資源與運(yùn)營管理100個考核知識點(diǎn)

1、資源與運(yùn)營管理 100 個考核知識點(diǎn)（上冊）1、招聘規(guī)劃的步驟 ? 答：第一步：確定招聘的人數(shù)和崗位；第二步：選擇招聘的方式和 渠道；第三步：確定招聘時間；第四步：發(fā)布招聘信息；第五步： 制定招聘預(yù)算。2、非結(jié)構(gòu)化面試和結(jié)構(gòu)化面試 ? 答：非結(jié)構(gòu)化面試： 也叫不值得提問型面試， 在這種面試中， 面試 者會提出探索、 無限制問題。 這種面試是綜合性的， 面試者鼓勵應(yīng) 聘者多談。 非結(jié)構(gòu)化面試一般比結(jié)構(gòu)化面試耗時更多， 且因應(yīng)聘者 的不同會獲得不同的信息。 結(jié)構(gòu)化面試： 又叫直接提問型或固定模 式型面試，這種面試由一系列連續(xù)向申請某個職位的應(yīng)聘者提出的 與工作相關(guān)的問題構(gòu)成。3、如何讓新員工安心工

2、作 ? 答：團(tuán)隊(duì)： 關(guān)系密切的團(tuán)隊(duì)， 讓人們感到輕松自在。 這樣的環(huán)境有 利于新員工長期穩(wěn)定的發(fā)展， 新員工不太可能出現(xiàn)離開的想法。 隨 時隨地盡可能地激勵自己的團(tuán)隊(duì)， 在他們表現(xiàn)好時不加掩飾稱贊是 非常重要的。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度非常重要， 一位熱愛本職工作的團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)就是促進(jìn)人們堅(jiān)持工作的巨大動力。 工作：盡可能使工作豐富 多彩、充滿樂趣。面對挑戰(zhàn)的時候，人們的響應(yīng)將更為積極；應(yīng)該 在乏味的日常工作中增添刺激性的活動， 使團(tuán)隊(duì)成員的日常工作多 樣化。也可以讓團(tuán)隊(duì)成員在部門內(nèi)流動并交換工作， 可以讓他們更 多地參與并承擔(dān)更多責(zé)任， 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要不斷回顧工作實(shí)踐并尋找 各種途徑進(jìn)行改善。 培訓(xùn)和發(fā)

3、展機(jī)會： 沒有人愿意自己的職業(yè)生涯 一成不變，應(yīng)該盡可能地為團(tuán)隊(duì)成員提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會。必須確保公司能夠向員工提供良好的工作生活平衡。 根據(jù)員工 從事的具體工作類型， 為團(tuán)隊(duì)的成都市員安排靈活的工作時間、 進(jìn) 行工作分工， 所有這些做法都能促使員工盡職盡責(zé)， 使他們更安心 工作，從而獲得高的績效。4、利潤、現(xiàn)金和所有者權(quán)益概念 ?答：利潤： 在一定的會計(jì)時期內(nèi)，收入減去成本減去費(fèi)用的部分； 現(xiàn)金： 廣義的現(xiàn)金，還包括銀行存款和在途現(xiàn)金?，F(xiàn)金也叫現(xiàn)鈔。 所有者權(quán)益： 所有者權(quán)益就是在某一時間我們所擁有的凈價值， 或 者說我們擁有的資產(chǎn)減去我們的負(fù)債。5、傳統(tǒng)的成本分類 ? 答：傳統(tǒng)的成本分類法

4、產(chǎn)生于生產(chǎn)型企業(yè)，它將成本分為三大類： 直接成本、間接成本和固定成本。6 、單位和項(xiàng)目成本模式 ?生好感， 或者對自己不喜歡的人產(chǎn)生壞印象， 都會阻礙自己做出正答：單位成本模式： 生產(chǎn)型企業(yè)在為產(chǎn)品定價時， 企業(yè)的管理層需確的判斷 （3）做出錯誤假設(shè)； 根據(jù)應(yīng)聘者的經(jīng)歷或喜好對其做出要知道產(chǎn)品的成本都有哪些， 他們也需要了解市場價格， 單位成本某種不切實(shí)際的假設(shè) （ 4）太隨意； 氣氛過于友好和不正式，以至模式就是為了體現(xiàn)這樣的成本信息而設(shè)計(jì)的。 在很多情況中， 首先于面試結(jié)束時根據(jù)沒有了解應(yīng)聘者是否能夠完成該工作（5）疲勞將成本集合成部數(shù)， 然后除以產(chǎn)品數(shù)量， 就得出了單位成本。 項(xiàng)目因素；

5、 一天不要面試太多的人 （6）說話太多； 如果想評估某人是成本模式： 大項(xiàng)目的成本很難套入每月或者每年的會計(jì)期間。 所以，否適合某項(xiàng)工作，就需要努力傾聽 （ 7）減少行話； 過多的行話會通常采用項(xiàng)目成本模式來計(jì)算項(xiàng)目全過程中的成本。給應(yīng)聘者造成壓力，尤其是那些對技術(shù)術(shù)語不熟悉的人7、財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)涵與形式 ?12、安排指導(dǎo)伙伴 ?答：內(nèi)涵 ：財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)答：指導(dǎo)伙伴應(yīng)該具有的特點(diǎn)： 冷靜 當(dāng)承擔(dān)的工作量使他們難財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總以和新員工相處的時候， 他們不會慌張； 耐心 能夠不厭其煩地稱。形式：財(cái)務(wù)預(yù)算主要用來確定企業(yè)預(yù)

6、期的現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出重復(fù)某些信息； 自愿 他們愿意扮演該角色。 對他們來說， 這是以及預(yù)期的財(cái)務(wù)報(bào)表， 它是編制企業(yè)總預(yù)算的依據(jù)之一。 一般根據(jù)發(fā)展培訓(xùn)和顧問技能的良機(jī)； 積極 挑選那些真正喜歡團(tuán)隊(duì)工作上期末的資產(chǎn)負(fù)債表、 本期的營業(yè)預(yù)算、 資本支出預(yù)算等編制。 它的人，否則新員工會對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面印象。主要由生產(chǎn)成本預(yù)算、 現(xiàn)金回收預(yù)算、 現(xiàn)金支出預(yù)算以及預(yù)期資產(chǎn)13、支出（成本）的三種形式 ?負(fù)債表、預(yù)期損益表和預(yù)期現(xiàn)金流量表等組成。答：營業(yè)支出沒有持久價值的成本； 資本支出具有持久價8、危險(xiǎn)性等級劃分 ?值的成本；混合成本價值在一定時間范圍內(nèi)體現(xiàn)的成本。危險(xiǎn)14、四大會計(jì)種類 ?級別可能

7、的事故后果程度答：財(cái)務(wù)賬戶： 這是企業(yè)業(yè)務(wù)的年度帳戶。 財(cái)務(wù)賬戶是對企業(yè)業(yè)務(wù)安全的不會造成人員傷亡及系統(tǒng)損壞的法定要求，必須按照特定的法律法規(guī)提交會計(jì)報(bào)表。 成本會計(jì)；處于事故的邊緣狀態(tài)，暫時還不至于造成人員傷管理會計(jì)；計(jì)劃和預(yù)算會計(jì)；臨界的亡、系統(tǒng)損壞或降低系統(tǒng)性能，但應(yīng)予以排除或采15、邊際成本計(jì)算 ?取控制措施答：安全邊際是指盈虧臨界點(diǎn)以上銷售量， 即現(xiàn)有銷售量超盈虧臨危險(xiǎn)的會造成人員傷亡和系統(tǒng)損壞，要立即采取防范措施界點(diǎn)的差額。（ 1）用絕對數(shù)表示的安全邊際，其計(jì)算公式如下：災(zāi)難造成人員重大傷亡及系統(tǒng)嚴(yán)重破壞的災(zāi)難性事故，安全邊際 = 現(xiàn)有（或預(yù)計(jì)可達(dá)到）的銷售量 - 盈虧臨界點(diǎn)的銷性

8、的必須予以果斷扣除并進(jìn)行重點(diǎn)防范售量 ；（ 2）用相對數(shù)表示的安全邊際，其計(jì)算公式如下：安全邊9、主要資源和輔助資源 ?際率 = 安全邊際 / 現(xiàn)有（或預(yù)計(jì)可達(dá)到）的銷售量答：用于核心業(yè)務(wù)的資源是 主要資源 ，相對的， 為這些核心業(yè)務(wù)提16、造成差異的典型原因 ?供支持的資源則是 輔助資源 。答： 業(yè)務(wù)級別的改變： 直接成本可能會受此影響； 價格或成本的10、有效庫存、非有效庫存 ?差別： 價格（成本）的預(yù)測與實(shí)際成本（價格）之間的差別； 效率答：有效庫存： 是指真正符合客戶需要， 能給客戶帶來價值的商品或生產(chǎn)力因素： 在假定的效率或生產(chǎn)力基礎(chǔ)上建立預(yù)算成本。 計(jì)劃庫存；非有效庫存： 指不能給

9、客戶帶來價值的所有其他商品庫存總外支出 。和，包括損壞的商品、 未能及時按照客戶要求進(jìn)行組裝的商品、 未17、安全生產(chǎn)法 ?能在客戶指定時間送達(dá)客戶指定的地點(diǎn)的商品等。答： 1、強(qiáng)調(diào)企業(yè)是安全生產(chǎn)主體，企業(yè)法定代表人是安全生產(chǎn)第11、面試時應(yīng)避免的問題 ?一責(zé)任者； 2、企業(yè)要建立各項(xiàng)安全保障制度； 3、從業(yè)人員享有安答：（1）根據(jù)外表和言行貿(mào)然下定論；查爾斯德塔利蘭德說全生產(chǎn)的權(quán)利，還有應(yīng)盡的義務(wù)； 4、安全生產(chǎn)要靠社會監(jiān)督； 5、過：“不要相信第一感覺，第一感覺往往是錯誤的”（2）鏡像效提供“安全中介機(jī)構(gòu)”的服務(wù)； 6、對生產(chǎn)事故的應(yīng)急救援和調(diào)查應(yīng)；對一位與自己具有相似背景、 外貌或言行的

10、應(yīng)聘者不自覺地產(chǎn)處理作了規(guī)定。18、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工的責(zé)任 ?答： 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任： 1、維護(hù)建筑、機(jī)器和設(shè)備的安全； 2、做出 適當(dāng)?shù)囊?guī)定確保工作環(huán)境安全，避免健康風(fēng)險(xiǎn)；3、確保有害物質(zhì)得到適當(dāng)處理并安全儲存； 4、對工作場所的重大危險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評 估，實(shí)施有效的管理措施； 5、報(bào)告并調(diào)查事故； 6、提供需要的信 息、培訓(xùn)和監(jiān)督，確保員工的健康與安全； 7、與工作場所的每個 人合作，確保健康與安全； 8、與相關(guān)小組進(jìn)行交流，以促進(jìn)并建 立能確保員工健康與安全的措施； 9、計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)控并檢查健 康與安全管理措施并對健康與安全的行為進(jìn)行歸納整理；10、使用“專門人員”協(xié)助處理健康與安全事務(wù)。 員

11、工的責(zé)任： 1、關(guān)心自 己在工作中的健康與安全，并關(guān)心他人的健康與安全；2、努力合作，履行法律義務(wù)； 3、遵循安全規(guī)則、系統(tǒng)和程序； 4、正確使用 工作設(shè)備； 5、及時匯報(bào)工作場所的健康與安全隱患。19、生產(chǎn)安全事故的分類 ?特別重大 事故30 人以上死亡，或者 100 人以上重傷（包括急性工業(yè)中毒， 下同）或者 1 億元以上直接經(jīng)濟(jì)損失的事故；重大 事故10 人以上 30 人以下死亡，或者 50 人以上 100人以下重傷， 或者 5000 萬元以上 1 億元以下直接經(jīng)濟(jì)損失的事故；較大 事故3 人以上 10 人以下死亡，或者 10 人以上 50 人以下重傷，或 者 1000 萬元以上 500

12、0 萬元以下直接經(jīng)濟(jì)損失的事故；一般 事故3 人以下死亡，或者 10 人以下重傷，或者 1000 萬元以下直 接經(jīng)濟(jì)損失的事故；20、預(yù)防事故的原則 ?答： 1、如果可能，避免事故發(fā)生。最好的方法不是當(dāng)事故發(fā)生時 的補(bǔ)救措施，而是在事故發(fā)生前就避免其發(fā)生。2、在不能避免風(fēng)險(xiǎn)的地方進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。 3、解決風(fēng)險(xiǎn)的起源例如，如果機(jī)器 損壞，用好機(jī)器替換而不是冒險(xiǎn)使用。 4、個性化評估為工作 場所存在風(fēng)險(xiǎn)的每個人，獨(dú)立設(shè)計(jì)保護(hù)他們的個性化措施。5、利用技術(shù) （機(jī)械操作比人工處理好） ，使用安全材料和物質(zhì)替代危險(xiǎn) 材料和物質(zhì)，設(shè)計(jì)并使用具有更多安全特征的機(jī)器。6、執(zhí)行防患措施與健康和安全息息相關(guān)。 7、

13、把勞動保護(hù)的措施放在優(yōu)選的位 置例如，火災(zāi)的范圍很大，所以把消防措施擺在第一位。8、提供指導(dǎo)和信息，確保每個員工知道和理解他們的工作任務(wù)。9、按照健康與安全文化四要素積極發(fā)展。 10、循序漸進(jìn)四要素： 控制、 合作、交流、能力。 11、風(fēng)險(xiǎn)程度 = 風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生 的概率。21、制訂資源計(jì)劃的方法 ? 答：等產(chǎn)量計(jì)劃： 在等產(chǎn)量計(jì)劃中， 不管需求如何變化， 產(chǎn)量始終 都維持在一個不變的水平上， 即雇員的數(shù)目、 設(shè)備以及工藝過程等都是不變的。 需求跟隨計(jì)劃： 在需求跟隨計(jì)劃中， 產(chǎn)量要滿足需求 原變化，所以產(chǎn)量要盡可能富有彈性， 以滿足不斷變化的需求水平。 控制需求計(jì)劃： 在控制需求計(jì)劃

14、中， 企業(yè)力圖把需求高峰加以轉(zhuǎn)化 緩和，以使得需求與產(chǎn)量相匹配，從而消除波動。22、選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn) ?總體標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)地址 聲譽(yù) 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性 是否注重技術(shù)開發(fā) 是否重視客戶質(zhì)量 數(shù)量 范圍 價格 兼容性 付款期限速度 可靠度 交付質(zhì)量 彈性和選擇余地 售后服務(wù)和技術(shù)支持23、采購流程各階段 ?答： 第一階段： 提出采購申請； 第二階段： 擬定采購說明； 第三階 段：（由供應(yīng)商） 提供報(bào)價單； 第四階段： 提出訂購單； 第五階段： 收貨和退換； 第六階段： （由供應(yīng)商）出具發(fā)票； 第七階段：付款。24、庫存控制的重要性 ?答：首先， 庫存控制的重要性在于需求波動的存在。 如果需求突然

15、出現(xiàn)一個大的增長， 而企業(yè)此時沒有庫存， 那么就無法滿足客戶的 需求；反之，如果需求突然出現(xiàn)下跌，庫存量就可能出現(xiàn)積壓。在 這兩種情況下， 企業(yè)收入都會減少； 當(dāng)需求增長而沒有庫存時， 銷 售額就無法增長； 當(dāng)需求減少而庫存卻積壓時， 也不能達(dá)到預(yù)計(jì)能 夠銷售的量。25、全面生產(chǎn)設(shè)備管理（ TPM）?答： TPM活動由“設(shè)備保全”、 “質(zhì)量保全”、 “個別改進(jìn)”、 “事 務(wù)改進(jìn)”、“環(huán)境保全”、“人才培養(yǎng)”這 6 個方面組成，對組織 進(jìn)行全方位的改進(jìn)。26、工作描述 ?答：工作描述是人力資源部門最重要的文件， 它是關(guān)于某個職位所 從事工作的目的和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任的詳細(xì)總結(jié)。27、人員規(guī)范 ? 答

16、：人員規(guī)范是用來描述從事一項(xiàng)工作的理想人選應(yīng)該具備的基本 （或必要的）技能、能力和知識。28、任職資格 ?答：加雷思羅勃茨說過： “資格這個術(shù)語是用于描述所有與工作 相關(guān)的個人品質(zhì)、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能?！比温氋Y格的內(nèi)容包括：決 定該人選擅長該薦工作的各種因素； 該人選能得到卓有成效的結(jié)果 的品質(zhì)和行為。29、面試的不同組織形式 ? 答：個別面試： 在這種形式下， 一個應(yīng)聘者與一個面試人員面對面 地交談， 而且個別面試可以使用多種工具， 有利于雙方建立較為親 密的關(guān)系， 加深相互了解。 小組面試： 通常是由二三個人組成面試 小組對各個應(yīng)聘者分別進(jìn)行面試。 成組面試： 通常由面試小組 （由 二三人組

17、成） 同時對幾個應(yīng)聘者（最好是五到六個） 進(jìn)行面試。 會 議型面試： 由若干位企業(yè)代表會見一位應(yīng)聘者。30、新員工第一天需要被告知的事項(xiàng) ?答：（ 1）向他們提供公司的有關(guān)信息、公司的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作情況； （2）公司的辦公區(qū)域安排； （ 3）解釋他們的工作是如何與公司業(yè) 務(wù)結(jié)為一體的； （ 4）將他們介紹給經(jīng)理和同事們； （5）填寫檔案 和其他的職工登記表等， 某些公司會安排人力資源部門的人負(fù)責(zé)此 事；（ 6）解釋公司的規(guī)定、紀(jì)律和投訴程序；（ 7）提供健康、安 全和災(zāi)難意識方面的培訓(xùn)。31、就職過程中包括的基本信息 ? 答：辦公樓平面圖 這樣他們不會迷路； 工作介紹 介紹員工 的工作內(nèi)容； 薪資

18、的詳細(xì)情況 付薪時間、 假期； 工作的有關(guān)條 件和工作場所的主要規(guī)定；檔案記錄等相關(guān)文檔工作 。32、如何關(guān)注員工發(fā)展 ?答：（ 1）監(jiān)督員工并不意味著可以凌駕于新員工之上，等著他們 犯錯。 在這個過程中， 他們遇到問題的時候， 應(yīng)該幫助他們并教給 他們更為有效的工作方法。（ 2）為員工預(yù)留一定的談話時間，最 好是非正式的，為他們提供探討問題的機(jī)會。（3）不要忽視看上去無關(guān)緊要的問題。 新成員不會使用復(fù)印機(jī)并不意味著他們是不合 格的，這個信號可能表明就職培訓(xùn)的方法對他們不適用， 或者因?yàn)?心里有別的事，所以他們才沒專心。（ 4）要清楚地表明，如果他 們在工作中遇到了任何問題，誰可以幫助他們。（

19、5）在對新團(tuán)隊(duì)成員深入了解之前要謹(jǐn)慎從事，要認(rèn)真分析哪一種方法適用于他 們。33、資產(chǎn)負(fù)債表 ? 答：資產(chǎn)負(fù)債表是企業(yè)最主要的綜合財(cái)務(wù)報(bào)表之一。 它是一張平衡 表，分為“資產(chǎn)”和“負(fù)債 +所有者權(quán)益”兩部分。資產(chǎn)負(fù)債表的 “負(fù)債” 部分包括負(fù)債和所有者權(quán)益兩項(xiàng)。 其中， 負(fù)債表示企業(yè)所 應(yīng)支付的所有債務(wù)；所有者權(quán)益表示企業(yè)的凈資產(chǎn)價值。34、損益表 ?答：損益表是企業(yè)最主要的綜合財(cái)務(wù)報(bào)表之一， 是反映一個企業(yè)在42、三級安全教育 ?浪費(fèi)等級（包括能源浪費(fèi)） 。一個財(cái)政年度里的盈利或虧損狀況的報(bào)表。答：新員工要做好三級教育， 即企業(yè)級教育、 部門或車間級教育和供應(yīng)商響應(yīng)的時間；35、現(xiàn)金流量表

20、?班組級教育。訂貨到交貨的時間；答：資金流量核算主要以收入分配和資金運(yùn)動作為核算對象， 它反43、安全檢查表的類型 ?速度交付的頻率；映一定時期各機(jī)構(gòu)、各部門收入的形成、分配、使用、資金的籌集答：審查設(shè)計(jì)的安全檢查表； 廠級的安全檢查表； 車間的安全檢查供應(yīng)鏈的速度從下訂單到配送。和運(yùn)用以及各機(jī)構(gòu)、 各部門間資金流入和流出的情況。 我國已發(fā)布表；工段及崗位的安全檢查表；專業(yè)性安全檢查表。訂單的平均遲交時間；的企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則現(xiàn)金流量表 要求企業(yè)按直接法編制現(xiàn)金流44、資源的概念和類型 ?交付延誤的訂單的百分比；量表。答：資源是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段。 類型：原料 制造產(chǎn)品所需的、可靠度時間安排的遵守情

21、況；36、盈虧平衡分析 ?未經(jīng)加工的原材料； 設(shè)施 土地、 建筑設(shè)施、 機(jī)器設(shè)備、車間加在供應(yīng)商中占的產(chǎn)品的百分比；答：盈虧平衡分析： 是針對廠商不同產(chǎn)量水平上的銷售量， 成本和工工具等實(shí)物資產(chǎn)； 數(shù)據(jù) 所有被企業(yè)收集和存儲在數(shù)據(jù)系統(tǒng)中設(shè)備故障水平；經(jīng)營利潤之間的關(guān)系進(jìn)行的分析所以又稱為銷售量成本的、有助于做出決策的信息和知識； 資金 企業(yè)經(jīng)營所需要的錢，產(chǎn)品壽命。利潤分析。包括現(xiàn)金、股份、撥款、貸款、捐贈等； 勞動力 企業(yè)的人力資加快供應(yīng)速度所需的時間；37、改進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算的輔助手段 ?源，例如職員、管理人員等。改變訂單所需的時間；答： 1、圍繞關(guān)鍵性預(yù)測（假定）展開靈敏度分析：預(yù)算往往是建4

22、5、資源管理流程以及涉及的關(guān)鍵要素 ?彈性生產(chǎn)量；立在一些關(guān)鍵性的預(yù)測或假定的基礎(chǔ)上。 2、對新生事物或者重大答：資源管理可以被視為一個由計(jì)劃、組織和控制所組成的流程。改變時間安排所需的時間。變化做出理性判斷： 在做預(yù)算時， 需要對新生事物或者可能出現(xiàn)的要素： 1、計(jì)劃 （1）預(yù)測（ 2）資源計(jì)劃（ 3）調(diào)節(jié)資源需求（ 4）庫存周轉(zhuǎn)率；重大變化做出理性的判斷。選擇供應(yīng)商；2、組織（1）采購流程（ 2）組織庫存（ 3）調(diào)度； 3、消耗物和廢棄物的成本；38、改進(jìn)成本效率的方法 ?控制 （ 1）存貨控制（ 2）環(huán)境控制（ 3）執(zhí)行控制（ 4）維護(hù)（ 5）成本實(shí)際成本與預(yù)算方案；答： 1、減少浪費(fèi)：

23、 有些采購項(xiàng)目是否非買不可？有沒有可以避免保存記錄運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)力；的內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目？ 2、提高績效： 在同樣成本的基礎(chǔ)上取得更多的46、時間序列分析方法 ?折扣。業(yè)務(wù)，或者在取得同樣業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上降低成本。3、改善質(zhì)量： 絕答：通過收集以往的歷史數(shù)據(jù)，按時間序列排列，然后進(jìn)行分析，大多數(shù)情況下，改善質(zhì)量總是能提高成本效率。預(yù)測將來的需求水平。資源與運(yùn)營管理 100 個考核知識點(diǎn)（下冊）39、職工享有的安全生產(chǎn)保障權(quán)利 ?47、統(tǒng)計(jì)需求分析 ?答：1、求償權(quán) 主要包括以下幾個方面： （ 1）享有工傷保險(xiǎn)和傷亡答：該分析方法以需求因素為基礎(chǔ)， 不與時間相關(guān)聯(lián)。 通過過去預(yù)1、誰是客戶 ?賠償?shù)臋?quán)利；（ 2

24、）企業(yè)必須為職工繳納工傷社會保險(xiǎn)費(fèi)和給予民測未來。答：內(nèi)部客戶、外部客戶事賠償；（ 3）發(fā)生生產(chǎn)安全事故后，職工有權(quán)依照勞動合同和工48、德爾斐法 ?2、系統(tǒng)管理的五要素 ?傷保險(xiǎn)有關(guān)規(guī)定，享有相應(yīng)的補(bǔ)償金；（ 4）職工獲得工傷保險(xiǎn)補(bǔ)答：德爾斐法是一種定性預(yù)測方法， 它采用多輪書面會談的形式來答： （1）明確權(quán)責(zé)： 在一個組織中，誰應(yīng)當(dāng)做什么主要的活動、償和民中補(bǔ)償?shù)慕痤~標(biāo)準(zhǔn)、 領(lǐng)取和支付程序必須符合法律、 法規(guī)和聽取專家的意見， 對反饋意見加以總結(jié)和提煉， 然后不斷重復(fù)此過進(jìn)程和過程、工作目標(biāo)、業(yè)務(wù)描述、實(shí)施目標(biāo)、操作手冊、工作規(guī)國家的有關(guān)規(guī)定。 2、知情權(quán)； 3、檢舉建議權(quán)； 4、拒絕權(quán)；

25、 5、程，直到對可能的趨勢形成一致意見。范、組織流程表等。 （ 2）提高質(zhì)量： 認(rèn)定和滿足客戶的要求、完緊急避險(xiǎn)權(quán) 。49、資源調(diào)度的類型 ?善質(zhì)量政策、組織員工參與、促使改進(jìn)、審核質(zhì)量。（ 3）提供資40、職工應(yīng)盡的安全生產(chǎn)保障義務(wù) ?答：工作調(diào)度；庫存調(diào)度；生產(chǎn)調(diào)度。源：選用合適的人員、原材料、信息、設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施，使它們達(dá)答：1、遵章守紀(jì)、 服從管理的義務(wù)； 2、接受安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)，50、資源性能的評估標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo) ?到質(zhì)量要求。（ 4）控制過程： 保證產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)良好、滿足客掌握本職工作所需要的安全生產(chǎn)知識； 3、發(fā)現(xiàn)事故隱患應(yīng)當(dāng)及時性能標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)資源和性能指標(biāo)戶要求、控制供應(yīng)鏈的所

26、有功能 （購買、庫存、生產(chǎn)、銷售） 。（5）向企業(yè)安全生產(chǎn)管理人員或主要負(fù)責(zé)人報(bào)告。每一次交付中含有的有缺陷的、 污染的和破損的數(shù)量；監(jiān)督與檢測：檢查是否達(dá)到目標(biāo)， 如果沒有達(dá)到， 是否已經(jīng)采取了41、培訓(xùn)與教育 ?退換的訂單；補(bǔ)救措施。答： 1、安全技術(shù)知識的教育； 2、安全規(guī)程的教育； 3、勞動防護(hù)質(zhì)量內(nèi)部客戶和外部客戶的抱怨等級；3、管理者如何對項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析?方針、 政策的教育； 4、經(jīng)驗(yàn)和事故教訓(xùn)的教育； 5、安全意識教育。庫存浪費(fèi)等級；答：要確保項(xiàng)目切實(shí)可行， 管理者有必要進(jìn)行一些初步的分析。 為 了有效地開展這一工作， 管理者需要做到以下幾點(diǎn)：（ 1）估計(jì)一 下需要多少人

27、和多長時間（包括外部的咨詢服務(wù)）；（2）估計(jì)一下需要多少設(shè)備和設(shè)施；（ 3）確定計(jì)算成本的方法是什么；（ 4） 對資源進(jìn)行成本計(jì)算，并進(jìn)行加總。4、項(xiàng)目發(fā)生變化的原因 ? 答：（1）顧客改變了初衷； （ 2）組織因素的干預(yù)，如高層管理人 員的重組或變動；（ 3）供應(yīng)商沒有按時、按價格或按規(guī)格交貨； （4）管理層希望改變項(xiàng)目的重點(diǎn)， 以及擴(kuò)大或縮小它的范圍； （ 5） 主要的團(tuán)隊(duì)成員離開了；（ 6）項(xiàng)目經(jīng)理原先的某些估計(jì)，如需要 的資源或者風(fēng)險(xiǎn)評估是錯誤的。5、項(xiàng)目收尾階段最主要的兩件事 ? 答：在項(xiàng)目收尾階段， 最主要的兩年事就是進(jìn)行 “項(xiàng)目驗(yàn)收” 和“撰 寫項(xiàng)目報(bào)告。”6、管理者經(jīng)常遇到的五

28、方面問題 ?答： （1）人的問題： 人的問題在于其不確定性。 （2）工作流程 的問題： 工作流程的問題在于其確定性。 （ 3）人與工作流程的問 題： 人與工作流程之間的問題在于他們的共存性。（4）管理者本身的問題： 管理者的問題在于他們必須作出決策以解決問題， 其實(shí) 這本身就是一個問題。 （5）組織的問題： 組織的問題在于，它們 正是問題的制造者。7、判斷決策的類型 ?答：（ 1）直覺或常規(guī)型（ 2）反復(fù)試驗(yàn)型8、變革的概念 ? 答：變革無處不在，但變革并非個個有益，它必須有合理的理由、 明確的目的，并以正確的方式進(jìn)行，才可能獲得成功。9、對變革的抵制有兩種不同形式 ? 答：對變革的抵制主要有

29、兩種形式：公開反抗和消極抵制10、如何贏得支持與參與 ?答：（ 1）明確變革目標(biāo)，展示變革的理由和利益（ 2）預(yù)見反應(yīng)和 反抗， 準(zhǔn)備好應(yīng)對的方法； （3）為每個關(guān)系人列出利益清單； （4） 關(guān)系人會從不同的角度看待變革， 需要告訴他們變革為其帶來的諸 多利益；（ 5）接受反饋，進(jìn)行商討，確定變革的最佳時間；（6）讓團(tuán)隊(duì)成員參與到變革的計(jì)劃過程當(dāng)中； （7）讓每個人了解計(jì)劃； （8）直面反抗；（ 9）對變革充滿熱情。11、質(zhì)量概念的三個要點(diǎn) ?答：（ 1）品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)；（ 2）產(chǎn)品特性；（ 3）客戶需求。12、確認(rèn)客戶需求的方式 ? 答：要想知道客戶的特定需求， 最好的辦法就是去問他們本人。

30、 我 們通?？梢圆捎脝柧?、當(dāng)面交談、普遍調(diào)查等方式。13、客戶關(guān)系管理（ CRM）的優(yōu)缺點(diǎn) ? 答： CRM系統(tǒng)具有以下優(yōu)點(diǎn)： （1）增加滿足特定客戶需求的能力； （ 2）更好地運(yùn)用組織所掌握的信息； （3）加快對客戶的響應(yīng)時間； （ 4）根據(jù)客戶的反饋， 提高采取行動的能力， 比如設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 （5） 把總體的商業(yè)戰(zhàn)略、 市場運(yùn)作、 銷售戰(zhàn)略與客戶服務(wù)有效地聯(lián)系起 來。 CRM系統(tǒng)具有以下缺點(diǎn)： 在于成本太高，實(shí)施費(fèi)用太高，所需 軟件系統(tǒng)過于龐大。 認(rèn)為高科技技術(shù)系統(tǒng)可以預(yù)見到客戶需求似乎 是一種奢望， 因?yàn)槿藗兊南M(fèi)欲望并不是基于一種邏輯的推理， 更 多的是一種感性的渴望。14、6 的四個相

31、關(guān)概念 ? 答： 正態(tài)分布： 在統(tǒng)計(jì)學(xué)中， 如果從各個不同過程中采樣， 那么隨 著樣本數(shù)量的增加， 可以預(yù)測這些數(shù)據(jù)會呈現(xiàn)出正態(tài)分布。 也就是 說，大多數(shù)的觀測值會分布在控制值（過程的平均值）的附近，并 且在平均值的兩側(cè)這些數(shù)值是逐漸遞減的。 過程的自然偏差： 在控 制過程中草藥， 一般認(rèn)為過程的自然偏差可以通過在過程平均值兩 側(cè)分別加減 3個標(biāo)準(zhǔn)偏差進(jìn)行描述。 容錯范圍： 上界或下界是操作 可以接受的數(shù)值范圍， 被稱為容錯范圍。 處理能力： 將容錯范圍（可 允許的偏差）除以過程中的自然偏差。15、項(xiàng)目 PCT測試 ? 答：PCT測試是指績效 （Performance ）、成本（Cost ）和

32、時間（Time） 測試。16、項(xiàng)目的范圍所包括的內(nèi)容 ? 答：（1）該項(xiàng)目將涉及誰以及什么事情； （ 2）該項(xiàng)目將花多長的 時間完成； （3）該項(xiàng)目需要誰加入其中； （ 4）該項(xiàng)目需要什么資 源。17、風(fēng)險(xiǎn)評估的步驟 ? 答：第一步： 為項(xiàng)目列出一個可能出現(xiàn)的問題表， 如項(xiàng)目沒能在預(yù) 定的截止日期前完成、項(xiàng)目結(jié)果不能領(lǐng)人滿意、成本超過了預(yù)算、 所需要的人員沒有到位、 總經(jīng)理取消了該項(xiàng)目等。 換句話說， 列出 各種可能的結(jié)果。 第二步： 按照列出的問題對項(xiàng)目所產(chǎn)生的影響程 度，按 15 進(jìn)行等級鑒定，這里 1 代表最好的結(jié)果， 5代表最糟 糕的結(jié)果。 換句話說，對每一種結(jié)果的嚴(yán)重程度進(jìn)行評定。

33、第三步： 對每一種結(jié)果發(fā)生的概率按 1 5進(jìn)行評定，這里 1 代表非常不可 能， 5代表非?？赡堋?第四步： 將嚴(yán)重程度與概率相乘，這個乘積 代表每種情況的風(fēng)險(xiǎn)程度， 即“結(jié)果的嚴(yán)重程度概率 =風(fēng)險(xiǎn)程度”。 第五步： 將得出的各個風(fēng)險(xiǎn)程度加在一起， 然后把這個實(shí)際得到的 數(shù)與最大可能數(shù) （可能的結(jié)果數(shù) 55）進(jìn)行比較， 兩個值越接近， 風(fēng)險(xiǎn)就越大。18、工作任務(wù)書 ? 答：工作任務(wù)書（ SOW， Statement of Work）是一種確定工作分配 的行之有效的方法。 它建立在對項(xiàng)目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解和征得每個 團(tuán)隊(duì)成員同意的基礎(chǔ)之上。19、問題的類型 ?答： （1）長期問題和短期問題： 工作

34、中的各種目標(biāo)和計(jì)劃屬于 長 期問題 。這些日常問題包括供應(yīng)商的不及時供貨以及員工的缺勤 等。管理者還必須面對眾多的日常問題，即 短期問題 。（ 2）主要 問題和瑣碎問題： 主要問題包括如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和計(jì)劃， 以及如何處 理嚴(yán)重妨礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件， 瑣碎問題又如答復(fù)贊助邀請、 重新詳 細(xì)布置工作等。 （ 3）緊迫的問題和重要的問題： 一般來說，大問 題比小問題更重要。 但是如果小問題亟須解決， 那它也會變得非常 重要。20、SMART原則的內(nèi)容 ?答： 明確的（ Specifie ） 清晰不模糊； 可測的（ Masurable ） 可以定義和測量； 可實(shí)現(xiàn)的（ Achievable ） 挑戰(zhàn)性兼顧

35、 現(xiàn)實(shí)可行性； 相關(guān)（ Relevant ） 適用于預(yù)期目標(biāo)； 有時間約 束的（ Time-related ） 有截止或結(jié)束日期。21、制定決策時所需的基本技巧 ?答：邏輯思維； 水平思考； 直覺思考； 反復(fù)試驗(yàn)； 收集和篩選信息； 分析；注重細(xì)節(jié)；監(jiān)測；評估；修改目標(biāo)；承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；調(diào)查；與別 人溝通以及雖人的參與。22、變革的類型 ? 答：激進(jìn)式變革；漸進(jìn)式變革23、面對變革時四種類型的人 ?答：類型一： 領(lǐng)導(dǎo)者 他們是贊同并傾盡全力實(shí)施變革的人。 類型二： 偽裝者 他們是同意變革， 但不會為此付出努力的人。 類型三： 追隨 者 他們是并不真正認(rèn)同變革但會盡力推動變革的人， 因?yàn)樗麄冃湃?變革

36、的領(lǐng)導(dǎo)得。 類型四：反對者 他們是抵制變革、 消極怠工甚至私 下破壞變革的人。24、確定變革目標(biāo) ? 答：按照變革規(guī)格的大小，目標(biāo)可表現(xiàn)為愿景、目的。25、創(chuàng)新管理的五個階段 ?答：第一階段： 審視和調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境， 從中找到 潛在的創(chuàng)新信息。 第二階段： 對上述潛在的創(chuàng)新刺激進(jìn)行戰(zhàn)略選擇， 并將企業(yè)的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項(xiàng)目中。 第三階段： 為企 業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供資源， 即為企業(yè)的創(chuàng)新提供知識資源。 第四階段： 實(shí)施創(chuàng)新活動。 第五階段： 反思和總結(jié)。26、八項(xiàng)質(zhì)量管理的原則 ?答： 第一項(xiàng)原則： 以客戶為中心； 第二項(xiàng)原則： 領(lǐng)導(dǎo)作用； 第三 項(xiàng)原則： 全面參與； 第四

37、項(xiàng)原則： 管理的過程方法； 第五項(xiàng)原則： 管理的系統(tǒng)方法； 第六項(xiàng)原則： 持續(xù)改進(jìn)； 第七項(xiàng)原則： 基于事實(shí) 的決策方法； 第八項(xiàng)原則： 互利的供應(yīng)鏈關(guān)系。27、全面質(zhì)量管理的贊成與反對 ?贊成 TOM的說法反對 TOM的說法可以減少產(chǎn)品缺陷率 和客戶投訴管理層無法作出必要的安排動員員工改善生產(chǎn)狀況工具、手段、系統(tǒng) 和標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜員工對產(chǎn)品有自豪感和責(zé)任感員工壓力過大、授權(quán)過多層層質(zhì)量把關(guān)遍及整個組織所需時間太長、所需資源太多質(zhì)量意識貫穿供銷渠道， 能改善供銷狀況不可能持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)使員工要求員工多干，保持高漲的情緒可是不增加報(bào)酬每個人都具有為 客戶服務(wù)的意識并不適合所有的組織開動腦筋解決問

38、題要想實(shí)施，花費(fèi)時間過長降低成本、提高利潤增加成本、損害財(cái)務(wù)狀況28、關(guān)心客戶的原則 ?答： “五要”原則： （1）招收新的員工和選擇員工的時候要考慮 其是否適應(yīng)客戶的要求；（ 2）要與所有員工討論客戶不同層次的 期望； （3）要經(jīng)常分析投訴，辨別有什么新趨勢； （ 4）要經(jīng)常提 供物質(zhì)獎勵，鼓勵客戶反饋意見；（ 5）要接近客戶想要造就 你最好的前景就要培養(yǎng)最好的客戶。 “五不要”原則： （ 1）不要 忘記動員所有員工討論服務(wù)工作；（ 2）不要忽視內(nèi)部客戶；（ 3） 不要忽視慶祝和宣傳好消息、新成績；（ 4）不要忘記對表揚(yáng)和投 訴作記錄；（ 5）不要說“這不是我的錯”或“我不知道這事由誰 負(fù)責(zé)

39、”。29、達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)目標(biāo)的六個步驟?答： 第一步： 訂立產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)； 第二步 ：確定如何測量 每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) （確定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的可測量的指標(biāo)） 第三步： 對每一項(xiàng)質(zhì) 量指標(biāo)都要規(guī)定其應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)值 （定量的或是定性的） ；第四步： 依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)控制質(zhì)量； 第五步： 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量低劣的原因并進(jìn)行糾正； 第 六步： 持續(xù)改進(jìn)。30、PDCA循環(huán)改進(jìn)圖 ? 答：持續(xù)改進(jìn)人微言輕一個永無終止的過程經(jīng)常被描述成一套重復(fù) 活動或循環(huán)。 全面質(zhì)量管理大師戴明發(fā)明了一種展現(xiàn)這個過程的方 法，叫做 PDCA循環(huán)，或者叫“戴明輪”。循環(huán)始于 規(guī)劃階段 ，其 中包括調(diào)查研究和分析問題；之后是 執(zhí)行階段 ，執(zhí)行規(guī)

40、劃的內(nèi)容； 下一步是 檢查或檢測階段， 按照預(yù)期來評價結(jié)果； 最后是采取行動 納入操作 或鞏固階段，將變化予以標(biāo)準(zhǔn)化或者從中汲取教訓(xùn)。 然后， 重新開始循環(huán)。31、5W2H改進(jìn)法 ?答： 5W2H法是第二次世界大戰(zhàn)中由美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)的。5W2H法是以 5個“ W”開頭的英語單詞和 2 個以“ H”開頭的英語 單詞進(jìn)行設(shè)問， 發(fā)現(xiàn)解決問題的線索， 尋找新思路， 進(jìn)行設(shè)計(jì)構(gòu)思， 從而作出新的發(fā)明項(xiàng)目或者作出新的決策的方法。所謂“5W”是提：為什么（ Why）、什么（ What）、誰（ Who）、何時（ When）、何地 （ Where）；“ 2H”是指：怎樣（ How）、多少（ How m

41、uch）。32、項(xiàng)目生命周期的五個階段 ?答： 階段一： 項(xiàng)目啟動； 階段二： 項(xiàng)目可行性分析； 階段三： 項(xiàng)目 計(jì)劃制訂； 階段四： 項(xiàng)目監(jiān)督和控制； 階段五： 項(xiàng)目收尾。33 、成本效益分析的步驟 ? 答：（1）創(chuàng)建一個兩欄的表格， 兩欄的標(biāo)題分別賧 “成本” 和“效 益” ；（2）考慮方案中所有的成本和效益， 并且記入表格中； （ 3） 量化（用財(cái)務(wù)數(shù)字表示）成本和效益；（4）對量化后的成本和效益進(jìn)行比較。34、工作分解結(jié)構(gòu)法的步驟 ?答：（ 1）看一下項(xiàng)目的各個里程碑，思考要想令人滿意地完成每 一個里程碑都需要做些什么， 把它們記下來， 你就有了主要的任務(wù)； （ 2）然后看一下每個主要

42、任務(wù)，同樣，思考為了令人滿意地完成 每一個主要任務(wù)都需要做些什么， 把它們也記下來， 你就有了次一 級的任務(wù)； （ 3）繼續(xù)這樣分解下去，你就列出了項(xiàng)目的所有任務(wù)； （ 4）使每一項(xiàng)任務(wù)都處于正確的位置上，使用樹形結(jié)構(gòu)圖或金字 塔形結(jié)構(gòu)圖來表示工作的分解結(jié)果，這就是工作分解結(jié)構(gòu)法。35、一個項(xiàng)目計(jì)劃的制定應(yīng)遵循的3 個步驟 ?答：首先， 對你已經(jīng)編制出來的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行整理：（ 1）根據(jù)工 作分解結(jié)構(gòu)法所確定的任務(wù)；（ 2）根據(jù)工作說明書所確定的人員 安排和資源矩陣時間表。 然后， 將它們綜合在一起形成一份全面的 文件。如果可能，使用軟件把這些圖表合并在一起。 最后， 將文件 提交給項(xiàng)目發(fā)起人批

43、準(zhǔn)。36、處理項(xiàng)目問題的方法 ? 答：無論發(fā)生變化的原因是什么， 你都需要針對變化盡快地對項(xiàng)目 計(jì)劃采取必要的調(diào)整和改動。 第一件要做的事情就是召開團(tuán)隊(duì)會議 討論該變化，以及它將會或者可能對于績效成本和時間產(chǎn)生怎樣的 影響。如果這是重大的變化，如項(xiàng)目目標(biāo)的改變、供應(yīng)商的失誤， 或者少了一兩個團(tuán)隊(duì)成員， 你就必須鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣。 行動要果斷， 你要鼓勵團(tuán)隊(duì)把變化視為檢查項(xiàng)目的機(jī)會， 并且繼續(xù)把項(xiàng)目推向前 進(jìn)。對計(jì)劃所作的所有變更你都要正式地記錄下來， 并且取得項(xiàng)目 發(fā)起人和顧客的同意。 當(dāng)事情發(fā)生變化時對基準(zhǔn)文件進(jìn)行更新是保 持控制的關(guān)鍵所在。37、項(xiàng)目報(bào)告的結(jié)構(gòu) ?答：執(zhí)行概要 對于重要問題和

44、建議的概括。 簡介 項(xiàng)目的背 景：如何提議的、 為什么提出該項(xiàng)目、 誰參與了該項(xiàng)目等。 方法和 程序 項(xiàng)目過程的每個階段是如何進(jìn)行管理的， 在項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān) 督過程中都使用了哪些原理和方法， 它們是如何發(fā)揮作用的。 成果 從項(xiàng)目的結(jié)果和顧客的滿意程度方面說明項(xiàng)目為什么是成功 的。通過回顧項(xiàng)目的目標(biāo)和績效指標(biāo)命同說明。 建議 詳細(xì)地列 出來，這樣下次就能做得更好。 附錄 為項(xiàng)目報(bào)告提供意見的人 員名單、所使用的調(diào)查問卷表、項(xiàng)目所使用的圖表和支持文件等。38、“四步法”的內(nèi)容 ? 答：第一步：查明問題；第二步：尋求解決方案；第三步：作出決 策；第四步：執(zhí)行和評估。39、頭腦風(fēng)暴法的步驟 ? 答：第一步：召集十個人在一個房間里開會； 第二步： 指定某人在 活動掛圖或活頁紙上記錄各種解決方法； 第三步： 確定你們要解決 的問題； 第四步： 要求大家迅速想出辦法解決問題； 第