做大的誘惑與做強(qiáng)的智慧

1、做大的誘惑與做強(qiáng)的智慧經(jīng)營(yíng)企業(yè)，誰都想著做大、做強(qiáng)，但在過去多年 的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，很多企業(yè)禁不住內(nèi)外部因素的誘惑， 不斷上馬更多的項(xiàng)目，招募更多的人員，購(gòu)置更多的 固定資產(chǎn)和能夠讓企業(yè)看起來更美觀的東西，不知不 覺中就變成了“胖子”。但隨著近幾年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化， 我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)開始思考，企業(yè) 僅體態(tài)“胖”還不行，要在如何“強(qiáng)壯”上下功夫。2014年 8月，寶潔首席執(zhí)行官雷富禮開始了“清 理門戶”。這家年銷售超過 800億美元的公司用 2 年時(shí) 間砍掉了旗下 100 多個(gè)品牌。經(jīng)過十幾年的全面擴(kuò)張，寶潔已經(jīng)無所不包，從 美容用品、剃須刀到電池不一而足。雷富禮認(rèn)為，剝 離了 100

2、 個(gè)品牌，以便公司將注意力集中在 70-80 個(gè) 收入最高的品牌上。這家全球最大的消費(fèi)品公司，希 望通過“瘦身”來變得更強(qiáng)。寶潔很好地闡釋了一個(gè) 有些矛盾的模式，那就是“擴(kuò)張”的誘惑和“收縮” 的智慧在不同行業(yè)大大小小的企業(yè)追求增長(zhǎng)的過 程中都能看到這一點(diǎn)。每家企業(yè)都被寄望于實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)、創(chuàng)造價(jià)值。這往 往會(huì)造成企業(yè)為了增長(zhǎng)而采用所有可能的手段：延長(zhǎng) 產(chǎn)品線、擴(kuò)充現(xiàn)有品牌、爭(zhēng)取到更多客戶、進(jìn)入新的 市場(chǎng)。每個(gè)擴(kuò)張機(jī)會(huì)似乎都很誘人，因?yàn)樗軒硎?入。但并非所有的增長(zhǎng)都具有同樣的價(jià)值。不顧一切 地追求增長(zhǎng)就是擴(kuò)張的誘惑。如果公司不為如何增長(zhǎng) 定下規(guī)矩，它們的業(yè)務(wù)復(fù)雜化速度就會(huì)迅速超過收入 增長(zhǎng)速度。

3、由此產(chǎn)生的結(jié)果是，經(jīng)營(yíng)變得笨重，重點(diǎn) 模糊，成本上升，盈利水平下降。為什么像寶潔這樣聰明的公司也會(huì)讓局勢(shì)發(fā)展到 這樣的地步才采取行動(dòng)呢？它為什么會(huì)把邊緣品牌保 留這么長(zhǎng)時(shí)間呢？有時(shí)候，問題暴露時(shí)已經(jīng)太晚。就 像過量飲食吃飽了這個(gè)信息從胃部傳遞到大腦需 要 15 分鐘，公司在意識(shí)到有問題了也存在延遲。 等它 意識(shí)到時(shí)，“贅肉”很可能已經(jīng)堆積起來了。所以，在 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，要時(shí)刻警惕“贅肉”的產(chǎn)生，徹底 貫徹“陶瓷石塊論”的經(jīng)營(yíng)原則。那么，具體怎樣做才能有效預(yù)防 “贅肉” 的產(chǎn)生， 讓企業(yè)由“做大”轉(zhuǎn)而“做強(qiáng)”呢？ 品牌越成熟，越 要克制企業(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)企業(yè)逐步發(fā)展，擴(kuò)展業(yè)務(wù)在所難免，但問題是， 很

4、多企業(yè)在不具備條件的情況下，盲目走上多元化、 不斷擴(kuò)展的道路，最終只會(huì)走向失敗。截至 2017年 9 月，茅臺(tái)集團(tuán)就大刀闊斧地把原來 的 214個(gè)品牌 2389款產(chǎn)品“瘦身”到 59 個(gè)品牌 406 款產(chǎn)品。 2018年，茅臺(tái)醬香酒繼續(xù)清理產(chǎn)品條碼，縮 減至 50 多款。經(jīng)過如此大動(dòng)作的品牌優(yōu)化， 茅臺(tái)的經(jīng) 營(yíng)業(yè)績(jī)不但未降低反而持續(xù)攀升。茅臺(tái)為提升品牌集群競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與寶潔公司一樣 大刀闊斧地進(jìn)行“瘦身”，將過去經(jīng)營(yíng)中積攢的 “贅肉” 去掉，實(shí)現(xiàn)了品牌“聚焦”，為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。 企業(yè)越發(fā)展，越要嚴(yán)格控制人數(shù)很多企業(yè)在發(fā)展期，往往喜歡通過擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)人員 來展現(xiàn)企業(yè)的“大”，但其實(shí)大并不代表強(qiáng)

5、。2013年，阿里巴巴進(jìn)入高速發(fā)展期，結(jié)果一下激 增了 5000名新員工，那時(shí)候公司人員規(guī)模不過 2萬人， 這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過正常招人限度。 馬云 ?即做了個(gè)決定，2014 年不再增加新員工， 員工出二進(jìn)一。 這下大家都 “炸” 了，斷了糧草怎么打仗？馬云說： “沒有糧草、 沒有新 兵，你們是不是就應(yīng)該考慮創(chuàng)新的辦法呢？”這叫倒 逼。結(jié)果，阿里巴巴 2014 年業(yè)績(jī)不僅沒有退步，還 大幅增長(zhǎng)。在我們服務(wù)的客戶中， L 公司 2017 年下半年針對(duì) 生產(chǎn)效率提升做攻關(guān)，將生產(chǎn)車間工人減半，結(jié)果產(chǎn) 量不僅未降反而完成了歷史最高的生產(chǎn)指標(biāo)。在發(fā)展中，只一味地要錢要糧，增加兵源，是最 初級(jí)的辦法，倒逼團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)

6、，把團(tuán)隊(duì)變強(qiáng)，才是跟上 企業(yè)發(fā)展的良策。 經(jīng)營(yíng)越順利，越要嚴(yán)格控制成本在京瓷公司，采購(gòu)原材料時(shí)只購(gòu)入當(dāng)月需要的數(shù) 量。根據(jù)情況有時(shí)不是每個(gè)月，而是每天只購(gòu)進(jìn)當(dāng)天 需要的數(shù)量，稻盛和夫稱之為 “買一升”，并作為原材 料采購(gòu)的原則。我們服務(wù)的一家 M 公司，是一家食品加工公司。 2017 年以前，原料采購(gòu)的原則是“便宜” ，同時(shí)為了 滿足市場(chǎng)需求，原料備貨充足，結(jié)果過量采購(gòu)造成了 大量的庫(kù)存。比如食品包裝材料，在市場(chǎng)尚未穩(wěn)定時(shí) 就批量定制了大量的包材，最終因市場(chǎng)無法消化導(dǎo)致 這批包材成為呆滯庫(kù)存，當(dāng)初因?yàn)榱看髢r(jià)格便宜而過 量采購(gòu)最終導(dǎo)致了資金的浪費(fèi)。通過學(xué)習(xí)京瓷哲學(xué)， M 公司現(xiàn)在的采購(gòu)原則是即

7、買即用，根據(jù)市場(chǎng)的銷售預(yù)測(cè)做采購(gòu)計(jì)劃，并根據(jù)采 購(gòu)周期實(shí)現(xiàn)采購(gòu)量的確定。同時(shí)，在設(shè)備采購(gòu)方面盡 量采購(gòu)二手設(shè)備，廠房也停止了盲目擴(kuò)張 M公司 的各種舉措在成本控制方面顯現(xiàn)出了良好的效果。不管是誰，多多少少都有讓人看好自己的愿望。 作為經(jīng)營(yíng)者，如果虛榮心太強(qiáng)，就會(huì)給自己“添枝加 葉”，結(jié)果就會(huì)把企業(yè)弄成滿身“贅肉” 。如果要塑造 一個(gè)本質(zhì)上強(qiáng)壯的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者就必須具備堅(jiān)強(qiáng)的意 志，借以克服把自己和企業(yè)打扮得比實(shí)際情況更好看 的誘惑。過去的三十年，中國(guó)的企業(yè)發(fā)展勢(shì)如破竹，在做“大”的方面保持著高歌猛進(jìn)的勢(shì)頭，但能耗高、成 本高、庫(kù)存高的“三高”癥狀卻日益凸顯，暴露出一 些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級(jí)、轉(zhuǎn)型發(fā)展方面的迫切性。深入推 進(jìn)“三去一降