第八章-關(guān)鍵績效指標及其應(yīng)用

1、第九章 關(guān)鍵績效指標及其應(yīng)用 “一個組織可能有千百個目標，但是只有其中少數(shù)的幾個能一個組織可能有千百個目標，但是只有其中少數(shù)的幾個能 讓員工把注意力集中在那些為組織創(chuàng)造最大價值的幾個關(guān)讓員工把注意力集中在那些為組織創(chuàng)造最大價值的幾個關(guān) 鍵活動中，它們能夠向員工傳遞組織使命和組織關(guān)注的方鍵活動中，它們能夠向員工傳遞組織使命和組織關(guān)注的方 面，并且引起員工的注意。面，并且引起員工的注意?！?Wayne Erickson 一、 關(guān)鍵績效指標（KPI）的含義 狹義理解狹義理解 通過對組織及個體關(guān)通過對組織及個體關(guān) 鍵績效指標的設(shè)立，鍵績效指標的設(shè)立， 在層層分解量化的基在層層分解量化的基 礎(chǔ)上，建立礎(chǔ)

2、上，建立KPIKPI體系，體系， 從而獲得個體對組織從而獲得個體對組織 所做貢獻的評價依據(jù)，所做貢獻的評價依據(jù)， 實現(xiàn)對組織重點活動實現(xiàn)對組織重點活動 及其核心效果的直接及其核心效果的直接 控制和衡量，是一種控制和衡量，是一種 指標指標體系。體系。 廣義理解廣義理解 通過提取公司成功的通過提取公司成功的 關(guān)鍵因素，并利用目關(guān)鍵因素，并利用目 標管理的方法，不斷標管理的方法，不斷 分解和傳導(dǎo)到基層單分解和傳導(dǎo)到基層單 位，從而確保公司戰(zhàn)位，從而確保公司戰(zhàn) 略目標實現(xiàn)的一種績略目標實現(xiàn)的一種績 效管理方法，建立起效管理方法，建立起 能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 為內(nèi)部管理過程和活為內(nèi)部管理

3、過程和活 動的體系，以不斷增動的體系，以不斷增 強企業(yè)核心競爭力和強企業(yè)核心競爭力和 可持續(xù)發(fā)展的動力，可持續(xù)發(fā)展的動力， 是一種融合過程與結(jié)是一種融合過程與結(jié) 果的果的管理管理體系。體系。 KPI的特征 n重要性：重要性： KPIKPI必須對公司整體價值和業(yè)務(wù)重點必須對公司整體價值和業(yè)務(wù)重點 影響相對重大。影響相對重大。 n可衡量性：可衡量性：KPIKPI必須有明確的定義，計算方法，必須有明確的定義，計算方法， 評分標準及數(shù)據(jù)采集方法，易操作且不會產(chǎn)生評分標準及數(shù)據(jù)采集方法，易操作且不會產(chǎn)生 歧義。歧義。 n可控性：可控性：KPIKPI的責任主體應(yīng)對指標有較強的控的責任主體應(yīng)對指標有較強的控

4、 制能力，即員工可以通過努力來改善指標結(jié)果。制能力，即員工可以通過努力來改善指標結(jié)果。 KPI的判別 戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素由高管確定由高管確定 在組織上下形成層級結(jié)在組織上下形成層級結(jié) 構(gòu)構(gòu) 基于公司標準基礎(chǔ)上基于公司標準基礎(chǔ)上 基于有效數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上基于有效數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上易于理解易于理解 總是恰當?shù)目偸乔‘數(shù)奶峁┪磥淼目冃榫程峁┪磥淼目冃榫?讓使用者充滿動力讓使用者充滿動力可以產(chǎn)生積極效果可以產(chǎn)生積極效果 Wayne Erickson提出的提出的KPI十大特征十大特征 戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI與一般績效考核體系的區(qū)別 二、 KPI的分層分類特征 nKPIKPI指標在不同的層級和類別，具備

5、的意義是完全指標在不同的層級和類別，具備的意義是完全 不同的，應(yīng)當根據(jù)組織層級，業(yè)務(wù)類別不同，設(shè)不同的，應(yīng)當根據(jù)組織層級，業(yè)務(wù)類別不同，設(shè) 計相對應(yīng)的計相對應(yīng)的KPIKPI指標。指標。 n組織層級組織層級 n業(yè)務(wù)類別業(yè)務(wù)類別 總公司層級總公司層級分公司層級分公司層級基層一線層基層一線層 級級 經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)職能管理職能管理市場營銷市場營銷生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造研究開發(fā)研究開發(fā) 某公司戰(zhàn)略KPI指標體系 利潤利潤規(guī)模與布局規(guī)模與布局 管理提升管理提升風險預(yù)防與控制風險預(yù)防與控制 資產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)規(guī)模 經(jīng)營結(jié)構(gòu)經(jīng)營結(jié)構(gòu) 調(diào)整情況調(diào)整情況 凈利潤凈利潤 收益率收益率 利潤率利潤率 運營安全事故預(yù)運營安全事故

6、預(yù) 防與控制程度防與控制程度 投資事故預(yù)防投資事故預(yù)防 與控制程度與控制程度 法律事故預(yù)防法律事故預(yù)防 與控制程度與控制程度 治理結(jié)構(gòu)的完治理結(jié)構(gòu)的完 善程度善程度 管理規(guī)范性程度管理規(guī)范性程度 知識管理情況知識管理情況 產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新 金融創(chuàng)新金融創(chuàng)新 服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新 技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新 服務(wù)與協(xié)作服務(wù)與協(xié)作 內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度 （對相關(guān)部門的支（對相關(guān)部門的支 持程度）持程度） 外部客戶滿意度外部客戶滿意度 服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量管理信息化程度管理信息化程度 總總 公公 司司 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標標 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 人員人員 員工滿意度員工滿意度 人力資源系

7、統(tǒng)人力資源系統(tǒng) 的有效性的有效性 員工素質(zhì)提升程度員工素質(zhì)提升程度 營業(yè)額營業(yè)額 三、KPI指標體系的設(shè)計思路 KPI只是用來衡量那只是用來衡量那 些非常重要而且監(jiān)控組織些非常重要而且監(jiān)控組織 運行情況良好的少數(shù)活動運行情況良好的少數(shù)活動 和過程和過程” Kent Bauer （一） 如何得到KPI （二） KPI指標體系確立的體系流程 分解出關(guān)鍵業(yè)績指標的基本路線如圖所示：分解出關(guān)鍵業(yè)績指標的基本路線如圖所示： 關(guān)鍵績效指標的設(shè)定 構(gòu)面構(gòu)面戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵成功因素）戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵成功因素）關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 財務(wù)財務(wù)n提高新產(chǎn)品收入提高新產(chǎn)品收入n新業(yè)務(wù)收入占總收入比重新業(yè)務(wù)收入占總收入

8、比重 n新業(yè)務(wù)發(fā)展投資回報率新業(yè)務(wù)發(fā)展投資回報率 客戶客戶n開發(fā)新客戶開發(fā)新客戶n凈增客戶數(shù)凈增客戶數(shù) n客戶數(shù)市場份額客戶數(shù)市場份額 n企業(yè)美譽度企業(yè)美譽度 n客戶對產(chǎn)品組合的滿意度客戶對產(chǎn)品組合的滿意度 內(nèi)部營內(nèi)部營 運運 n創(chuàng)造個性化解決方案創(chuàng)造個性化解決方案n新產(chǎn)品開發(fā)完成率新產(chǎn)品開發(fā)完成率 n新產(chǎn)品預(yù)期收入達成率新產(chǎn)品預(yù)期收入達成率 n大客戶策劃方案數(shù)量大客戶策劃方案數(shù)量 n部門協(xié)作滿意度部門協(xié)作滿意度 學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)與 成長成長 n提高員工創(chuàng)新能力提高員工創(chuàng)新能力n員工合理化建議采納數(shù)員工合理化建議采納數(shù) n相關(guān)培訓(xùn)時數(shù)相關(guān)培訓(xùn)時數(shù) n公司培訓(xùn)計劃完成率公司培訓(xùn)計劃完成率/ /滿意度滿

9、意度 依據(jù)平衡計分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績指標示例依據(jù)平衡計分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績指標示例 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 重點重點 關(guān)鍵成功因關(guān)鍵成功因 素素 關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標細化關(guān)鍵業(yè)績指標細化負責的部門負責的部門 成為行業(yè)成為行業(yè) 主要經(jīng)營主要經(jīng)營 者者 財務(wù)財務(wù)盈利能力盈利能力凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率 資產(chǎn)運營資產(chǎn)運營總資產(chǎn)利用率總資產(chǎn)利用率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門 償債能力償債能力資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率 能力能力資本積累率資本積累率 總資產(chǎn)增長率總資產(chǎn)增長率 客戶客戶價格價格價格波動比率價格波動比率 售后服務(wù)滿意度售后服務(wù)滿意度銷售部門銷售部門 品牌品牌相對市場

10、占有相對市場占有 率率 學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 與成與成 長長 學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)培訓(xùn)覆蓋率培訓(xùn)覆蓋率 成長成長技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新水平新品開發(fā)上市數(shù)量新品開發(fā)上市數(shù)量研發(fā)部門研發(fā)部門 新品開發(fā)周期新品開發(fā)周期研發(fā)部門研發(fā)部門 內(nèi)部內(nèi)部 運營運營 質(zhì)量質(zhì)量材料采購計劃材料采購計劃 完成率完成率 成本成本原料損耗率原料損耗率 效率效率配送及時率配送及時率 部門關(guān)鍵績效指標的形成部門關(guān)鍵績效指標的形成 公司公司 舉措舉措 公司公司 指標值指標值 公司公司 關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 / 團隊團隊 關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 / 團隊團隊 指標值指標值 個人個人 關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)

11、部 / 團隊團隊 舉措舉措 個人目標個人目標 公司公司 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖 個人個人 指標值指標值 我們需要做好哪些 工作？ 我們?nèi)绾魏饬孔约旱?表現(xiàn)？ 我們?nèi)绾沃朗欠?成功？ 我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ?我們應(yīng)如何制定計 劃來實現(xiàn)愿景目標 ？ 衡量方法衡量方法 部門關(guān)鍵績效指標的形成部門關(guān)鍵績效指標的形成 財務(wù)類財務(wù)類SI #1 KPI KPI #1#1 SI #3 KPI KPI # #3 3 客戶類客戶類SI #4 KPI KPI # #4 4 SI #6 KPI KPI # #6 6 內(nèi)部運營類內(nèi)部運營類 SI #7 KPI KPI # #7 7 部門部門#1 部門部門#2 部門部門#3 部門

12、部門#4 財務(wù)財務(wù)客戶客戶 流程流程人員人員 財務(wù)財務(wù)客戶客戶 流程流程人員人員 財務(wù)財務(wù)客戶客戶 流程流程人員人員 財務(wù)財務(wù)客戶客戶 流程流程人員人員 公司戰(zhàn)略舉措與公司戰(zhàn)略舉措與關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 部門關(guān)鍵績效指標部門關(guān)鍵績效指標 時間時間成本成本風險風險 結(jié)果結(jié)果 通過流程分析公司戰(zhàn)略舉措通過流程分析公司戰(zhàn)略舉措 要讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結(jié)果進行控制之外，要讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結(jié)果進行控制之外， 還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn) 生的風險進行控制，才能保證流程最終促成戰(zhàn)略舉措的

13、實現(xiàn)生的風險進行控制，才能保證流程最終促成戰(zhàn)略舉措的實現(xiàn)- - -這些關(guān)鍵控制點就是關(guān)鍵成功因素。這些關(guān)鍵控制點就是關(guān)鍵成功因素。 主要從主要從時間時間、成本成本、風險風險、結(jié)結(jié) 果果四方面，考慮是否對各主要四方面，考慮是否對各主要 業(yè)務(wù)流程進行控制業(yè)務(wù)流程進行控制 流程流程時間時間成本成本風險風險結(jié)果結(jié)果 新產(chǎn)品設(shè)新產(chǎn)品設(shè) 計計 市場營銷市場營銷 采購管理采購管理 招聘管理招聘管理 預(yù)算管理預(yù)算管理 行政管理行政管理 u實際上關(guān)鍵績效指標就隱含在實際上關(guān)鍵績效指標就隱含在對每個流程關(guān)鍵控制要點的分析對每個流程關(guān)鍵控制要點的分析中。中。 流程流程時間時間成本成本風險風險結(jié)果結(jié)果 新產(chǎn)品設(shè)新產(chǎn)品

14、設(shè) 計計 新業(yè)務(wù)開發(fā)按新業(yè)務(wù)開發(fā)按 時完成率時完成率 新業(yè)務(wù)開發(fā)新業(yè)務(wù)開發(fā) 平均成本平均成本 - -年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù) 市場營銷市場營銷促銷活動按時促銷活動按時 完成率完成率 營銷費用預(yù)營銷費用預(yù) 算達成率算達成率 - -新業(yè)務(wù)用戶認知度新業(yè)務(wù)用戶認知度 采購管理采購管理采購周期采購周期采購成本預(yù)采購成本預(yù) 算達成率算達成率 違規(guī)采購的違規(guī)采購的 次數(shù)次數(shù) 采購質(zhì)量問題發(fā)生次采購質(zhì)量問題發(fā)生次 數(shù)數(shù) 招聘管理招聘管理年度大學(xué)生招年度大學(xué)生招 聘按時完成率聘按時完成率 招聘費用預(yù)招聘費用預(yù) 算達成率算達成率 - -用人單位對招聘人員用人單位對招聘人員 符合要求的滿意度符合要求的

15、滿意度 預(yù)算管理預(yù)算管理預(yù)算編制按時預(yù)算編制按時 完成率完成率 - -未按預(yù)算流未按預(yù)算流 程控制的次程控制的次 數(shù)數(shù) 公司整體預(yù)算達成率公司整體預(yù)算達成率 行政管理行政管理重點任務(wù)物資重點任務(wù)物資 保證按時完成保證按時完成 率率 食堂管理費食堂管理費 用預(yù)算達成用預(yù)算達成 率率 - -員工對后勤管理的滿員工對后勤管理的滿 意度意度 通過流程控制關(guān)鍵點確定關(guān)鍵績效指標通過流程控制關(guān)鍵點確定關(guān)鍵績效指標 個人關(guān)鍵績效指標的形成個人關(guān)鍵績效指標的形成 公司公司 舉措舉措 公司公司 指標值指標值 公司公司 關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 / 團隊團隊 關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部

16、/ 團隊團隊 指標值指標值 個人個人 關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 / 團隊團隊 舉措舉措 個人目標個人目標 公司公司 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖 個人個人 指標值指標值 我們需要做好哪些 工作？ 我們?nèi)绾魏饬孔约旱?表現(xiàn)？ 我們?nèi)绾沃朗欠?成功？ 我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ?我們應(yīng)如何制定計 劃來實現(xiàn)愿景目標 ？ 衡量方法衡量方法 個人績效管理設(shè)計思路：高級管理層個人績效管理設(shè)計思路：高級管理層 公司公司BSC CEO 整體考核整體考核 n高級管理層不存在嚴格意義上的個人績效高級管理層不存在嚴格意義上的個人績效，采用公司的，采用公司的BSCBSC作為高管績效的基作為高管績效的基 礎(chǔ)礎(chǔ) n高級管理層

17、考核最常用的方法是高級管理層考核最常用的方法是整體考核法整體考核法，因為高管級別的管理層的團結(jié)和，因為高管級別的管理層的團結(jié)和 協(xié)作對企業(yè)的長遠發(fā)展是至關(guān)重要的，片面考核個人績效是沒有意義的。采用協(xié)作對企業(yè)的長遠發(fā)展是至關(guān)重要的，片面考核個人績效是沒有意義的。采用 公司整體績效作為參數(shù)整體考核高級管理層公司整體績效作為參數(shù)整體考核高級管理層 n高管的績效考核和薪酬的聯(lián)系方法由董事會薪酬委員會決定，本次項目中不涉高管的績效考核和薪酬的聯(lián)系方法由董事會薪酬委員會決定，本次項目中不涉 及有關(guān)的計算方案及有關(guān)的計算方案 個人績效管理設(shè)計思路：部門經(jīng)個人績效管理設(shè)計思路：部門經(jīng) 理層面理層面 部門部門B

18、SC 整體考核整體考核 部門經(jīng)理部門經(jīng)理 績效績效 n部門經(jīng)理個人績效與部門的表現(xiàn)有非常大的關(guān)聯(lián)，直接采部門經(jīng)理個人績效與部門的表現(xiàn)有非常大的關(guān)聯(lián)，直接采 用部門的用部門的BSCBSC結(jié)果作為部門經(jīng)理的個人績效參數(shù)，因為結(jié)果作為部門經(jīng)理的個人績效參數(shù)，因為BSCBSC 意見包含了平衡發(fā)展的諸多指標意見包含了平衡發(fā)展的諸多指標 個人績效管理設(shè)計思路：基層員個人績效管理設(shè)計思路：基層員 工工 個人績效目標 職位說明書中 那些對客戶、 對本部門和其 他部門重要的 職責 那些可以為公 司的業(yè)務(wù)計劃 增值的關(guān)鍵指 標 那些在工作中 需要改善的領(lǐng) 域 根據(jù)職位說明書確定績效指標示例根據(jù)職位說明書確定績效指

19、標示例 （三）KPI指標體系的作用 1 1、有力推動企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門的執(zhí)行、有力推動企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門的執(zhí)行 2 2、各層級員工對職位工作職責和關(guān)鍵績效指標、各層級員工對職位工作職責和關(guān)鍵績效指標 都有了更清晰的認識，保證了各層各類人員努力都有了更清晰的認識，保證了各層各類人員努力 方向的一致性方向的一致性 3 3、使績效管理透明，客觀，可衡量、使績效管理透明，客觀，可衡量 4 4、使員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略具有最大驅(qū)、使員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略具有最大驅(qū) 動力的問題動力的問題 5 5、管理者可以根據(jù)、管理者可以根據(jù)KPIKPI體系得到的關(guān)鍵績效參數(shù)體系得到的關(guān)鍵績效參數(shù) 及時診

20、斷存在的問題并且迅速改進及時診斷存在的問題并且迅速改進 （四）KPI指標體系中常見的問題及對策 KPIKPI指標體系的常見問題指標體系的常見問題 KPIKPI指標體系問題的對策指標體系問題的對策 1 1、關(guān)注企業(yè)長期戰(zhàn)略目標、關(guān)注企業(yè)長期戰(zhàn)略目標 2 2、KPIKPI指標設(shè)計要科學(xué)合理全面指標設(shè)計要科學(xué)合理全面 3 3、KPIKPI應(yīng)注意隨戰(zhàn)略動態(tài)更新應(yīng)注意隨戰(zhàn)略動態(tài)更新 4 4、KPIKPI衡量員工績效中可控部分衡量員工績效中可控部分 5 5、KPIKPI衡量企業(yè)關(guān)鍵工作衡量企業(yè)關(guān)鍵工作 6 6、對于知識型人才，、對于知識型人才，KPIKPI指標體系指標體系 應(yīng)注意協(xié)調(diào)性，支持性，重視過程應(yīng)

21、注意協(xié)調(diào)性，支持性，重視過程 7 7、KPIKPI的核心在于員工績效改善的核心在于員工績效改善 8 8、KPIKPI應(yīng)關(guān)注優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與流程應(yīng)關(guān)注優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與流程 并確保公平并確保公平 1 1、考核結(jié)果不清晰，尤其是、考核結(jié)果不清晰，尤其是 對于智力工作性員工對于智力工作性員工 2 2、KPIKPI設(shè)計未能抓住真正的設(shè)計未能抓住真正的 關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 3 3、關(guān)鍵績效某些情況下無法、關(guān)鍵績效某些情況下無法 量化衡量，如創(chuàng)造力量化衡量，如創(chuàng)造力 4 4、對團隊的績效考核較難、對團隊的績效考核較難 5 5、不重視、不重視KPIKPI體系的審核，體系的審核， 導(dǎo)致導(dǎo)致KPIKPI體系與組

22、織目標無法體系與組織目標無法 一致一致 KPI指標舉例 n一、研發(fā)系統(tǒng)一、研發(fā)系統(tǒng) n1 1、組織增幅、組織增幅 n指標名稱：新產(chǎn)品銷售額增長率和老產(chǎn)品市場指標名稱：新產(chǎn)品銷售額增長率和老產(chǎn)品市場 增長率增長率 n指標定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨指標定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨 額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅 n設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后 勁的增長，堅持產(chǎn)品的市場檢驗標準勁的增長，堅持產(chǎn)品的市場檢驗標準 n數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 n2 2、生產(chǎn)率提高、生產(chǎn)率提高 n指標名稱：人均新產(chǎn)品

23、毛利增長率指標名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率 n指標定義：計劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)指標定義：計劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn) 品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù) 之比的增長率之比的增長率 n設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控 制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理 n數(shù)據(jù)收集：人力資源部數(shù)據(jù)收集：人力資源部 n3 3、成本控制、成本控制 n指標名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額指標名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額 n指標定義：計劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比指標定義：計劃期

24、內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比 采購成本升（降）因素后的物料成本降低額采購成本升（降）因素后的物料成本降低額 n設(shè)立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進老產(chǎn)設(shè)立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進老產(chǎn) 品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競爭力品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競爭力 n數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 n二、營銷系統(tǒng)二、營銷系統(tǒng) n1 1、組織增幅、組織增幅 n指標名稱：銷售額增長率指標名稱：銷售額增長率 n指標定義：計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和指標定義：計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和 銷售回款口徑計算的銷售額增長率銷售回款口徑計算的銷售額增長率 n2 2、生產(chǎn)率提高、生產(chǎn)率提高 n指標名

25、稱：人均銷售毛利增長率指標名稱：人均銷售毛利增長率 n指標定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去銷售指標定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去銷售 成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 n3 3、成本控制、成本控制 n指標名稱：銷售費用降低率指標名稱：銷售費用降低率 n指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比 率的降低率率的降低率 nKPI示例 研發(fā)部門關(guān)鍵業(yè)績評價指標研發(fā)部門關(guān)鍵業(yè)績評價指標 評價內(nèi)容評價內(nèi)容 評價指標評價指標 研發(fā)的成本與效益研發(fā)的成本與效益毛利率增長率（評價老產(chǎn)品技術(shù)改造成果）、新毛利率增長率（評價老產(chǎn)品

26、技術(shù)改造成果）、新 產(chǎn)品銷售比率（評價新產(chǎn)品投資效果）、技術(shù)開產(chǎn)品銷售比率（評價新產(chǎn)品投資效果）、技術(shù)開 發(fā)費用創(chuàng)收率（評價科技開發(fā)費用利用效果）、發(fā)費用創(chuàng)收率（評價科技開發(fā)費用利用效果）、 新產(chǎn)品開發(fā)成功率（評價新產(chǎn)品開發(fā)成功數(shù)量）新產(chǎn)品開發(fā)成功率（評價新產(chǎn)品開發(fā)成功數(shù)量） 研發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量研發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量售后返修率、銷售退貨率、新產(chǎn)品市場占有率售后返修率、銷售退貨率、新產(chǎn)品市場占有率 生產(chǎn)部門關(guān)鍵業(yè)績評價指標生產(chǎn)部門關(guān)鍵業(yè)績評價指標 評價內(nèi)容評價內(nèi)容 評價指標評價指標 質(zhì)量質(zhì)量返修率、退貨率、客返修率、退貨率、客 戶保持率、次品率、戶保持率、次品率、 返工率返工率 時間時間生產(chǎn)周期縮短率生產(chǎn)周

27、期縮短率 成本成本邊際貢獻率邊際貢獻率 效率效率原料產(chǎn)出率、勞動產(chǎn)原料產(chǎn)出率、勞動產(chǎn) 出率、設(shè)備產(chǎn)出率出率、設(shè)備產(chǎn)出率 銷售部門關(guān)鍵業(yè)績評價指標銷售部門關(guān)鍵業(yè)績評價指標 評價內(nèi)容評價內(nèi)容 評價指標評價指標 銷售能力銷售能力產(chǎn)品市場占有率、客戶產(chǎn)品市場占有率、客戶 保持率、新客戶增長率、保持率、新客戶增長率、 產(chǎn)品銷售量計劃完成率、產(chǎn)品銷售量計劃完成率、 銷售額增長率銷售額增長率 銷售效率銷售效率銷售費用占有率、銷售銷售費用占有率、銷售 毛利率、銷售回款率毛利率、銷售回款率 售后服務(wù)售后服務(wù)售后服務(wù)反應(yīng)周期售后售后服務(wù)反應(yīng)周期售后 服務(wù)一次成功率客戶投服務(wù)一次成功率客戶投 訴統(tǒng)計訴統(tǒng)計 物流部門

28、關(guān)鍵業(yè)績評價指標物流部門關(guān)鍵業(yè)績評價指標 評價內(nèi)容評價內(nèi)容 評價指標評價指標 物資采購物資采購材料利用率、采購費材料利用率、采購費 用率、采購價格、采用率、采購價格、采 購速度購速度 物資儲備物資儲備物資損耗率、儲備資物資損耗率、儲備資 金周轉(zhuǎn)天數(shù)、單位物金周轉(zhuǎn)天數(shù)、單位物 資儲備成本資儲備成本 物資配送物資配送訂貨準備時間、及時訂貨準備時間、及時 發(fā)貨率發(fā)貨率 職位名稱職位名稱日期日期 職位的主要目的職位的主要目的 三至五項重要的工作職責三至五項重要的工作職責工作表現(xiàn)衡量指標工作表現(xiàn)衡量指標 KPI 營營 運運 管管 理理 財財 務(wù)務(wù) 顧顧 客客 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 成

29、成 長長 壽險總經(jīng)理 2001年11月1日 規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達壽險業(yè)務(wù)之中、長期營運目標規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達壽險業(yè)務(wù)之中、長期營運目標 1.規(guī)劃中、長期壽險業(yè)務(wù)的策略方向 2.拓展壽險業(yè)務(wù)并創(chuàng)建銷售渠道制度 3.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有 效運行 4.選拔、培養(yǎng)并運用部門干部，以提 升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率 5.創(chuàng)建嚴謹?shù)暮笈_運作流程，以有效控 制成本 v保費收入 v利潤 v新保費收入成長率 v市場占有率 v繼續(xù)率 v策略顧客滿意度 v市場形象 v策略新產(chǎn)品開發(fā)速度 v理賠及時性 v賠付率 v人均產(chǎn)能 v銷售主管的滿意度 - 團隊士氣 - 能力成長 - 薪酬

30、v壽險部門人員的滿意度 - 能力成長 - 工作環(huán)境 - 薪酬 - 團隊合作 v留才率 - 績效表現(xiàn)前1/3 - 績效表現(xiàn)中等1/3 職位名稱職位名稱日期日期 職位的主要目的職位的主要目的 三至五項重要的工作職責三至五項重要的工作職責工作表現(xiàn)衡量指標工作表現(xiàn)衡量指標 KPI 營營 運運 管管 理理 財財 務(wù)務(wù) 顧顧 客客 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 成成 長長 產(chǎn)險總經(jīng)理 2001年11月1日 規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達產(chǎn)險業(yè)務(wù)之中、長期營運目標規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達產(chǎn)險業(yè)務(wù)之中、長期營運目標 1.規(guī)劃中、長期產(chǎn)險業(yè)務(wù)的策略方向 2.拓展產(chǎn)險業(yè)務(wù)并創(chuàng)建銷售渠道制度 3.

31、創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有 效運行 4.選拔、培養(yǎng)并運用部門干部，以提 升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率 5.創(chuàng)建嚴謹?shù)暮笈_運作流程，以有效控 制成本 v保費收入 v利潤 v新產(chǎn)品保費收入成長率 v新保費收入成長率 v市場占有率 v繼續(xù)率 v策略顧客滿意度 v市場形象 v策略新產(chǎn)品開發(fā)速度 v理賠及時性 v賠付率 v人均產(chǎn)能 v產(chǎn)險部門人員的滿意度 - 能力成長 - 團隊合作 - 員工認同 v優(yōu)秀專業(yè)經(jīng)理人比例 - A類干部 - B類干部 v留才率 - A類干部 - B類干部 職位名稱職位名稱日期日期 職位的主要目的職位的主要目的 三至五項重要的工作職責三至五項重要的工作職責工作表現(xiàn)衡量指

32、標工作表現(xiàn)衡量指標 KPI 營營 運運 管管 理理 財財 務(wù)務(wù) 顧顧 客客 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 成成 長長 2001年11月1日證券總經(jīng)理 規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達證券業(yè)務(wù)之中、長期營運目標規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達證券業(yè)務(wù)之中、長期營運目標 1.規(guī)劃中、長期證券業(yè)務(wù)的策略方向 2.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有 效運行 3.培養(yǎng)并提升人員之專業(yè)知識、服務(wù) 質(zhì)量及效率 4.穩(wěn)健經(jīng)營公司資產(chǎn)，并達到風險控 管的目標 5.拓展綜合證券業(yè)務(wù)，并創(chuàng)建銷售渠 道制度 v平均單位風險凈資 產(chǎn)報酬率risk- adjusted ROA v營業(yè)收入 v市場占有率 v策略顧客滿意

33、度 v市場形象 v新業(yè)務(wù)營收成長率 v策略新產(chǎn)品開發(fā)速度 v證券制度流程運作有效度 v人均產(chǎn)能 v新渠道數(shù)量 v證券部門人員的滿意度 - 能力成長 - 團隊士氣 - 對公司未來發(fā)展的信心 - 績效管理 v專業(yè)技能人員比例 v留才率 職位名稱職位名稱日期日期 職位的主要目的職位的主要目的 三至五項重要的工作職責三至五項重要的工作職責工作表現(xiàn)衡量指標工作表現(xiàn)衡量指標 KPI 營營 運運 管管 理理 財財 務(wù)務(wù) 顧顧 客客 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 成成 長長 2001年11月1日信托總經(jīng)理 規(guī)劃信托業(yè)務(wù)之中、長期營運方向，清理整頓原有業(yè)務(wù)，成為將來規(guī)劃信托業(yè)務(wù)之中、長期營運方向，清

34、理整頓原有業(yè)務(wù)，成為將來 保牌及業(yè)務(wù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)保牌及業(yè)務(wù)發(fā)展的重要基礎(chǔ) 1.規(guī)劃中、長期信托業(yè)務(wù)的策略方向 2.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有 效運行 3.培養(yǎng)并提升人員之專業(yè)知識、服務(wù) 質(zhì)量及效率 4.整頓原有信托業(yè)務(wù)，以達成國家清 理整頓的要求 v不良資產(chǎn)回收金額 v實業(yè)項目投資回報率 v物業(yè)租賃收入 v利潤 v營業(yè)收入 v取得監(jiān)管部認可 v市場形象 v遺留問題項目已清理的 數(shù)量 v人均產(chǎn)能 v內(nèi)控制度的創(chuàng)建 v完成重新登記 v信托部門人員的滿意度 - 團隊士氣 - 能力成長 v留才率 - 關(guān)鍵人才 職位名稱職位名稱日期日期 職位的主要目的職位的主要目的 三至五項重要的工作職責三至五項

35、重要的工作職責工作表現(xiàn)衡量指標工作表現(xiàn)衡量指標 KPI 營營 運運 管管 理理 財財 務(wù)務(wù) 顧顧 客客 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 成成 長長 2001年11月1日個險銷售協(xié)理 規(guī)劃個險短、中、長期營銷策略并制定相關(guān)制度，以達成營銷目標規(guī)劃個險短、中、長期營銷策略并制定相關(guān)制度，以達成營銷目標 1.規(guī)劃短、中、長期個險業(yè)務(wù)的策略 方向 2.創(chuàng)建及規(guī)劃個險銷售團隊及組織策 略并確保有效運行 3.訂定銷售團隊的管理制度 4.創(chuàng)建銷售團隊培訓(xùn)制度，以提升人 員素質(zhì) 5.發(fā)展個險之行銷策略 v保費收入 v銷售成本控制 v高價值顧客比例 v市場占有率 v市場形象 v策略顧客滿意度 v銷售團

36、隊管理制度創(chuàng)建及 有效性 v策略新產(chǎn)品促銷計劃運行 有效度 v個險部門人均產(chǎn)能 v銷售人員生產(chǎn)力 - 人均保費 - 人均件數(shù) - 件均保費 v銷售人員質(zhì)量 - 轉(zhuǎn)正率 - 主管留才率 v銷售人員的滿意度 - 能力成長 - 團隊合作 v優(yōu)秀專業(yè)銷售人員比例 v留才率 v個險部門人員的滿意度 職位名稱職位名稱日期日期 職位的主要目的職位的主要目的 三至五項重要的工作職責三至五項重要的工作職責工作表現(xiàn)衡量指標工作表現(xiàn)衡量指標 KPI 營營 運運 管管 理理 財財 務(wù)務(wù) 顧顧 客客 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 成成 長長 2001年11月1日個險營銷總經(jīng)理 創(chuàng)建一支高素質(zhì)并具有市場競爭力

37、的銷售隊伍，以達成營銷目標創(chuàng)建一支高素質(zhì)并具有市場競爭力的銷售隊伍，以達成營銷目標 1.制定個險短、中期發(fā)展目標及因應(yīng) 政策 2.創(chuàng)建銷售團隊，提升銷售主管能力 以培養(yǎng)高素質(zhì)的銷售人才 3.進行市場調(diào)查以提高營銷能力 4.協(xié)調(diào)各部門、室、分支機構(gòu)與各督 導(dǎo)區(qū)之間的聯(lián)系 v保費收入 v新保費收入 v高價值顧客比例 v市場占有率 v市場形象 v策略顧客滿意度 v繼續(xù)率 v銷售隊伍招募的質(zhì)與 量 v部門團隊合作表現(xiàn) v部門人均產(chǎn)能 v銷售人員生產(chǎn)力 - 人均保費 - 人均件數(shù) - 件均保費 v銷售人員質(zhì)量 - 轉(zhuǎn)正率 - 主管留才率 v銷售人員的滿意度 - 能力成長 - 團隊合作 v優(yōu)秀專業(yè)銷售人員

38、比例 v留才率 v個險部門人員的滿意度 職位名稱職位名稱日期日期 職位的主要目的職位的主要目的 三至五項重要的工作職責三至五項重要的工作職責工作表現(xiàn)衡量指標工作表現(xiàn)衡量指標 KPI 營營 運運 管管 理理 財財 務(wù)務(wù) 顧顧 客客 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 成成 長長 首席財務(wù)運行官2001年11月1日 1.規(guī)劃中、長期財務(wù)策略方向，并 供高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)相關(guān)決策的顧問 2.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保 效運行 3.指導(dǎo)并提升所屬人員之專業(yè)知識、 服務(wù)質(zhì)量及效率 4.確保公司財務(wù)系統(tǒng)有效運作并及時 管理公司日常財務(wù)經(jīng)營及會計核算 工作 5.負責公司為因應(yīng)特殊營運要求所需 的財務(wù)評估(

39、集團重組、融資、重 大投資、上市與發(fā)債等) v資本充足率 (solvency margin) v年度財務(wù)預(yù)算與實際 差距 v現(xiàn)金流量 v高階領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)信 息的滿意度 - 信息完整性 - 信息適用性 - 及時警示信息的 潛在問題 v集團分業(yè)成功上市 v財務(wù)信息提供，以做為 高階領(lǐng)導(dǎo)決策參考 - 正確性 - 及時性 - 完整性 v人均產(chǎn)能 v通過內(nèi)、外部稽核標準 v財務(wù)部門人員的滿意度 - 學(xué)習(xí)及成長 - 成就感 v財務(wù)部門人員專業(yè)素質(zhì)的 提升 - 員工KPI達成率 - 培訓(xùn)參與時數(shù) - 專業(yè)證照取得 v留才率 發(fā)展公司財務(wù)策略、并監(jiān)督及評估策略運行成效，以確保公司財務(wù)目標的發(fā)展公司財務(wù)策略、并監(jiān)

40、督及評估策略運行成效，以確保公司財務(wù)目標的 達成達成 職位名稱職位名稱日期日期 職位的主要目的職位的主要目的 三至五項重要的工作職責三至五項重要的工作職責工作表現(xiàn)衡量指標工作表現(xiàn)衡量指標 KPI 營營 運運 管管 理理 財財 務(wù)務(wù) 顧顧 客客 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 成成 長長 個險財務(wù)部副總經(jīng)理2001年11月1日 創(chuàng)建及有效運行財務(wù)部門的組織及制度設(shè)計，以使會計信息使用單位取得 及時、準確、完整的會計信息及服務(wù)，并對財務(wù)經(jīng)營狀況進行監(jiān)督管理 1.規(guī)劃部門組織及落實工作內(nèi)容 2.確保部門人員的培訓(xùn)及質(zhì)量 3.規(guī)劃及實施資金管理以發(fā)揮資金 運作的最大效果 4.規(guī)劃及確保公司預(yù)

41、算能有效支持 各單位 5.檢視重要財務(wù)狀況及趨勢，以及 時將關(guān)鍵營運信息反映至壽險高 層領(lǐng)導(dǎo)及首席財務(wù)運行官 v費用/收入比率 v不良資產(chǎn)比率 v內(nèi)部顧客滿意度 v壽險高層領(lǐng)導(dǎo)滿意度 v提供準確完整會計信 息的及時性 v人均產(chǎn)能 v部門人員滿意度 v部門人員專業(yè)素質(zhì)的提 升 v留才率 案例分析：朗訊科技（中國）的案例分析：朗訊科技（中國）的KPI指標設(shè)計指標設(shè)計 朗訊以創(chuàng)新溝通的方式、締造多彩生活為愿景，并自始至終朗訊以創(chuàng)新溝通的方式、締造多彩生活為愿景，并自始至終 以卓越實力推動客戶發(fā)展、壯大自身業(yè)務(wù)、豐富人們的溝通體驗以卓越實力推動客戶發(fā)展、壯大自身業(yè)務(wù)、豐富人們的溝通體驗 為使命，在電信市場上