創(chuàng)新與變革是繼任者最大的挑戰(zhàn)

1、創(chuàng)新與變革是繼任者最大的挑戰(zhàn)創(chuàng)新與變革的困難點在于能否否定過去，這是最大的挑 戰(zhàn)。改革開放近40年，中國經(jīng)歷了翻天覆地的變化，而在 商業(yè)繁榮的大潮中，民營企業(yè)扮演了至關(guān)重要的角色，最早 一批，也就是第一代創(chuàng)業(yè)者如今已至耳順之年，甚至步入古 稀，繼任者的權(quán)力交接已然在很多企業(yè)中演變發(fā)生著。為此，小康雜志采訪中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授、中歐家族 傳承研究中心聯(lián)席主任李秀娟，廣東省社會科學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教 授丁力，這兩位專家長期致力于民營企業(yè)的研究，我們希望 從學(xué)界的角度解開民營企業(yè)在傳承與創(chuàng)新中所面臨的困惑。企業(yè)傳承沒有理想化模式小康：您覺得對于民營企業(yè)而言，對于傳承人的考 慮和選擇有沒有一個理想化的模

2、式？比如什么時候開始考 慮？考慮的因素是哪些？李秀娟：首要的是想好企業(yè)是要傳內(nèi)還是傳外。傳外也 就是聘用職業(yè)經(jīng)理人，那就要發(fā)掘一批職業(yè)經(jīng)理人，再慢慢 培養(yǎng)并且磨合，打造職業(yè)經(jīng)理人文化，還要做好股權(quán)激勵機 制。如果要傳內(nèi)，那么勢必需要讓下一代接班人從小就耳濡 目染，接觸企業(yè)的運作，且接班的問題越早考慮越好，接班的過程不應(yīng)該少于十年。丁力：理論上這種模的結(jié)果？李秀娟：我覺得要分行業(yè)，有一些行業(yè)就非得請職業(yè)經(jīng) 理人不可，比如技術(shù)含量比較高，或需要更多的專業(yè)知識的 企業(yè)；而相對低端一些，或者靠家族秘方之類發(fā)展的企業(yè)可 能更適合傳內(nèi)。同很多學(xué)者一樣，我也認為美的的交接十分成功，方洪 波這樣的職業(yè)經(jīng)理人極

3、為難得，但是連他自己都說這是不可 能復(fù)制的。職業(yè)經(jīng)理人這種模式也有很多問題需要面對，不 能就說是最好的方法。丁力：現(xiàn)代企業(yè)制度很大程度上是為了解決后繼無人這種情況的。能通過制度建設(shè)來確保家族企業(yè)的傳承，這可 能是一個最好的選項。但是職業(yè)經(jīng)理人也可能會做出與企業(yè)創(chuàng)立者利益相悖 的行為，因此如果一個家族不參與經(jīng)營了，還是否要繼續(xù)控 制企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)、擁有權(quán)，這值得商榷。但也不是沒有這樣 成功的案例，比如萬科的大股東也不參與企業(yè)經(jīng)營。積極的態(tài)度是傳承者最不可或缺的小康：您如何看待 富不過三代”這一說法？李秀娟：其實 富不過三代”不是中國才有這句話，葡萄 牙、法國都有類似的諺語。 但是因為歷史、文化等一

4、些因素，使得一些國家的企業(yè)能夠找到適合自己長久生存并且發(fā)展的道路。不過，我認為在中國，子承父業(yè)”的概念太深入人心，這也是一個限制企業(yè)傳承的重要障礙。丁力：因素太多了，有遺傳基因因素、宏觀經(jīng)濟的因素、 企業(yè)的微觀成長環(huán)境等。尤其是企業(yè)的微觀成長環(huán)境特別重 要，比如文化。我長期的觀察和調(diào)研就發(fā)現(xiàn)，長三角”企業(yè)家的眼光比 珠三角”的企業(yè)家普遍要長遠，珠三角”地區(qū)的企業(yè)家有相當一部分表現(xiàn)出 小富即安”的心態(tài)，對于企業(yè)沒 有更為擴大擴展的內(nèi)心動力，這是文化使然，這對于企業(yè)是 否基業(yè)長青有很重要的影響。小康：您覺得企業(yè)家是能夠培養(yǎng)的嗎，還是需要天 分？李秀娟：沒有人是天生的企業(yè)家。對于企業(yè)家的培養(yǎng)， 首先

5、要使他們有興趣，有興趣即可培養(yǎng)。第二是孩子本身的素質(zhì)。我所說的素質(zhì)是指他的自信度 或是情商。如果一個繼任者對商業(yè)、對行業(yè)沒有經(jīng)驗，但是 他認為通過學(xué)習(xí)可以做得到，這種自信就是一種可貴的素 質(zhì)。第三需要栽培。這就需要通過創(chuàng)造機會，讓孩子多看、 多學(xué)、多接觸、多與有經(jīng)驗的人交談，潛移默化指引他們走 上接班人的道路。而這是我認為最至關(guān)重要的。丁力：第一代成功的企業(yè)家，他們也都不是培養(yǎng)出來的， 因此我不太認可培養(yǎng)的理論。我也研究過一些中小企業(yè)，企 業(yè)家讓自己的孩子從小就讀高級貴族學(xué)校、出國留學(xué)讀商 科、讀MBA，再來企業(yè)跟著父親學(xué)習(xí)接班，據(jù)我了解，這 種模式成功的不多。就算成功，也不見得可復(fù)制可推廣。

6、培 養(yǎng)出來的永遠都是標準化的產(chǎn)品，只有讓孩子去大浪淘沙的 市場鍛煉、拼搏，才能真正成為合格的接班人。除了天分，積極性也是不可或缺的心態(tài)。每一代人都有 自己的局限性，每一代人成功的經(jīng)驗都不見得可推廣，但是 如果孩子沒有接班的積極性，那再有天分也是不管用的。小康：如果企業(yè)家的孩子不具備企業(yè)家特質(zhì)，或者 無心去插手家族企業(yè)，那么該作何考慮？李秀娟：一種是選擇職業(yè)經(jīng)理人，從自己的下屬里面， 選擇有能力且值得信任的人進行培養(yǎng)。如若實在沒有人選也 可考慮把企業(yè)轉(zhuǎn)手出售。在一個好時機出售企業(yè)，把所得留 給孩子，讓他們?nèi)プ鲎约合胱龅氖虑?，?chuàng)自己想創(chuàng)的業(yè)也未 必不是一種好選擇。丁力：那只能靠職業(yè)經(jīng)理人。我更愿意

7、推廣職業(yè)經(jīng)理人 制度。美的就是如此，何享健沒有把企業(yè)的權(quán)力交給自己的 孩子，而是交給與自己沒有任何血緣關(guān)系的方洪波，事實證 明是正確的，也是成功的。如果企業(yè)家下一代沒有人能接班，那就保留品牌，讓其 他有企業(yè)家天分的人才來做。這時就真正是社會化的企業(yè)，企業(yè)才能夠得以不斷的發(fā)展和傳承。傳承需要自我變革與創(chuàng)新小康：在西方國家，以及日本，我們看到了很多傳 承百年的家族企業(yè)，這些企業(yè)有大有小，但無論大小他們之 所以能夠細水長流，在您看來是什么原因？在中國的商業(yè)環(huán) 境下，是否具有借鑒價值？李秀娟：我覺得這是可以的，這也是我們一直希望國內(nèi) 的家族企業(yè)能多借鑒的地方。比如，歐洲的家族治理制度， 他們通過信托來

8、傳承家族財富；比如日本的工匠精神，他們 通過家族文化來傳承；再比如美國，他們對于管理權(quán)與所有 權(quán)的分立 如果我們的民企能夠選取這些適合于我們的 經(jīng)驗，他們或許可以不用從零開始。丁力：我認為西方國家和我們國家的土壤不同，西方很 多經(jīng)驗不適合直接移植到中國。企業(yè)的發(fā)展需要企業(yè)家擁有 長遠的戰(zhàn)略眼光，而我國目前的企業(yè)家們普遍沒有長遠的信 心，包括對環(huán)境與對自己的商業(yè)模式都缺乏信心，他們認為 對未來有很大的不可預(yù)測性，這就出現(xiàn)了很多企業(yè)家著急把 企業(yè)運作上市而變現(xiàn)的現(xiàn)象。還有就是西方企業(yè)家非常重視 企業(yè)的社會責任，我們的企業(yè)家普遍還沒有這樣的素質(zhì)。小康：家族企業(yè)順利傳承與交接后，在您看來，繼 任者面臨的最大問題與挑戰(zhàn)是什么？他們?nèi)缃衩媾R的新環(huán) 境與父輩面對的挑戰(zhàn)有多大的不同？李秀娟：應(yīng)該就是創(chuàng)新。很多企業(yè)家抱著過去的成功， 希望一成不變地繼續(xù)下去。繼任者為了使企業(yè)適應(yīng)新的環(huán) 境，不被市場所淘汰需要自我變革與創(chuàng)新。這個創(chuàng)新的困難 點其實就是他能否否定過去，這是最大的挑戰(zhàn)。丁力：最大挑戰(zhàn)就是企業(yè)的價值觀再造，企業(yè)的核心價 值是企業(yè)的商業(yè)模式，他們有可能把父輩賺錢的能力繼承下 來，但是面臨新時期，國家大環(huán)境下經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，商業(yè) 社會互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大變化，如果繼任者們不更新原有企業(yè) 的價值觀，那么很快就會被市場所淘汰。在互聯(lián)網(wǎng)的帶動下，一些新晉的企業(yè)家們并