戰(zhàn)略實(shí)施工具

1、常用戰(zhàn)略實(shí)施工具1平衡積分卡平衡計(jì)分卡(Bala need Score Card)，源自哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 與諾朗頓研究院(Nolan Norton Institute)的執(zhí)行長 David Norton于90年所從事的未來組織績效衡量方法一種績效評價(jià)體系，當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評價(jià)模式，以使組織 的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng) ;經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā) 展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要 的作用?；究蚣軋D股東如河看待我財(cái)務(wù)砸我們應(yīng)有的優(yōu)勢 是什么?顧客如何看待 我們?汁分X內(nèi)部流程方面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面計(jì)

2、分k我們能會(huì)繼續(xù)提 高和創(chuàng)造價(jià)值？平衡積分卡詳細(xì)介紹2差距分析差距分析是指在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，將客戶實(shí)際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進(jìn)行對比分析，進(jìn)行戰(zhàn)略的評價(jià)與修訂。2.1介紹%001行售f關(guān)銷額相業(yè)廠 行業(yè)市場潛力0%產(chǎn)品線差距(PLG)分銷差距G) 變化差距W)競翕瞬(CG)圳有銷售額(CS)差亞分析MP=PLWDG+UWCGK：S實(shí)際市場(R皿戶現(xiàn)有銷售額屣關(guān)行業(yè)銷售額相關(guān)行業(yè)銷售額=1有銷售額競爭差距差距分析(Gap Analysis ，又稱缺口分析、差異分析)差距分析簡介差距分析是指在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，將客戶實(shí)際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè) 績進(jìn)行對比分析，進(jìn)行戰(zhàn)略的評價(jià)與修訂。2.2假設(shè)實(shí)際與期望

3、的業(yè)務(wù)績效相比通常會(huì)產(chǎn)生差距。差距分析主要是分析差 距產(chǎn)生的原因并提出減小或消除差距的方法。這可以通過改變目標(biāo)或者改 變業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。最初提出的預(yù)測依賴于四個(gè)假設(shè)：1 公司的業(yè)務(wù)組合保持不變。2在公司的產(chǎn)品和市場上取勝的競爭戰(zhàn)略將繼續(xù)一如既往地發(fā)展。3 對公司市場的需求和盈利機(jī)會(huì)將沿著歷史趨勢發(fā)展。4公司自身對各個(gè)業(yè)務(wù)采取的戰(zhàn)略將會(huì)沿著歷史演變模式發(fā)展差距分析的第一步是考慮修改公司戰(zhàn)略。如果期望業(yè)績超過目標(biāo)，可 以將目標(biāo)定得高一些。當(dāng)目標(biāo)大大超過可能取得的績效時(shí)，也許必須將目 標(biāo)修改的低一些在做出這些調(diào)整之后，如果仍然存在顯著差距，就需要提 出新的戰(zhàn)略來消除這種差距。2.3 市場結(jié)構(gòu) 由

4、于為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)引入了備選擇增長戰(zhàn)略，經(jīng)理人員可能預(yù)測銷售將 增長，他們能夠通過以下指標(biāo)估計(jì)市場結(jié)構(gòu)：1行業(yè)市場潛力 （1MP）2相關(guān)行業(yè)銷售額 （RIS）3實(shí)際的市場份額 （RMS） 如圖是對行業(yè)市場潛力 （IMP） 的估計(jì)。首先，它假設(shè)所有可能合理使用 產(chǎn)品的顧客都會(huì)這樣做。其次，產(chǎn)品會(huì)被盡可能的經(jīng)常使用，因此， IMP 表 示某一特定產(chǎn)品最可能的單位銷售額。例如上海大眾汽車銷售公司預(yù)計(jì)市 場潛力，根據(jù)預(yù)計(jì)的達(dá)到要求的人員或家庭單位都會(huì)購買汽車這一原則，可得出背景市場的潛力（IMP）而這一數(shù)據(jù)與實(shí)際存在差距，這差距主要表 現(xiàn)在四種可能上，分別是產(chǎn)品線差距、分銷差距、變化差距、競爭差距。如果預(yù)

5、期的差距不能通過降低行業(yè)的市場潛力或得到額外的市場份額 來彌補(bǔ)，就應(yīng)將注意力轉(zhuǎn)向評價(jià)公司的業(yè)務(wù)組合，目的是修改公司業(yè)務(wù)組 合，增長成長率更高的業(yè)務(wù)，并剝離成長率低的業(yè)務(wù)。1. 業(yè)務(wù)層面的差距分析：外部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距（宏觀環(huán)境與經(jīng)營 戰(zhàn)略差距、行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距、行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略差距）、 內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距（能力與經(jīng)營戰(zhàn)略差距、企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差 距、主要利益相關(guān)者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距）2. 企業(yè)層面的差距分析：企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)能力差距分析以及 企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距分析。2.4 差距分析詳解實(shí)際與期望的業(yè)務(wù)績效相比通常會(huì)產(chǎn)生差距。差距分析主要是分析差 距產(chǎn)生的原因并

6、提出減小或消除差距的方法。這可以通過改變目標(biāo)或者改 變業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。最初提出的預(yù)測依賴于四個(gè)假設(shè)：1公司的業(yè)務(wù)組合保持不變。2在公司的產(chǎn)品和市場上取勝的競爭戰(zhàn)略將繼續(xù)一如既往地發(fā)展。 3對公司市場的需求和盈利機(jī)會(huì)將沿著歷史趨勢發(fā)展。 4公司自身對各個(gè)業(yè)務(wù)采取的戰(zhàn)略將會(huì)沿著歷史演變模式發(fā)展。 差距分析的第一步是考慮修改公司戰(zhàn)略。如果期望業(yè)績超過目標(biāo)，可 以將目標(biāo)定得高一些。當(dāng)目標(biāo)大大超過可能取得的績效時(shí)，也許必須將目 標(biāo)修改的低一些在做出這些調(diào)整之后，如果仍然存在顯著差距，就需要提 出新的戰(zhàn)略來消除這種差距。由于為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)引入了備選擇增長戰(zhàn)略， 經(jīng)理人員可能預(yù)測銷售將增長，他們能夠通過以

7、下指標(biāo)估計(jì)市場結(jié)構(gòu)：1行業(yè)市場潛力 (1MP)2相關(guān)行業(yè)銷售額 (RIS)3實(shí)際的市場份額 (RMS) 下圖是對行業(yè)市場潛力 (IMP) 的估計(jì)。首先，它假設(shè)所有可能合理使用 產(chǎn)品的顧客都會(huì)這樣做。其次，產(chǎn)品會(huì)被盡可能的經(jīng)常使用，因此，IMP 表示某一特定產(chǎn)品最可能的單位銷售額。例如上海大眾汽車銷售公司預(yù)計(jì)市 場潛力，根據(jù)預(yù)計(jì)的達(dá)到要求的人員或家庭單位都會(huì)購買汽車這一原則， 可得出背景市場的潛力(IMP)而這一數(shù)據(jù)與實(shí)際存在差距，這差距主要表 現(xiàn)在四種可能上，分別是產(chǎn)品線差距、分銷差距、變化差距、競爭差距。2.5 差距因素這一銷售額與目前銷售額的差額表明了每種產(chǎn)品的增長機(jī)會(huì)。相關(guān)行業(yè)銷售額(RIS)等于公司目前的銷售額加上競爭差距，而實(shí)際市場份額(RMS等于銷售額除以相關(guān)行業(yè)銷售額。造成公司潛在銷售額與實(shí)際銷售額 差距的四個(gè)因素如下：11工廠型I支援型! frd策略型扭轉(zhuǎn)型花it規(guī)砂11找 m系址對軻之溯差距分析1 產(chǎn)品線差距?？s小這一差距需要從寬度或深度方面完善產(chǎn)品線，并 引進(jìn)新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品。如產(chǎn)品線的生產(chǎn)能力不能夠滿足北京汽車市場的 需求。2 分銷差距?？梢酝ㄟ^擴(kuò)展分銷覆蓋范圍、提高分銷密集程度和商品 陳列縮小這一