企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃

1、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃一、發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展計劃1、戰(zhàn)略與計劃的關(guān)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展計劃的路線和原則、靈魂與綱領(lǐng)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展計劃，企業(yè)發(fā)展計劃落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。2、注意中、長期大計劃下小計劃的細(xì)分和落實。僅重視計劃，尤其是年度計劃是對的；但還要圍繞年度計劃作好階段計劃，要堅持用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)和統(tǒng)帥各項計劃。計劃制訂時必須注意到：具體的措施、定量的目標(biāo)和綜合平衡。3、計劃必須是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的詳細(xì)的相對的短期目標(biāo)，是戰(zhàn)略達成的根本保證。4 、在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實施過程中必須緊緊圍繞戰(zhàn)略的核心(1)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實施過程中，不管你是戰(zhàn)略防御還是戰(zhàn)略進攻，其中都會存在

2、重中之重，這是任何事物的必然規(guī)律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了問題的實質(zhì)，會使問題的解決事半功倍，許多問題應(yīng)刃而解。(2)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重點，是企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的競爭能力基于對企業(yè)內(nèi)部要素的客觀分析和評價，它取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)相對的市場地位。企業(yè)的核心競爭力，才是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實質(zhì)核心。核心競爭力是指企業(yè)自身擁有超過參與競爭的其他對手的關(guān)鍵資源、知識或能力。這種能力具有對手難以模仿、不可移植、并不隨員工的離開而流失等特性。核心競爭力可以是特殊技能、訣竅、企業(yè)的知識管理體系或具備很大競爭價值的生產(chǎn)能力擬或具體的技能組合。二、核心主題與參與要素1、戰(zhàn)略的調(diào)查和分析階段任務(wù)(1)目的：對外部

3、不可控因素的對比分析是為了把握有利時機，規(guī)避風(fēng)險，提升企業(yè)的快速應(yīng)變能力和企業(yè)的創(chuàng)新變革和可持續(xù)發(fā)展能力。對因素的對比分析，使企業(yè)能夠知己知彼，揚長避短，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略統(tǒng)一和諧。(2)外部環(huán)境調(diào)查分析內(nèi)容宏觀環(huán)境分析：政治（politics）、經(jīng)濟 (Economy)、社會(society)、技術(shù)(Techno-logy)。（簡稱PEST分析）中間環(huán)境分析：企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展因素分析、企業(yè)所在行業(yè)結(jié)構(gòu)進化預(yù)測、企業(yè)所在行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析、企業(yè)所在行業(yè)特征評價、企業(yè)所在行業(yè)的變革驅(qū)動分析、企業(yè)所在行業(yè)勝敗關(guān)鍵因素分析、機會威脅分析、生命周期分析。微觀環(huán)境分析：顧客需求發(fā)展分析、

4、供應(yīng)者供應(yīng)能力分析、競爭對手的競爭能力分析、潛在進入者分析、現(xiàn)有替代品分析、波特五動力模型分析應(yīng)用。(3)內(nèi)部因素的調(diào)查分析內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部分析：企業(yè)資源競爭優(yōu)勢分析、產(chǎn)品與服務(wù)價值鏈分析、企業(yè)核心管理能力分析、企業(yè)核心競爭力分析、企業(yè)潛在核心能力的分析、公司價格成本分析、公司面臨戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢分析、成本優(yōu)勢渠道的分析、關(guān)鍵利益相關(guān)者分析、企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的生命周期分析、SWOT分析(優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）)。企業(yè)財務(wù)分析：經(jīng)濟效益分析方法、財務(wù)管理的能力與效益分析、公司財務(wù)能力分析、經(jīng)濟效益評價指標(biāo)、財務(wù)比率

5、分析。市場營銷分析：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析、產(chǎn)品生命周期分析、產(chǎn)品競爭能力分析、市場營銷能力分析、投資組合分析之波士頓矩陣、市場營銷環(huán)境分析。(4)根據(jù)分析結(jié)果確定戰(zhàn)略的方向、方針，確立分析結(jié)果和編寫分析報告。2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢和決策階段(1)按照預(yù)定的戰(zhàn)略方針和方向，根據(jù)分析報告擬訂戰(zhàn)略規(guī)劃草案：企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、各分項戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃。(2)針對發(fā)展戰(zhàn)略草案進行技術(shù)咨詢，其中借助專家的定性定量比較分析至關(guān)重要。這也是咨詢階段的實質(zhì)性任務(wù)。咨詢的目的：是通過咨詢，有效驗證戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)確性、戰(zhàn)略發(fā)展的可行性、資源配置的合理性、戰(zhàn)略實施過程的可控性和內(nèi)外因素造成的風(fēng)險性，從而，對戰(zhàn)略草案進行修正、

6、完善和補充。3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的計劃跟蹤階段(1)詳細(xì)和完善的戰(zhàn)略實施計劃是保證戰(zhàn)略有效實施的關(guān)鍵。有了計劃，就有了秩序和層次，就有了定性和定量的依據(jù)，才不會盲目。(2)基于計劃的實施跟蹤是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落實的基本保證。通過實施跟蹤，才可以及時了解和掌握實施過程中發(fā)生的現(xiàn)象和問題，據(jù)此進行及時的糾正和校正；通過跟蹤，才可以有效的督促戰(zhàn)略計劃的有效實施。三、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的先期準(zhǔn)備1、針對企業(yè)自身和環(huán)境的客觀實際情況，分析制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性，和采取什么樣的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展或創(chuàng)新發(fā)展）。(1)穩(wěn)定發(fā)展的條件市場需求穩(wěn)定，產(chǎn)品處于市場飽和前期；可維持原有產(chǎn)品市場。市場需求穩(wěn)定，但產(chǎn)品處于市

7、場飽和后期；可采取改善現(xiàn)有產(chǎn)品，維持原市場。利用原有產(chǎn)品發(fā)展某個細(xì)分市場。(2)創(chuàng)新發(fā)展（基于內(nèi)部資源穩(wěn)固及豐盈的基礎(chǔ)上）開發(fā)新的產(chǎn)品細(xì)分市場。開發(fā)新的產(chǎn)品。2、確定制訂發(fā)展戰(zhàn)略所基于的指導(dǎo)思想、方針和應(yīng)遵循的原則。3、建立明確的發(fā)展方向和目的。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略,并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整,制定新戰(zhàn)略的過程。 一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是可執(zhí)行的,它包括兩項基本內(nèi)容:企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源配置策略。概述在多年的咨詢實踐中，尤其是當(dāng)前中國面臨經(jīng)濟環(huán)境大變局的關(guān)鍵時刻，億博物流咨詢發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面主要存在以下

8、問題：過分強調(diào)多元化發(fā)展，企業(yè)資源被過度分散；企業(yè)發(fā)展缺乏方向感，沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略計劃注重形式，沒有切實可行的階段指導(dǎo)；戰(zhàn)略決策隨意性較大，沒有建立科學(xué)的決策系統(tǒng)；對市場和競爭環(huán)境的認(rèn)識和分析盲目，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)分析；各個部門信息不對稱，內(nèi)部協(xié)調(diào)不一致；忽略根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需求做好信息化的長遠(yuǎn)規(guī)劃；基于核心競爭力的企業(yè)發(fā)展方向戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾波特在什么是戰(zhàn)略一文中指出：“戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。”那么，企業(yè)面對各種看起來有利可圖的發(fā)展方向時該如何進行取舍？答案是，基于核心競爭力來取舍有助于企業(yè)培養(yǎng)其核心競

9、爭力的“取”，對培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力沒有幫助，甚至?xí)p害企業(yè)核心競爭力的“舍”。（一）核心競爭力的內(nèi)涵核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點：一是洞察力和預(yù)見性，有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”，這種能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢的模式（歐高郭，2001）；二是實施能力，即組織使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力，交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點（姜汝祥，2003）：一是能夠為客戶創(chuàng)造價值；二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對手的競爭優(yōu)勢。根據(jù)上面的定義，可以發(fā)現(xiàn)品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶滿意度都

10、不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業(yè)有不同的具體體現(xiàn)，比如：3M公司不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、GE的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)（Operating System）、Dell的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系、Nokia平衡現(xiàn)實情況與愿景的“諾基亞之道”（Nokia Way）。核心競爭力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)成長的關(guān)鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標(biāo)背道而馳。（二） 基于核心競爭力進行取舍這里所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化；業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務(wù)外包。1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好？回答這個問題的關(guān)鍵不在這兩者本身，因為現(xiàn)實中有許多

11、專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業(yè)應(yīng)該選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對企業(yè)核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業(yè)還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。GE的核心能力體現(xiàn)在他的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；同時它提供了一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。在這一系統(tǒng)所維

12、持的能力的支持下，GE所從事的各項業(yè)務(wù)都能按計劃推進。如果不是這樣，多業(yè)務(wù)只會是一盤散沙，消耗企業(yè)的各種資源。諾基亞在上世紀(jì)90年代之前經(jīng)營面非常廣，包括家電、信息系統(tǒng)、移動電話、電信、電纜機械、基礎(chǔ)工業(yè)，但憑借其預(yù)見能力它最終選定了“移動通信”作為自己的發(fā)展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎(chǔ)”的經(jīng)營方式，這也是支撐其專業(yè)化獲得成功的關(guān)鍵。2.業(yè)務(wù)層面。John Hagel和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)活動總結(jié)為三類：新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。因為這三類業(yè)務(wù)活動的驅(qū)動因素是相互抵觸的，所以一個企業(yè)不可能

13、有能力把這三者同時做好，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業(yè)務(wù)不同的驅(qū)動因素比較。企業(yè)應(yīng)選擇一項與自己的核心能力一致的業(yè)務(wù)。這里“一致”的意思是，企業(yè)的核心能力有助于從事該項業(yè)務(wù)，以及該項業(yè)務(wù)有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當(dāng)今先進的信息技術(shù)，使企業(yè)有可能把另外兩項業(yè)務(wù)外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務(wù)。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司負(fù)責(zé)維修及管理。企業(yè)從分散其精力的業(yè)務(wù)中抽身，根據(jù)自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業(yè)務(wù)，并把這項業(yè)務(wù)做得“更好”。認(rèn)識企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力來做“取舍”，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就

14、包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步?；趹?zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置定位決定了公司應(yīng)該開展哪些運營活動以及如何設(shè)計各項活動，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項活動之間該如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略不是將各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業(yè)資源將活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合為“配稱（fit）”，并指出戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素?！白钣袃r值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合的配稱，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取舍難度?！保∕ichael E. Porter，1996）。2000年，羅伯特S卡普蘭教授和大衛(wèi)P諾頓教授在“平衡計分卡（BSC）”的基礎(chǔ)上提出了“戰(zhàn)

15、略地圖（Strategy Maps）”這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導(dǎo)工具，將這一工具運用在戰(zhàn)略規(guī)劃中可以幫助企業(yè)獲得所需的“配稱”。（一） 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實現(xiàn)活動的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關(guān)系（cause-and-effect），包括各級目標(biāo)間的因果關(guān)系和改進措施與期望結(jié)果間的因果關(guān)系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動的中心位置，而生產(chǎn)運作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開發(fā)等管理活動圍繞戰(zhàn)略開展，推動整個組織向其戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達既定目標(biāo)的各條路徑，它的標(biāo)準(zhǔn)模版包括四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，這與

16、平衡計分卡的四個維度一一對應(yīng)。1.財務(wù)角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務(wù)戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財務(wù)目標(biāo)放在最上層。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略包括兩種基本的財務(wù)桿杠：收入增長或勞動生產(chǎn)率的提高。2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價值主張（the customer value proposition）。價值主張非常重要，因為它能幫助一個組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來，一般來源于以下三種選擇：卓越運營（operation excellence），比如麥當(dāng)勞和戴爾在這方面表現(xiàn)突出；親密的客戶關(guān)系（customer in

17、timacy），比如IBM；產(chǎn)品領(lǐng)先（product leadership），比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應(yīng)于前面所提到的三類企業(yè)業(yè)務(wù)活動。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準(zhǔn)，力求達到上一層的目標(biāo)即財務(wù)層目標(biāo)。3.內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務(wù)角度的內(nèi)容，就可以決定采用何種方法來實現(xiàn)它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動，這些關(guān)鍵活動可以分為四種高級流程：通過加強供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來實現(xiàn)卓越運營；通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來

18、增加客戶價值；通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先；通過與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來成為一位好的企業(yè)公民。4.學(xué)習(xí)與成長角度。學(xué)習(xí)和成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，它定義了對企業(yè)戰(zhàn)略實施影響最大的無形資產(chǎn)。這些無形資產(chǎn)是整個戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。（二） 基于戰(zhàn)略地圖的配稱利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略成功實施的“配稱”。這里所說的“配稱”有三個層面：第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性；第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強；第三層面的配

19、稱已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優(yōu)化”（Michael E. Porter，1996）。戰(zhàn)略地圖把企業(yè)已選定的發(fā)展方向自上而下地進行分解，也就是說，把目標(biāo)定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進行。這樣，企業(yè)可以清楚地知道實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，即怎樣安排和組織活動。要實現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，需要企業(yè)各職能部門的參與。部門負(fù)責(zé)人的參與保證了各部門更好地理解企業(yè)的定位和發(fā)展目標(biāo)。同時，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系，并使他們在工作中協(xié)調(diào)合作，朝公司的既定目標(biāo)前進。這也就可以幫助企業(yè)實現(xiàn)第一個層次的配稱，即保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單的一致性。正如前面提到的，戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的成功實現(xiàn)。這樣，企業(yè)內(nèi)的各項活動就不再是簡單的集合，而是相互支持、相互加強的有機整體。這正是企業(yè)所要取得的第二個層次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢的持久性。利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)將所要達到的最終目標(biāo)分解為各項活動的具體目標(biāo)。通過考察各項活動的現(xiàn)狀，并將其與目標(biāo)進行比較，企業(yè)可獲知現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距。在此分析基礎(chǔ)上企業(yè)可以有的放矢地進行投資，開發(fā)和培育所需的各類資源以彌補差