銀行流程銀行的實(shí)踐

1、銀行流程銀行的實(shí)踐流程銀行的管理模式主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，二是突出以利潤為中心的集約化經(jīng)營理念，三是突出風(fēng)險(xiǎn)管理理念。一、流程銀行的優(yōu)勢與傳統(tǒng)的“部門銀行”相比，流程銀行管理模式具有兩個(gè)明顯的優(yōu)勢：一是有助于解決銀行運(yùn)營效率及成本控制力低下的問題。“部門銀行”以銀行自我管理為中心，按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系，往往造成流程分割、管理層級過多、信息傳遞周期過長、業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致交易成本高、運(yùn)行效率低和服務(wù)功能差等弊端。而流程銀行按照客戶需求最大限度地簡化流程和節(jié)省成本，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營的高效率。二是有助于解決銀行風(fēng)險(xiǎn)管理能力低下的體制性問題?！安块T銀行”體制下，部

2、門之間、總分行之間的權(quán)力分割和資源割據(jù)，容易造成內(nèi)部人控制和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管虛化、風(fēng)險(xiǎn)問責(zé)不落實(shí)等問題。扁平化、專業(yè)化、集中化的流程銀行組織模式則通過精簡管理層次、優(yōu)化資源配置、集中后臺(tái)處理等，能夠從制度層面上解決銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的問題。二、銀行的探索與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)銀行是在原農(nóng)村合作銀行、大港農(nóng)村合作銀行和漢沽農(nóng)信聯(lián)社改制重組的基礎(chǔ)上，引入新的發(fā)起人共同組建的股份制商業(yè)銀行。成立之初，銀行就引入“大總行小支行”、“小管理大經(jīng)營”的管理理念，按照流程銀行的標(biāo)準(zhǔn)打造專業(yè)化管理模式，逐步建立以支持保障、信審風(fēng)控、管理會(huì)計(jì)、資產(chǎn)營銷（事業(yè)部）和負(fù)債營銷（分支機(jī)構(gòu)）五個(gè)系統(tǒng)分工明確的矩陣式管理架構(gòu)。（一）推行事業(yè)部營銷

3、機(jī)制新的組織架構(gòu)下，銀行致力于推行前臺(tái)營銷業(yè)務(wù)的事業(yè)部制改革，取消分行設(shè)置，以事業(yè)部作為利潤中心負(fù)責(zé)全行資產(chǎn)營銷業(yè)務(wù)。由于業(yè)務(wù)既有存量又有增量，早期成立的事業(yè)部職能定位以管理為主，隨著存量不良貸款的持續(xù)下降、新增業(yè)務(wù)的快速增長，逐漸由管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營為主。事業(yè)部的劃分上，最初按地域和業(yè)務(wù)類別劃分，這兩年轉(zhuǎn)向按行業(yè)、按產(chǎn)品劃分，逐步向?qū)I(yè)化經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變。三年來銀行逐步組建了公司銀行一部、公司銀行二部、信用工程事業(yè)部、個(gè)人金融事業(yè)部、小企業(yè)服務(wù)中心、區(qū)縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部、港口經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部、國際業(yè)務(wù)部、低碳與綠色環(huán)保事業(yè)部、冶金工貿(mào)事業(yè)部、西部開發(fā)事業(yè)部、投資銀行部。事業(yè)部制下，銀行支行從原來五

4、臟俱全的基層行轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)債業(yè)務(wù)營銷和產(chǎn)品服務(wù)平臺(tái)，負(fù)責(zé)為全行提供存款服務(wù)和支付結(jié)算服務(wù)，為所有事業(yè)部提供業(yè)務(wù)支持。支行與事業(yè)部的關(guān)系就如同飛機(jī)場與航空公司，相互依存、相互配合。為加大協(xié)調(diào)力度，年銀行成立了營銷辦公室，專門負(fù)責(zé)事業(yè)部及支行的協(xié)調(diào)工作。從銀行的實(shí)踐來看，事業(yè)部制有效縮短管理層級，更加貼近市場，便于組織專業(yè)化營銷，并按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行職責(zé)分工并相對分權(quán)，有效提高了銀行經(jīng)營決策效率和市場反應(yīng)速度，從而提高經(jīng)營效率。同時(shí)，事業(yè)部制以客戶為中心實(shí)行專業(yè)化和流程化服務(wù)，最大限度滿足了客戶需求并增強(qiáng)了客戶體驗(yàn)。（二）推行資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制事業(yè)部制下，銀行實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，并嘗試建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)

5、制，以加強(qiáng)成本控制和監(jiān)督。三年來，銀行逐步建立由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、資金定價(jià)部、資金市場部共同組成的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，探索提高資本運(yùn)營效率和提高經(jīng)營的預(yù)見性，并以績效考核指標(biāo)體系和考核制度的建立與完善作為切入點(diǎn)，逐步建立資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的基本框架，通過成本核算制定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，對全行資金進(jìn)行有效配置，引導(dǎo)全行“一盤棋”去落實(shí)董事會(huì)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。銀行行務(wù)會(huì)下設(shè)專門的價(jià)格指導(dǎo)委員會(huì)，由資金定價(jià)部根據(jù)內(nèi)、外部各種因素的變化，分析價(jià)格走向并進(jìn)行成本計(jì)算，對產(chǎn)品價(jià)格、經(jīng)營管理費(fèi)用率、貢獻(xiàn)率、資本回報(bào)率以及資金池基準(zhǔn)價(jià)格等提出調(diào)整意見，上報(bào)給價(jià)格指導(dǎo)委員會(huì)。價(jià)格指導(dǎo)委員會(huì)定期召開會(huì)議，定期公布價(jià)格指導(dǎo)意見，并由

6、經(jīng)營班子布置到業(yè)務(wù)口實(shí)施，使資金高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。目前銀行資金定價(jià)系統(tǒng)已經(jīng)建立了一套能夠互相聯(lián)動(dòng)的表格模板，將年度存貸款規(guī)模、目標(biāo)利潤、費(fèi)用率等數(shù)據(jù)輸入模板，并對銀行歷史數(shù)據(jù)、實(shí)際情況以及預(yù)測情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析整體考量后，得出加權(quán)平均的貸款出口價(jià)格。轉(zhuǎn)移定價(jià)的測算在一定程度上已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。財(cái)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)能夠?qū)Ω魇聵I(yè)部進(jìn)行考核數(shù)據(jù)的計(jì)算，能夠統(tǒng)計(jì)各事業(yè)部日均數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)全行員工存、貸款時(shí)點(diǎn)余額和日均余額，建立了以業(yè)務(wù)量為主體，個(gè)人工作質(zhì)量、單位業(yè)績相掛鉤的員工薪酬及考核辦法，各事業(yè)部之間有比較、有競爭，充分調(diào)動(dòng)了員工積極性。我們的目標(biāo)是，建立統(tǒng)一的薪酬計(jì)價(jià)系統(tǒng)，為每個(gè)行員建立行號(hào)，將所有業(yè)務(wù)量化到每個(gè)行員，實(shí)現(xiàn)完全公開、透明的薪酬考核體系。（三）推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制銀行從成立以來就強(qiáng)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念，董事會(huì)設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，高管層設(shè)有首席風(fēng)險(xiǎn)官，并在經(jīng)營層逐步建立由風(fēng)險(xiǎn)管理部、合規(guī)管理部、授信審批部、授信執(zhí)行部組成的風(fēng)控系統(tǒng)，通過制定內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的政策、標(biāo)準(zhǔn)和要求，以及風(fēng)險(xiǎn)信息收集、分析和報(bào)告制度，實(shí)現(xiàn)事前、事中以及非現(xiàn)場監(jiān)測為主的專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)管理，確立了涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等主要風(fēng)險(xiǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度框架。以“機(jī)構(gòu)扁平化、操作流程化”為目標(biāo)，銀行按照前中后臺(tái)分離、各業(yè)務(wù)線平行監(jiān)督的原則，實(shí)行信