酒店員工績效考核常見問題及解決思路

1、酒店員工績效考核常見問題及解決思路所謂酒店業(yè)績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量 員工在職務(wù)上的 工作行為和工作效果， 它是酒店業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重 要活動。酒店業(yè)績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、 獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工 的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)， 在實現(xiàn)酒店業(yè)經(jīng)營目標的同時， 提高員工 的滿意程度和未來的成就感，最終達到酒店業(yè)和個人發(fā)展的 雙贏”但是它同時也是一柄 雙刃劍”用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力； 反之，則會挫傷 員工，給酒店業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等

2、原因而導(dǎo)致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績效增進失效等等。 本文結(jié)合 酒店業(yè)管理的實際情況， 系統(tǒng)闡述了酒店業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題， 并且針對這些 問題，借鑒國外的先進經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。、 酒店業(yè)績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入酒店業(yè)開展酒店業(yè)績效考核工作， 首要回答的問題就是為什么要開展酒店業(yè)績效考核工作， 這個 問題不加以明確，勢必使酒店業(yè)績效考核陷于盲目。開展酒店業(yè)績效考核工作， 核心問題是使酒店業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。 要實現(xiàn)戰(zhàn)略目 標，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能， 調(diào)動人的積極性，使酒店業(yè)各 級管理人員都

3、有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力， 進而對人力資源進行整合， 使優(yōu)者得其 位，劣者有壓力并形成向上動力， 使酒店業(yè)目標在優(yōu) 化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題， 是公司開展酒店業(yè)績效考核工作所要解決的最本 質(zhì)的問題。做宣傳及培訓(xùn)是有必要的，但是這些培訓(xùn)和宣傳如果如果培訓(xùn)的重點只停留在考核手段及技術(shù)上，酒店業(yè)在實施酒店業(yè)績效考核之前， 沒有能夠突出酒店業(yè)績效考核的真正用意， 能讓員工很好的理解酒店業(yè)績效考核，那么酒店業(yè)績效考核是很難達到目標的績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握， 沒有在基層得到很好的推廣， 在 執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。 并且有些部門認為酒店業(yè)

4、績效考核是人力資源部的事 情，與酒店業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。同時，在酒店業(yè)績效考核體系的設(shè)計上， 追求一步到位型的指標設(shè)計， 沒有考慮酒店業(yè)的 實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。二、考核指標主次不分，設(shè)計不夠合理酒店業(yè)績效考核是運用各種技術(shù)手段和方法對人員的工作績效進行科學(xué)的測量與評定， 以 滿足組織內(nèi)部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。 毋庸置疑，酒店業(yè)績效考 核是一項工作，而且是一項技術(shù)性很強的工作。 因此，對酒店業(yè)績效考核的方案設(shè)計與制定 提出了很高的要求。 通常情況下，我們習(xí)慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)， 來設(shè) 計和制定考核方案， 而且方案中包

5、羅萬象， 生怕漏項掉項，結(jié)果是將一些非量化指標人為地 進行 量化” 這些模棱兩可的 量化”指標導(dǎo)致考核者和被考核者均無所適從，最后導(dǎo)致考核一陣風(fēng)之后不了了之筆者認為，酒店業(yè)績效考核方案好比國家制定法律， 先要制定憲法，對國家大事進行總體 上的規(guī)范，然后再制定單行法或部門法。 對于酒店業(yè)而言，在設(shè)計、制定酒店業(yè)績效考核方 案時，先不要 急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份 行為標簽”，首先明確 告訴員工應(yīng)該做哪些事，怎樣做才正確。聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事， 而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，

6、從部門 主管到員工的溝通和教育會議。 會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工， 使他們工明白，同時讓明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項目標任務(wù)以及工作的重點和措施讓職職工明確崗位職責(zé)和崗位規(guī)范，正確的事。按照規(guī)范來履行崗位職責(zé)，用正確的方法做當(dāng)然，這個行為標簽將隨著社會的進步、酒店業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內(nèi)涵。也就是說， 酒店業(yè)績效考核 方案如同制定國家法律體系一樣， 先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把 便于量化考核的界定下來，制作一部酒店業(yè)的憲法”，在此基礎(chǔ)上，當(dāng)遇到問題時，再行制定 專門法”或者是 單行法”，最終讓酒店業(yè)績效考核讓大家都樂于接受。三、組織執(zhí)行力度不夠20

7、03 年初，兩位美國的管理學(xué)家拉里 博西迪和拉姆 查蘭在執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問 一書中提 出：酒店業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略， 而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準 確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才 是酒店業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因 。酒店業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。 一個缺乏執(zhí)行 力的酒店業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文， 酒店業(yè)績效考核也是如此， 再好的考 核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。 將酒店業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程， 這個具 體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實的能力。 酒店業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個 關(guān)鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營流程。酒店

8、業(yè)績效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。筆者從很多酒店業(yè)調(diào)查了解，越來越多的員工甚至一些主管都認為酒店業(yè)績效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用， 可有可無；在情面面前，酒店業(yè)績效考核顯得那么蒼白無力。 筆者認為，造成這種執(zhí)行力 下降的情況的主要原因可能有：（1）酒店業(yè)績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分。（ 2）酒店業(yè)績效考核沒有得到高層實際的支持；（ 3）酒店業(yè)績效考核指標本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（ 4）人際關(guān)系因素的影響；（ 5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；（ 6）對事先對人”的慣性與文化。四、酒店業(yè)績效考核結(jié)果與獎懲不對等對于酒店業(yè)而言，績

9、效管理是酒店業(yè)文化的一部分， 公正科學(xué)的酒店業(yè)績效考核可以優(yōu)化 自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán) 境，通過酒店業(yè) 績效考核， 使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點， 及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。但目前很多酒店業(yè)的管理人員把酒店業(yè)績效考核當(dāng)成是為了完成酒店業(yè)或上級提出的任 務(wù)和要求。因此， 在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之 后將酒店業(yè)績效考核結(jié)果束之高 閣。 從總體上看，酒店業(yè)績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者 最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。 獎罰的力度與酒店業(yè)績效考核結(jié)果不相

10、符，對于績效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠， 這樣必然導(dǎo)致員 工工作積極性不高，從而失去了酒店業(yè)績效考核的目的。在對待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平， 另一方面還要從人性化的角度出發(fā)， 充分 考慮員工不同的氣質(zhì)差異， 采取個別溝通的方式， 把績效結(jié)果反饋到被考核者， 并幫助他們 分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心， 幫助 他們和酒店業(yè)一道成長和進步。筆者對酒店業(yè)員工的效績考核問題提消除和澄清對酒店業(yè)績效考核的錯誤及?；谝陨戏治觯⒔Y(jié)合中國本土酒店業(yè)的實際情況，出以下幾個建議：第一、讓酒店業(yè)績效考核思想深

11、入全員工心中， 糊認識。酒店業(yè)績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨， 它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向 延伸的考核體 系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程， 這一過程包含了考核者與被考核者的工 作溝通。通過溝通，考核者 把工作要項、 目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共 識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體 系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。酒店業(yè)績效考核不能為考核而考核， 考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展 并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。酒店業(yè)主管若只想運用酒店業(yè)績效考核來 控制員工，往往 會令員工驚訝、 反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管

12、們的現(xiàn)代 經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力， 真正 使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。 強化酒店業(yè)經(jīng)理人 的管理能力開發(fā)，是酒店業(yè)不可忽視的一個重要主題。 第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。為了保證一套科學(xué)有效的考核標準， 進行有效的工作分析， 確認每個人的酒店業(yè)績效考核 指標，成為確立員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與 各主管和員工之 間的溝通與理解， 在公司中為每位員工作出工作職位說明書， 讓員工對自己 工作的流程與職責(zé)有十分明確的認識， 也使員工從心理意識上進入狀態(tài)， 接受考核。不同的 崗位，不同的職責(zé)要求，不 同的工作職位說明書，考核指標也理所當(dāng)然有

13、所不同。當(dāng)然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多， 5 個左右即可滿足；貴明確不貴模糊， 缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標。第三、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介酒店業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路， 形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾 蓋茨為我們描述的酒店業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能 在公司的價值創(chuàng) 造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮， 這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配， 也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、 職位的 晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎

14、金、福利津貼以及遠期收入。在工資方 面，要充分讓個 人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置， 并成為個人工資提 高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵， 要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位 并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。 考核評價要 真正成為酒店業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。第四、形成有效的人力資源管理機制。酒店業(yè)績效考核工作作為酒店業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面， 它的順利進行離不 開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善， 同時酒店業(yè)績效考核也要成為 公司酒店業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)

15、略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓酒店業(yè)績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局。第五、對考核流程的過程要加強監(jiān)督指導(dǎo)。前文有提到，酒店業(yè)績效考核有時會變成一部分管理者 人情”的工具，引用一句明言： 任 何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐敗！”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，在酒店業(yè)績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核 方法和指標的設(shè) 定起指導(dǎo)作用，對考核的信息進行審核，對考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的 PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。綜述：任何最佳的管理措施和辦法， 都是權(quán)變的、歷史的。組織在不同的發(fā)展階段和水平， 管理的制度 也不盡相同。 再好的管理制度，首先是合適的。酒店業(yè)績效考核的準確性是一種 管理的追求，但過于嚴格 的要求往往會增加管理成本， 有些情況下甚至無法實現(xiàn)。建議可以 從酒店業(yè)績效考核制度的科學(xué)性、酒店業(yè)績效考核制度的可操作性和酒店業(yè)績效考核實施過 程的控制等三個 方面來提升酒店業(yè)績效考核效果，提高酒店業(yè)績效考核滿意度。業(yè)績考核內(nèi)容第四十八條 工