的對應(yīng)歸口管理部門是運營管理中心、行政人事部和成本管理部。母公司的技術(shù)管理部，形成集團(tuán)的“產(chǎn)品線”，具體子公司的對應(yīng)歸口部門是市場營銷部、設(shè)計工程部。母公司的財務(wù)管理部，其內(nèi)部的審計監(jiān)察模塊，形成集團(tuán)的“監(jiān)察線”，對應(yīng)子公司的接口部門是財務(wù)管理部。由此，金地集團(tuán)形成了管理鏈的閉合，形成了有效母子管控的基本架構(gòu)?！白兪浅B(tài)”。通過不斷地調(diào)整整合，目前最新的金地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖見下圖五：股東大會

37、董事會監(jiān)事會公司投資、財務(wù)委員會和外部行業(yè)專業(yè)委員會董事會秘書總 裁總裁助理財務(wù)總監(jiān)副總裁計劃財務(wù)部部資本管理部經(jīng)營管理部技術(shù)管理部人力資源部行政管理部武漢金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司天津公司西安金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司沈陽金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司金地物業(yè)管理有限公司上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司南京公司寧波公司金地置業(yè)顧問有限公司深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司廣州公司佛山公司珠海公司東莞公司圖五 金地集團(tuán)最新組織結(jié)構(gòu)圖四、金地集團(tuán)集團(tuán)部門職責(zé)和邊界職能確定按照“高起點、規(guī)范化”的原則，廣泛借鑒國內(nèi)的成熟經(jīng)驗與做法，打造金地集團(tuán)未來高效合理的組織結(jié)構(gòu)，并就組織結(jié)構(gòu)中諸層次的責(zé)權(quán)利界定和

38、運作機制，以及企業(yè)經(jīng)營管理中的人事、財務(wù)、分配等重要權(quán)責(zé)的劃分做出規(guī)范說明，金地集團(tuán)劃分了自身的部門職責(zé)和邊界職能，這些劃分的示例見表9、表10。表9 金地集團(tuán)集團(tuán)部門職責(zé)確定（財務(wù)管理部示例）部門主要職責(zé)描述財務(wù)管理部財務(wù)管理 年度預(yù)算規(guī)劃；定期提出預(yù)算報告、預(yù)算分析報告；項目預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控； 審核工程款的支付等結(jié)算工作；會計事務(wù)；資金籌措；資金信息； 資金調(diào)配；資金成本；資金運作；資債管理； 投資監(jiān)控；股權(quán)融資；其他融資； 稅務(wù)風(fēng)險；稅務(wù)籌劃；稅務(wù)申報；稅務(wù)關(guān)系；稅務(wù)信息。成本 監(jiān)控目標(biāo)成本的實施過程；造價評審； 成本核算方法和信息項目造價預(yù)算；成本核算方法審訂；審計 外部審計管理

39、審計； 財務(wù)審計； 目標(biāo)審計業(yè)績審計； 成本審計；分析監(jiān)管； 預(yù)算執(zhí)行；資產(chǎn)損耗。表10 集團(tuán)部門邊界職能劃分（部分示例）工作模塊牽頭部門集團(tuán)各部門子公司工作流程說明制度和流程戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理部提交部門戰(zhàn)略規(guī)劃工作成果提交部門戰(zhàn)略規(guī)劃工作成果經(jīng)營管理部最終成文。戰(zhàn)略規(guī)劃制度和流程計劃管理經(jīng)營管理部提交部門經(jīng)營和管理目標(biāo)提交子公司經(jīng)營管理目標(biāo)由經(jīng)營管理部整理最終成果。經(jīng)營計劃制度和流程計劃督辦經(jīng)營管理部提交年度工作計劃和月度工作計劃。提交子公司年度和月度工作計劃。由經(jīng)營管理部形成各部門年度、月度工作計劃。經(jīng)營管理部監(jiān)控工作計劃完成情況。運營管理制度和流程考核管理人力資源部提交部門考核結(jié)果，提交相關(guān)財務(wù)、工程、質(zhì)量、進(jìn)度等相關(guān)考核信息。提交子公司相關(guān)考核結(jié)果，提交相關(guān)部門協(xié)作，財務(wù)、工程等相關(guān)考核信息。成立績效考核小組，由人力資源部牽頭，經(jīng)營管理部配合。績效考核制度和流程品牌管理行政管理部行政管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌的推廣。子公司負(fù)責(zé)集團(tuán)和子公司品牌推廣的實施。集團(tuán)負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的品牌管理規(guī)劃，子公司負(fù)責(zé)實施。品牌管理制度和流程預(yù)算管理財務(wù)管