管理溝通重點(diǎn)

1、往年考試題:畫圖并解釋:1.請(qǐng)畫出聽眾記憶曲線圖，并根據(jù)聽眾記憶曲線解釋怎樣強(qiáng)調(diào)信息才能達(dá)到最佳溝通效 果？聽眾記憶曲線mostTypiciil extent of uudience iTcallleast解釋聽眾記憶曲線，闡述何時(shí)用直切主題，何時(shí)用委婉表達(dá)。2.請(qǐng)畫出溝通類型圖，并解釋其含義。語曹溝通I書面/言溝通非語言溝通副語言溝通 _箱的操縱身休動(dòng)作姿態(tài)服飾儀態(tài)空間位置1. 管理溝通的本質(zhì)是換位思考。雖然別人的結(jié)論不同, 事實(shí)上，我們高估了自己，因?yàn)槲覀兪峭高^有色眼鏡去看但實(shí)驗(yàn)卻證明,正確。一般人總認(rèn)為自己的觀點(diǎn)正確且立場(chǎng)客觀, 并不代表他們是主觀錯(cuò)誤的，外在世界，也就是用自身觀點(diǎn)去看，

2、 因此當(dāng)有人與我們意見不一致時(shí)， 我們便直覺認(rèn)為 別人有問題，其實(shí)觀點(diǎn)不同以至于看法有異， 是完全正常的現(xiàn)象，同時(shí)對(duì)別人的看法與 思維也越能接納，如此才能獲得較可觀的看法。所以，要思維轉(zhuǎn)換，建立全新觀點(diǎn)(頓悟)一一思維轉(zhuǎn)換，第一印象對(duì)你的影響越大， 頓悟的刺激越大。2. 溝通是一條直線。錯(cuò)誤。溝通需要反饋。有效溝通是一種動(dòng)態(tài)的雙向行為，而雙向的溝通對(duì)信息發(fā)送者來說應(yīng)得到充分的反饋。 只有溝通的主、客體雙方都充分表達(dá)了對(duì)某一問題的看法，才真正具備有效溝通的意義。例如：3. 在商務(wù)溝通中，傳遞同樣一個(gè)信息，不同的表述卻會(huì)產(chǎn)生迥然不同的反應(yīng)。 正確。例如：(1) 我們?yōu)樗袉T工提供健慷保險(xiǎn)。(2)

3、作為寶潔公司的員工，你能享受健康保險(xiǎn)。第1句聽上去，這個(gè)健康保險(xiǎn)好像是給人一種施舍；第2句使用換位思考的方式來表述，使人有一種溫馨感和歸屬感。再如：(3) 60歲以下的顧客不享受旺季大減價(jià)。(4) 60歲以上的顧客在旺季大減價(jià)時(shí)購(gòu)物可獲10%的折讓。比較第3句和第4句，不難看出：第4句使用了肯定性表述， 其句意更顯得積極和親切。4. “我已經(jīng)發(fā)郵件給他了，所以我已經(jīng)和他溝通了?！卞e(cuò)誤。溝通需要反饋。有效溝通是一種動(dòng)態(tài)的雙向行為，而雙向的溝通對(duì)信息發(fā)送者來說應(yīng)得到充分的反饋。 只有溝通的主、客體雙方都充分表達(dá)了對(duì)某一問題的看法，才真正具備有效溝通的意義。例如：論述題1. 德魯克說：“人無法只靠一

4、句話來溝通，總是得靠整個(gè)人來溝通”，請(qǐng)從溝通的角度談?wù)?你的看法。語言溝通沁觀二非語言溝通6580%德魯克說：”人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個(gè)人來溝通。語言溝通非語言溝通闡述溝通的分類并畫圖，再?gòu)?qiáng)調(diào)溝通中語言溝通和非語言溝通所占的比例。2. 業(yè)務(wù)員在沒有弄清楚顧客需要什么之前，滔滔不絕地推銷產(chǎn)品，實(shí)際上，對(duì)有的顧客而言，講得越多越容易反感。請(qǐng)根據(jù)你所學(xué)過的商務(wù)溝通的內(nèi)容談?wù)勀愕目捶āＢ牨姴呗?. 怎樣理解商務(wù)信函中的“You-attitude ”（以讀者為中心的寫作手法），請(qǐng)結(jié)合實(shí)際舉例說明在商務(wù)信函溝通中怎樣做到Y(jié)ou-attitude ”。強(qiáng)調(diào)讀者能得到什么，而不是你為讀者做了什么-

5、今天下午我們會(huì)把你們9月21日的定貨裝船發(fā)運(yùn)。-你們訂購(gòu)的兩集裝箱服裝將于今天下午裝船，預(yù)計(jì)在 9月30日抵達(dá)貴處。提供具體信息-你的訂單-你定購(gòu)的真絲服裝-你的第99035發(fā)票面向聽眾-我們很高興授予你 5000元的信用額度-你的牡丹卡有5000元的信用額度好消息-直接切入主題-你會(huì)很高興聽到你被公司錄用的消息-你通過了公司的全部考核，你被錄取了其他重點(diǎn):書寫閱讀 9%35%1溝通一一是意義的傳遞和理解，最完美的溝通是想法或思想傳遞到接受者后，接受者所 感知的心理圖像與發(fā)送者發(fā)出的完全一樣。溝通不只是傳遞信息，而是意義的傳遞和理解。信息不僅要被傳遞和理解，而且還要得到相應(yīng)的反饋。2. 只要有

6、理，不必太在乎表達(dá)方式。錯(cuò)。表達(dá)方式是重要的。很多時(shí)候，我們做事情只是憑著我覺得這是正確的”就去做了，卻忽視了處理問題的方式方法。但如果每個(gè)人都固執(zhí)于自己的道理，按照自己習(xí)慣的方式與人交往，這樣的溝通注定失敗。3.接收者*通道討發(fā)送者討通道信息2編碼2噪音討譯碼+信息加冃月冃管理溝通過程圖“思考：怎樣避免噪音？溝通障礙：1）咼咼在上2）自以為是3）偏見4）不善于傾聽5）缺乏反饋6）缺乏技巧7）過去的經(jīng)驗(yàn)8）情緒的影響3. 五個(gè)策略：一、溝通者策略確定溝通目標(biāo)：1）我是誰？2）我在什么地方？3）我能給受眾什么？4）選擇溝通方式：TELL （敘述）：你是在向你的受眾提供或者解釋一些信息，也就是說你

7、在告知受眾一些你已經(jīng)知道的東西。SELL （說服）：你在說服你的受眾，你要你的受眾在你的影響下，改變?cè)械淖龇?。（這兩種方式統(tǒng)稱為指導(dǎo)性策略）CONSULT （征詢）：你在請(qǐng)教，你需要受眾的意見和觀點(diǎn)，你想向他們學(xué)習(xí)，對(duì)談話內(nèi) 容的控制只是一部份。JOIN （參與）：你在尋求合作，你和你的受眾一起討論來尋求結(jié)果。（這兩種方式稱為咨詢性策略）LowWriterSpeakerControl溝通者對(duì)內(nèi)容的控制程度Higli二、聽眾策略1）他們是誰？2）他們了解什么?他們了解多少背景知識(shí)？他們需要的是什么？他們的期望和偏好是什么？3）他們感覺如何？聽眾對(duì)你的信息感興趣程度如何？你所要求的行動(dòng)對(duì)聽眾來說

8、是否容易做到？4）你怎樣才能激發(fā)他們？以明確聽眾利益激發(fā)興趣、通過信息結(jié)構(gòu)激發(fā)聽眾 溝通方式，何時(shí)用指導(dǎo)性溝通，何時(shí)用咨詢性溝通。一般來說，當(dāng)溝通者認(rèn)為溝通的目的在于通過為下屬或他人提供建議、信息或制定標(biāo)準(zhǔn)的方式幫助下屬提高工作技巧時(shí)，可采用指導(dǎo)性策略。當(dāng)溝通者認(rèn)為溝通的目的在于幫助下屬或他人認(rèn)識(shí)他們的思想情感和個(gè)性問題，則采用咨詢性策略。三、信息策略1）何時(shí)用直切主題，何時(shí)用委婉表達(dá)？直接表達(dá)委婉農(nóng)達(dá)指#性策略先陳述主要觀點(diǎn)* 再輔助于論據(jù)先陳述輔助觀點(diǎn)的 論據(jù),在提出觀點(diǎn)咨詢性策略以論據(jù)支持所提出的建議由論據(jù)引出所要捉出的建議2）確定溝通內(nèi)容的兩個(gè)基本原則：以最簡(jiǎn)單的語言告知你的目標(biāo)“溝通

9、是你被理解了什么而不是說了什么” 四、渠道選擇策略 書面還是口頭？書面： 不需要迅速得到反饋 信息是具體而且復(fù)雜的 需要記錄 聽眾比較多而且分散當(dāng)信息傳播的時(shí)候不致使信息失真口頭：需要及時(shí)的反饋信息簡(jiǎn)單并且容易接受不需要記錄聽眾容易聚集或很少你需要聽眾參與進(jìn)來達(dá)成共識(shí)五、文化策略西方文化西方強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值觀西方主張平等（低權(quán)勢(shì)）“弱環(huán)境”文化時(shí)間價(jià)值取向（將來）“弱”不確定規(guī)避東方文化東方強(qiáng)調(diào)集體價(jià)值觀東方強(qiáng)調(diào)權(quán)威（高權(quán)勢(shì)）“強(qiáng)環(huán)境”文化時(shí)間價(jià)值取向（過去）“強(qiáng)”不確定規(guī)避5是否達(dá)到了有效溝通？ 你是否已經(jīng)掌握并組織好溝通過程中所有相關(guān)的信息 ? 你是否了解或掌握好了有關(guān)個(gè)體和組織的背景資料和環(huán)

10、境狀況 ? 你是否明確要實(shí)現(xiàn)和能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ?你是否清楚聽眾的需要 ? 你是否清晰、生動(dòng)和有說服力地表達(dá)你的觀點(diǎn) ?你是否選擇了正確的溝通渠道 ?6 觀點(diǎn)對(duì)人際關(guān)系的作用 一般人總認(rèn)為自己的觀點(diǎn)正確且立場(chǎng)客觀， 但實(shí)驗(yàn)卻證明， 雖然別人的結(jié)論不同， 并不代表 他們是主觀錯(cuò)誤的， 事實(shí)上，我們高估了自己，因?yàn)槲覀兪峭高^有色眼鏡去看外在世界，也 就是用自身觀點(diǎn)去看， 因此當(dāng)有人與我們意見不一致時(shí)， 我們便直覺認(rèn)為別人有問題， 其實(shí) 觀點(diǎn)不同以至于看法有異， 是完全正常的現(xiàn)象， 同時(shí)對(duì)別人的看法與思維也越能接納， 如此 才能獲得較可觀的看法。所以，要思維轉(zhuǎn)換，建立全新觀點(diǎn)（頓悟）思維轉(zhuǎn)換，第一印象對(duì)

11、你的影響越大，頓悟 的刺激越大。案例：Fletcher 電器公司Fletcher 電器公司是一個(gè)很大的地方性電器制造商，生產(chǎn)多種不同的耐用消費(fèi)品和一 系列國(guó)防產(chǎn)品。 Fletcher 電器公司擁有 30 家工廠， 大部分在美國(guó)東部。 他們的原材料采購(gòu) 活動(dòng)沒有協(xié)調(diào)機(jī)制。 Fletcher 公司的總部甚至鼓勵(lì)工廠經(jīng)理各自獨(dú)立運(yùn)作。另外，每一家 工廠都從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商那里購(gòu)買很多材料。 Fletcher 公司的分散化原材料管理方式也體現(xiàn) 在其溝通的總體戰(zhàn)略上，與雇員、顧客、地方性團(tuán)體和新聞媒介的溝通無一例外。1996 年，削減國(guó)防預(yù)算給商業(yè)帶來壓力，公司對(duì)效益的憂慮明顯增加，公司高層管理 者認(rèn)為不應(yīng)

12、保持與這么多供應(yīng)商之間的交易。 公司總裁戴爾默聘用了一位非常有經(jīng)驗(yàn)的原材 料管理者凡戴克， 并為他新設(shè)置了公司原料部副總裁一職。 戴爾默給予了凡戴克極大的開展 工作的自主權(quán)，并且讓蘇珊做他的助理。蘇珊在 Fletcher 電器公司的不同部門工作了 15 年，認(rèn)識(shí)工廠的很多雇員。 公司通過總部出版的簡(jiǎn)報(bào)和致工廠管理層的備忘錄公布了對(duì)凡戴 克的任命。凡戴克打算使公司的原材料采購(gòu)集中化，并且削減供應(yīng)商的數(shù)量。首先，他要求每個(gè) 工廠的原材料采購(gòu)經(jīng)理，將所有合同金額在 10 萬美元以上的采購(gòu)計(jì)劃向總部報(bào)批。凡戴克 認(rèn)為，如果總部打算協(xié)調(diào)全公司每一家工廠的采購(gòu)活動(dòng)， 他必須提前一個(gè)星期得到合同計(jì)劃 書，審

13、批后具體部門方能簽約。 他和戴爾默討論了這個(gè)問題， 戴爾默向董事會(huì)作了匯報(bào)，董 事會(huì)批準(zhǔn)了他們的新做法。Fletcher 的工廠采購(gòu)員與供應(yīng)商的交易、談判是個(gè)連續(xù)的過程，但是新計(jì)劃出臺(tái)時(shí)距 采購(gòu)?fù)局挥袃蓚€(gè)星期。凡戴克給 30 個(gè)工廠的原材料經(jīng)理起草了一份備忘錄：親愛的原材料經(jīng)理：Fetcher 公司董事會(huì)通過了一項(xiàng)新的原材料采購(gòu)制度，規(guī)定每個(gè)工廠的原材料經(jīng)理，對(duì) 于 10 萬美元以上的采購(gòu)計(jì)劃，必須在簽約日前至少十天，向公司的原材料部副總裁匯報(bào)。我想你們一定明白這項(xiàng)改革對(duì)于協(xié)調(diào)公司原料需求，以及與全國(guó)性的供應(yīng)商保持穩(wěn)定 聯(lián)系具有重要意義， 因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)， 區(qū)域性的商品交易已經(jīng)越來越困難了。

14、這種做法可以給 總部提供必要的信息， 保障每一個(gè)工廠都能以最優(yōu)惠的價(jià)格采購(gòu)到最好的原材料。 這是每一 個(gè)工廠和全公司都希望達(dá)到的目的。此致敬禮凡戴克把這份備忘錄交給蘇珊， 并征求她的意見。 蘇珊說這份備忘錄相當(dāng)不錯(cuò)， 但是你 只見了三位原材料經(jīng)理， 也許你應(yīng)該見見所有的原材料經(jīng)理， 并且同每一個(gè)人單獨(dú)討論這個(gè) 問題。 凡戴克沒有同意， 因?yàn)樗诩依锖娃k公室都有很多事情要做， 無法到各地去見每個(gè)工 廠的原材料經(jīng)理。幾天之后，除了少數(shù)工廠，大部分工廠都有了回應(yīng)。有些經(jīng)理的回信寫得很長(zhǎng)，但下 面這封電子郵件是最具代表性的 :親愛的凡戴克先生 :歡迎您到 Fletcher 公司來 ! 我們希望您作為新

15、的原材料協(xié)調(diào)人能夠獲得成功。 最近， 我 們收到了您的備忘通知， 規(guī)定我們?cè)谂c供應(yīng)商簽約前一周提前向總部匯報(bào)。 這個(gè)建議看上去 很有實(shí)際意義。同時(shí)，請(qǐng)您放心，我們會(huì)全力合作的。此致敬禮這之后的幾個(gè)星期，總部沒有收到各工廠與供應(yīng)商簽約的任何消息。 Fletcher 公司其 他部門經(jīng)常去視察工廠的管理者回來說，每個(gè)工廠都很繁忙，依然按照慣例在運(yùn)作。問題：請(qǐng)分析本案例中凡戴克先生的溝通是否達(dá)到他預(yù)期的目的？問題在哪里？如果 你是凡戴克，你將怎么做來確保有效的溝通？: 阿維安卡 52 航班的悲劇 僅僅幾句話能否決定生與死的命運(yùn)？ 1990 年 1 月當(dāng)日恰恰發(fā)生了這種事件。那一天， 由于阿維安卡 52

16、 航班飛行員與紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)航空交通管理員之間的溝通障礙，導(dǎo)致 I 場(chǎng)空難事故，機(jī)上 73 名人員全部遇難。l 月 25 日晚 7 點(diǎn) 40 分，阿維安卡 52 航班飛行在南新澤西海岸上空 11277 、7 米的高空。機(jī)上的油量可以維持近 2 個(gè)小時(shí)的航程， 在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)僅需不到 半小時(shí)的時(shí)間，這一緩沖保護(hù)措施可以說十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先， 晚 8 點(diǎn)整，肯尼迪機(jī)場(chǎng)管理人員通知 52 航班由于嚴(yán)重的交通問題他們必須在機(jī)場(chǎng)上空盤旋 待命。晚 8 點(diǎn) 45 分， 52 航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在晚 9

17、 點(diǎn) 24 分之前，沒有批準(zhǔn)飛機(jī)降落。在此之間，阿維安卡機(jī)組 成員再?zèng)]有向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳遞任何情況十分危急的信息， 但飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊 張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。晚 9 點(diǎn) 24 分， 52 航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低以及能見度太差，因而無 法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場(chǎng)指示 52 航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組成員再次提到他們的 燃料將要用盡， 但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道 “可行”。晚 9 點(diǎn) 32 分， 飛機(jī)的兩 個(gè)引擎失靈， 1 分鐘后，另兩個(gè)也停止了工作，耗盡燃料的飛機(jī)于晚 9 點(diǎn) 34 分墜毀于長(zhǎng)島。提示：請(qǐng)分析案例一中的悲劇是怎么造成的？請(qǐng)從溝通的角

18、度進(jìn)行分析。Case 2: 石油集團(tuán)裁員1998 年底廣州某跨國(guó)石油公司因在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭(zhēng)1999 年收支平衡， 進(jìn)行大規(guī)模的公司改革， 并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整。其中的措施之一就是裁員。 為了保證 裁員工作的順利進(jìn)行， 使得留下來的人員對(duì)公司繼續(xù)保持信任和歸屬感， 也要使得離開的人 員正確理解此次裁員工作的必要性， 不至于在社會(huì)上對(duì)公司造成不良影響， 公司采取了積極 的溝通方式一一在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布 “員工通訊 ”，提前三個(gè)月把公司的改革信息循序漸 進(jìn)地傳遞給公司員工。公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國(guó)雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70，油品部門任何的改動(dòng)對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)

19、作都有著舉足輕重的作用。 從開始展露裁員苗頭到真正 實(shí)施歷時(shí) 3 個(gè)月，每次發(fā)這種消息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才 3 個(gè)星期的油品部董事賀 先生以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息。 其中該跨國(guó)公司董事會(huì)主席和油品業(yè) 務(wù)首席執(zhí)行宮分別發(fā)布過改革的信息。 當(dāng)裁員的信息曰趨明朗后， 公司賀先生的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)開 通，其中有一個(gè) “公開論壇 ”在,這個(gè)論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經(jīng)審查地在該 論壇上發(fā)表自己的意見。 在論壇開通半個(gè)月后即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前， 由公共事務(wù)部針 對(duì)員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。半個(gè)月后， 由各部門經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見面，通知各人

20、具體的去留安排。同時(shí)， 公司 成立轉(zhuǎn)職中心， 向員工提價(jià)心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)， 并備有電話、 電腦和復(fù)印設(shè) 備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料， 公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系， 協(xié)助員工尋找 新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作 2 個(gè)月后關(guān)閉。請(qǐng)分析案例二中的溝通效果怎樣？達(dá)到了溝通的目的了嗎?辦公室衛(wèi)生管理制度一、主要內(nèi)容與適用范圍1 本制度規(guī)定了辦公室衛(wèi)生管理的工作內(nèi)容和要求及檢查與考核。2 此管理制度適用于本公司所有辦公室衛(wèi)生的管理二、定義1 公共區(qū)域：包括辦公室走道、會(huì)議室、衛(wèi)生間，每天由行政文員進(jìn)行清掃；2個(gè)人區(qū)域：包括個(gè)人辦公桌及辦公區(qū)域由各部門工作人員每天自行清掃。1. 公共區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：1) 保持公共區(qū)域及個(gè)人區(qū)域地面干凈清潔、無污物、污水、浮土，無死角。2) 保持門窗干凈、無塵土、玻璃清潔、透明 3) 保持墻壁清潔，表面無灰塵、污跡。4 )保持掛件、畫框及其他裝飾品表面干凈整潔。5) 保持衛(wèi)生間、洗手池內(nèi)無污垢，經(jīng)常保持清潔，毛