戰(zhàn)略的本質戰(zhàn)略思維及其邏輯

1、戰(zhàn)略的本質 戰(zhàn)略思維及其邏輯陳春花 原創(chuàng) | 2013-02-15 人們一直想了解為什么中國企業(yè)這樣容易受到影響，企業(yè)家個人的危機、自然條件的變化、資源的改變、政策的調整、國際市場的風吹草動等，一個外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會帶來企業(yè)致命的危機，為什么中國的企業(yè)這樣脆弱呢？很多人告訴我說，因為中國企業(yè)還是小孩子在學走路，所以特別容易摔跤；也有人告訴我是因為中國的企業(yè)還不夠大，所以抵抗能力弱，一點氣候變化都比較容易感冒；還有人告訴我說中國有些企業(yè)是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行外戰(zhàn)外行大家給出諸多解釋都不能夠說服我：小孩子會摔跤，但是他能夠爬起來繼續(xù)長大而為什么那些企業(yè)不行；感冒可以醫(yī)治為什么那些企業(yè)總是得重感冒而

2、且無法治；到了它們進入國際市場的時候為什么被頻頻打擊?？梢娺@些說法都無法解釋中國部分企業(yè)比較脆弱這個現(xiàn)象。企業(yè)需要面對的問題實在是太多了，如果企業(yè)能夠持續(xù)存活下去，就必須回答憑什么活下去這個問題，事實上企業(yè)規(guī)模大小、賺多少錢、解決多少就業(yè)、是否具備品牌等，都是企業(yè)經(jīng)營的結果，是企業(yè)運營的外化表現(xiàn)，所以當人們認為企業(yè)不夠大而無法抵抗風險的時候，這本身就是無法解決的問題。因此還是要回到企業(yè)憑什么存活下去這個問題上來思考，這個層面就是戰(zhàn)略的思考了。也就是說，中國企業(yè)脆弱的原因是不會做戰(zhàn)略的思考，僅僅是做了管理的思考。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)所追求的是解決問題

3、，遇到原材料漲價如何辦？勞動力成本增長怎么辦？面對競爭變化該如何辦的確這些都是企業(yè)運營中需要面對的問題，不過我還是需要強調：對于一個企業(yè)來說，解決問題應該是第二位的，第一位應該是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。因為企業(yè)要面對的問題是層出不窮的，面對問題本身就是管理的職責，但是問題并不是影響企業(yè)生存的關鍵，企業(yè)是否可以生存的關鍵是如何做出戰(zhàn)略的選擇。戰(zhàn)略決定命運。戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么蒙牛公司由急速發(fā)展到今天的品牌困境引發(fā)了多個層面的思考，同時也讓人們明白需要開始反省企業(yè)到底應該用什么樣的思維方式來進行管理。企業(yè)的戰(zhàn)略思維不能夠被

4、管理理念替代。戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對的事情，它事關各種業(yè)務的處理方式。 戰(zhàn)略思維是：問題1，你想做什么；問題2，所想做的事情憑什么條件可以做；問題3，你有什么；問題4，你缺什么。關鍵的問題是：你要做些什么？戰(zhàn)略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，戰(zhàn)略思維要求首先問自己“我想做什么”，而不是問自己“我如何解決問題”，后者是管理理念。戰(zhàn)略思維會讓企業(yè)關心企業(yè)存活的根本依據(jù)，會清楚地界定贏利的來源，會知道自己能夠做

5、什么不能夠做什么。戰(zhàn)略并不是一個以贏利作為選擇依據(jù)的行動，而是以持續(xù)發(fā)展為選擇依據(jù)的行動，贏利僅僅是戰(zhàn)略選擇所帶來的結果并不是依據(jù)?？吹降V井陸續(xù)出事，在譴責那些昧著良心賺錢的礦主和經(jīng)營者的時候，也應該知道不能夠把這些人稱為企業(yè)家或者經(jīng)營者，因為這違背了戰(zhàn)略思維的方式。作為企業(yè)，如果僅僅能夠看到面對的問題，只知道解決問題是危險的：如果企業(yè)所努力的方向就是解決所面對的問題，那么你就是只顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運轉時，只會管理的公司前途難測。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會導致企業(yè)陷入故步自封的狀態(tài)。如果人人都想竭力解決問題，那就必然會使企業(yè)根據(jù)自己的能力來決

6、定產(chǎn)品。過去幾年，當看到技術發(fā)展所帶來的行業(yè)格局調整，從而使得占據(jù)領先地位的企業(yè)被淘汰，就該明白這是只顧管理忽略戰(zhàn)略的結果。 戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么。1997年開始我進入更深入的企業(yè)咨詢活動，在理解了康佳的購并、tcl的運作、科龍的文化、美的的戰(zhàn)略之后，我理解了彼得德魯克先生曾經(jīng)說過的一段話的深刻含義，他說：“在法律上和財政上的意義（不是從公司結構及經(jīng)濟上）上來說，現(xiàn)在有120年歷史的公司將活不過25年?！?我在講學的時候都以這段話開篇來講戰(zhàn)略的問題，大師告訴我們在企業(yè)發(fā)展的過程中有兩個問題是必須保證的，用我的理解來說就是：法律保守、財務保守。這是做企業(yè)的兩個基本前提，如果違背了這兩個前提，

7、已經(jīng)活了120年的大公司也不會再活多久，更何況中國的企業(yè)還沒有活到120年的呢？這里明確表達的就是：戰(zhàn)略是在法律、規(guī)則保守和財務保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰(zhàn)略要求不做違背法律和規(guī)則的事情，不做財務冒進的事情，這是戰(zhàn)略思維的首要選擇。如果你具備戰(zhàn)略思維的能力，就應該具備這樣的自我約束能力，進而你的企業(yè)抵御風險的能力也就強化了。不要急著解決問題，而應該先回答自己到底要做什么。這幾年中國的經(jīng)濟和中國的企業(yè)發(fā)展神速。2004年年中我到美國拜訪一些企業(yè)同行，美國聯(lián)合飼料的總裁問我：“為什么美國企業(yè)的成長夾角只有幾度，而你們企業(yè)的成長夾角有的超過90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運

8、氣好，似乎又降低了中國企業(yè)的水平，但是的確是因為運氣好，才使得中國企業(yè)擁有了比美國企業(yè)更快的發(fā)展速度?？墒沁@樣的高速增長卻掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失這樣一個最為關鍵的問題。我確確實實很想勸中國企業(yè)不要急著追趕世界500強，也不要急著進行世界級企業(yè)的夢想征程；同樣也不要急著說，別人都是品牌企業(yè)我們也要做品牌；不要以為我們有了2 000億的銷售額，就是世界強者之一。我想高速的市場發(fā)展所帶來的一切好處，我們都該拋開，沉靜下來思考，在戰(zhàn)略上我們做了什么，我們沒有做什么？真的不要急著解決跨國企業(yè)正在解決的問題，它們能夠解決這些問題是因為在戰(zhàn)略上它們已經(jīng)不存在缺失，看看沃爾瑪?shù)娜蚬溞?，微軟的實現(xiàn)

9、顧客價值的能力，寶潔對于消費者的深刻理解，也許你該明白這不是低價的問題，不是創(chuàng)新的問題，也不是多產(chǎn)品的問題，而是戰(zhàn)略的堅實基礎的問題。也許有人會提出異議，說企業(yè)沒有管理理念怎么能行？我不反對這個說法，但是我更強調，企業(yè)首先要有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念。企業(yè)領導者必須學會先思考要選擇做什么，再思考解決什么問題及如何解決問題。缺失顧客的戰(zhàn)略邏輯很難持久當蘋果手機可以正式進入中國市場的時候，大多數(shù)的消費者期待著會得到更好的服務，但是根據(jù)中國聯(lián)通頒布的iphone4新政策，要求用戶只有在機卡不分離，即綁定使用所購買的通信服務、usim卡、用戶號碼以及iphone終端的情況下，方可享受中國聯(lián)通為客戶提

10、供的終端補貼優(yōu)惠政策。在聯(lián)通正式實施新版iphone合約計劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個表態(tài)終于讓聯(lián)通松了口氣。這個表態(tài)語氣溫和，只是表示：“要求聯(lián)通切實尊重和保護電信用戶的合法權益，完善服務協(xié)議，提高服務質量?！?新政實施已數(shù)天，也幾乎未見以往涉及與消費者爭執(zhí)中常見的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關注的中國聯(lián)通iphone4新政似乎躲過了一場風浪。真的就是可以這樣理解嗎？如果人們從工信部的表態(tài)上來評價這件事情，讓我還是覺得有些奇怪，因為整個事情的過程中，竟然沒有人關注到顧客利益在哪里？聯(lián)想到2010年某些信息行業(yè)的網(wǎng)絡大戰(zhàn)，這一系列的現(xiàn)象，使我非常緊張，倘若這些現(xiàn)象

11、可以平淡地過去，而這些企業(yè)也僅僅是以行業(yè)主管部門的意見為參照的話，這樣的企業(yè)就會喪失對于更深層次的戰(zhàn)略思考的能力，而更深層次的戰(zhàn)略思考就是基于顧客價值的思考，必須讓自己的戰(zhàn)略具有持久的、被顧客公認的戰(zhàn)略邏輯，具有如此戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)才可能持久。什么是商業(yè)的成功什么是真正的商業(yè)成功？實質上就是使顧客滿意，同時使企業(yè)賺錢。這也是衡量商業(yè)成功的基本標準。以這個標準來界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長是否能夠帶來持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有資源帶來顧客的滿意度，進而推動企業(yè)真正擁有增長的內(nèi)在動力。人們驚訝蘋果公司所實現(xiàn)的增長，這些增長體現(xiàn)的是蘋果公司與顧客之間全新價值體驗的結果，蘋果公司獨有的創(chuàng)造

12、價值被消費者認可只要是蘋果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨到的存在價值。蘋果公司在有效地結合產(chǎn)品設計與生產(chǎn)技術方面的能力深得業(yè)內(nèi)人士的贊賞，同時，其非常注重用戶體驗以及產(chǎn)品設計對用戶體驗的影響，通過技術應用以及與用戶及時溝通等方式，有效地實現(xiàn)了完美的增長方式。隨著越來越多的消費者更直接、有效、深入地了解蘋果，體驗蘋果帶來的激情享受，進而從情感上接受蘋果，跟隨蘋果，蘋果公司獲得了根本性的內(nèi)在的增長。所以iphone5上市的時候再一次風靡市場，因為顧客價值又一次被全新實現(xiàn)，雖然有各種不同評價，但是iphone5上市銷量創(chuàng)紀錄的結果說明了一切。擁有顧客才是關鍵iphone5再次成為一個讓人們接受的好產(chǎn)品，

13、這個產(chǎn)品對于顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣效果正是因為擁有顧客價值的實現(xiàn)能力，而不是相反。因此對于中國企業(yè)而言，一定要了解到擁有產(chǎn)品或者技術并不是關鍵，關鍵的是擁有顧客。人們確信價值增長是必需的，更加確信顧客價值是實現(xiàn)價值增長的根本途徑，這樣就需要回答一個關鍵的問題：怎樣才能夠擁有顧客？事實上擁有顧客并不是一件困難的事情，因為從顧客的角度來說，他們需要有產(chǎn)品來滿足他們的需求，誰能夠滿足他們的需求，誰就有機會和顧客在一起。2010年年初，豐田汽車陷入“召回門”困境，我專門撰文談了自己的觀點，豐田汽車之所以出現(xiàn)這樣大的問題，主要的原因是它的戰(zhàn)略邏輯轉向規(guī)模增長，而非它之前視為管理哲學的質量戰(zhàn)略，

14、當戰(zhàn)略邏輯出現(xiàn)錯誤的時候，增長就會陷入停滯。但是同時我又提醒中國的經(jīng)理人，如果豐田愿意回歸到它最初的企業(yè)經(jīng)營理念，也就是質量第一的理念，從顧客的價值出發(fā)，這個企業(yè)會很快恢復，而中國企業(yè)所需要學習的反而是豐田真正反省和行動的能力。事實證明豐田的確有回歸到自己初始的經(jīng)營理念，從質量出發(fā)專注于為顧客創(chuàng)造價值，現(xiàn)在的豐田已經(jīng)恢復到正確的軌道上。所以顧客價值的實現(xiàn)才是關鍵，僅僅擁有技術和產(chǎn)品，是無法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實現(xiàn)顧客價值，才可以持久地擁有顧客。記?。侯櫩褪俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜?。有效的公司戰(zhàn)略一定是顧客導向的人們看到了一個無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項

15、有效的公司戰(zhàn)略不是顧客導向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。德魯克先生這樣告誡我們，市場中卓越領先的企業(yè)也是這樣告訴我們。宜家公司就是典型的例子，公司以顧客的需求作為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，公司所有的資源圍繞著為顧客創(chuàng)造價值展開，從ceo到倉儲人員，公司里每一個員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務顧客上所扮演的角色，這樣宜家公司能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關系管理的軟件方案的希貝系統(tǒng)，顧客同樣是這家公司的焦點，該公司的ceo托馬斯希貝（thomas m.siebel）8說，他有60的時間都在和顧客接觸，重視顧客價值的觀念出現(xiàn)在公司的大廳和通道

16、上，包括公司的所有海報、信件或者年度財報的封面，每一季公司會請顧客為公司的服務作評比，至于業(yè)務員的表現(xiàn)，也是以“顧客滿意度”和“業(yè)績達成度”作為評估的基礎。這兩家企業(yè)都是以顧客導向來確定自己的戰(zhàn)略，并以此獲得了領先的市場地位。為什么需要顧客導向的公司戰(zhàn)略而不是其他戰(zhàn)略，原因是今天商業(yè)運作技術突飛猛進的變化，目前產(chǎn)品生產(chǎn)更加快速與經(jīng)濟，幾年前還不見經(jīng)傳的互聯(lián)網(wǎng)，如今正改變著數(shù)以千計的公司，信息技術帶來數(shù)百種市場形態(tài)，新的技術能夠幫助顧客越過中介，直接上網(wǎng)取得商品，節(jié)省了許多時間和金錢。這一切是事實，同時也讓我們清醒地看到，還是存在領先的公司超越了這一切。畢竟，技術只是部分要素，不斷改變的狀況促成

17、更多的變化，對顧客而言，所有的轉變是指向會有更多新選擇，而對于經(jīng)理人來說，則需要學會不要被技術和變化所迷惑，運用顧客的標準來進行調整。在過去的8年間，經(jīng)歷了至少5次改變的杜邦就是一個好的例子，第一次企業(yè)面臨的課題是節(jié)省成本并提高產(chǎn)能；第二次是必須整合內(nèi)部作業(yè)流程，讓企業(yè)各個機能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業(yè)流程以便去除不必要的工作機制；第四次的改變則是重新鎖定一些高度的優(yōu)先市場；第五次改變則是針對鎖定市場的個別顧客，提供定制化的產(chǎn)品和服務。正是這樣5次的變革，使杜邦公司保持了行業(yè)領先的位置，一個僅僅經(jīng)歷了1次變革的公司，面對經(jīng)歷了5次變革的杜邦公司的時候，誰會做得更好，答案顯而易見

18、。沃爾沃為什么被賣掉2010年3月吉利購并沃爾沃車塵埃落定的時候，相關的討論也隨之而起，無論從積極樂觀的角度還是從理性悲觀的角度看，似乎都可以找到依據(jù)，但是我覺得最重要的還不是如何評價這件事，而是要回到汽車行業(yè)的發(fā)展規(guī)律上來。我沒有很多的研究來評判這樁購并案，但是一些歷史數(shù)據(jù)也許可以說明一些問題：當初福特收購捷豹路虎時也曾雄心勃勃。福特前ceo納賽爾主持了收購捷豹路虎的交易，但是他很快吃到了苦頭。1999年，他又花64.5億美元的巨資收購瑞典的豪華車品牌沃爾沃，這給福特帶來了巨大的財務負擔。緊接著，由于福特探險者存在質量缺陷，公司被迫于2001年在全球召回凡世通輪胎，又耗費30億美元。這兩次巨

19、額投資不但使納賽爾丟掉了福特總裁的職位，也使福特從此陷入了深深的財務深淵，一直到現(xiàn)在還難以恢復。到了2010年，過了10年的今天，福特以18億美元把沃爾沃賣給了吉利。簡單回歸一下汽車業(yè)購并的記錄，1987年，克萊斯勒收購了意大利的超級跑車蘭博基尼，當時估價為25 000萬美元?？巳R斯勒原想借蘭博基尼的高性能血統(tǒng)來提升克萊斯勒汽車的品質，結果未能成功，只好于1993年將它出售。最為災難性的收購是通用對菲亞特的收購。2000年，通用與菲亞特達成協(xié)議，計劃以24億美元購入菲亞特汽車控股公司20%的股份。同時這一協(xié)議還賦予菲亞特一項權利，就是它有權要求通用到2009年之前購入菲亞特剩余80%的股份。但

20、是通用很快就意識到它并不想要已在困境中掙扎的菲亞特，于是2005年通用只好通過賠償菲亞特20億美元的代價停止了收購。多年前美國著名的汽車咨詢師邁爾斯表示，他認為福特根本就不該收購捷豹路虎。如果是這樣，我同樣對吉利的舉動也深感疑惑。這是我能想象的最不合邏輯的買賣。一方面是基于上述的記錄，另一方面是基于汽車發(fā)展本身的市場規(guī)律。如果依照汽車行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，更需要關注的是：為什么沃爾沃會被賣掉？而不是吉利為什么購買沃爾沃？仔細查閱資料，讓我對于吉利購并沃爾沃的前景不是那么樂觀。1992年瑞典人就把不賺錢的沃爾沃轎車業(yè)務賣給了福特，但是商用車和零部件業(yè)務卻牢牢把握在自己手中。沃爾沃商用車業(yè)務僅次于奔馳，位居全球第二，而柴油機業(yè)務穩(wěn)居全球第一，兩個業(yè)務都具有遠高于轎車業(yè)務的利潤。而在今天福特打算出售沃爾沃轎車業(yè)務的時候，瑞典人沒有購回的打算，更樂見吉利購并這個業(yè)務。再仔細想想，歐洲一些傳統(tǒng)品牌，從勞斯萊斯、賓利、羅孚，到如今的捷豹和路虎，再到今天