企業(yè)成本控制分析中式餐飲業(yè)為例外文翻譯

1、本科畢業(yè)論文外文翻譯羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞

2、螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆

3、螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆

4、袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄

5、袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅

6、羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆

7、羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄

8、蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄

9、蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅

10、蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃

11、螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃

12、蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁

13、螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂

14、襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂

15、袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀

16、衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁

17、羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂

18、薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀

19、薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀

20、蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻

21、蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿

22、螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿

23、螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕

24、螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈

25、袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇羅袀蒅莆蚅肅莁蒞螇袈芇蒄袀肄膃蒄蕿袇聿蒃螞肂蒈蒂襖裊莄蒁羆膀芀蒀蚆羃膆葿螈腿肁蒈袁羈莀薈薀膇芆薇蚃羀膂薆螅膅肈薅羇羈蕆薄蚇袁莃薃蝿肆艿薂袁衿膅薂薁肅肁蟻蚃袇荿蝕螆肅芅蠆袈袆膁蚈蚈肁膇蚇螀羄蒆蚆袂腿莂蚆羅羂羋蚅蚄膈膄芁螇羈肀莀衿膆莈莀薈罿芄荿螁膄芀莈袃肇膆莇 本科畢業(yè)論文外文翻譯( 2011 屆 )題 目：企業(yè)成本控制分析-以心心快餐經(jīng)

26、營店為例分 院:會計(jì)分院專 業(yè):財(cái)務(wù)管理班 級:姓 名:學(xué) 號:指導(dǎo)老師:完成日期:2010年12月學(xué)院教學(xué)科研部制原文題目：成本控制 作者：羅杰奧比納得原文出處：reference for business, encyclopedia of business, 2nd ed.成本控制成本控制，也被稱為遏制成本或管理成本，一個廣闊的成本管理技術(shù)，它的經(jīng)濟(jì)增長目標(biāo)是降低成本提高企業(yè)效率。企業(yè)使用的成本控制方法，監(jiān)測，評價，并最終提升效率的具體領(lǐng)域，如部門、產(chǎn)品線。20世紀(jì)90年代的成本控制措施，受到了美國企業(yè)的首要關(guān)注。一般而言，外包企業(yè)重組、撤資的外圍活動，大規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認(rèn)為是升提

27、升企業(yè)利潤和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的需要。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)給出的銷售價格就比其競爭對手具更大的利潤。一些成本控制的支持者認(rèn)為，這種戰(zhàn)略的成本削減計(jì)劃必須慎重，因?yàn)椴⒎撬薪档统杀镜姆椒ǎ紩ζ髽I(yè)產(chǎn)生有利的影響。在20世紀(jì)90年代的一個顯著的例子,首席執(zhí)行官鄧?yán)?綽號“電鋸阿爾”，盡管他大幅降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，但他領(lǐng)導(dǎo)的小器具制造公司依舊未能盈利。 鄧?yán)战夤土顺汕先f的工人和出售企業(yè)的業(yè)務(wù),在他擔(dān)任ceo兩年內(nèi)貢獻(xiàn)不大，公司的競爭地位和股票的價格大幅下滑。因此，在1998年公司董事會解雇了鄧?yán)?，對他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。成本控制是一個持續(xù)的過程，與擬議

28、的年度預(yù)算配合使用。該預(yù)算有助于：（1）組織、協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售、服務(wù)和管理職能;（2）采取最大程度地利用現(xiàn)有的機(jī)會。根據(jù)財(cái)政歷年的進(jìn)步形式，將預(yù)算與實(shí)際結(jié)果作比，生成新的計(jì)劃和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用以評價目前的行動?？刂剖侵竿ㄟ^管理層的努力來影響個人的行為，由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù),承擔(dān)成本,并獲得收入。 管理是一個過程，將其分為兩個階段： 規(guī)劃是指管理計(jì)劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計(jì)劃的程序是否符合實(shí)際表現(xiàn)。通過預(yù)算過程管理和會計(jì)控制、建立全面的公司目標(biāo),明確責(zé)任中心，確定各責(zé)任中心的具體目標(biāo),設(shè)計(jì)的程序和標(biāo)準(zhǔn)報到和評價。一個分部的業(yè)務(wù)納入預(yù)算的組成部分，由責(zé)任方控制的。責(zé)任中心適

29、用于組織單位和職能部門。通常一個人單獨(dú)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心更具實(shí)質(zhì)性，如果控制活動不徹底，中心控制的人在活動過程中，難以得到預(yù)期的活動結(jié)果。成本中心只負(fù)責(zé)管理費(fèi)用，也就是說，他們不產(chǎn)生收益。例如會計(jì)部門，人力資源管理部門，內(nèi)部服務(wù)和類似提供內(nèi)部服務(wù)的部門。利潤中心承擔(dān)利潤和費(fèi)用的收入責(zé)任。例如，生產(chǎn)線或一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門可能會被認(rèn)為是利潤中心。如果利潤中心有自己的資產(chǎn)，它也可被視為一個投資中心，由此才能確定投資回報。責(zé)任中心使用的控制報告使管理者更具責(zé)任性，并且有助對利潤的計(jì)劃。預(yù)算案還規(guī)定了參考標(biāo)準(zhǔn)，表明了這次活動的級別、各單位負(fù)責(zé)人、能使用的資源及預(yù)期出現(xiàn)的結(jié)果。建立一個預(yù)算責(zé)任中心，規(guī)定其責(zé)任

30、中心代表所承擔(dān)的責(zé)任，并確定組織內(nèi)的決策點(diǎn)。規(guī)劃過程提供了兩種控制機(jī)制：前饋：提供一個在行動點(diǎn)（決策點(diǎn)）控制的基礎(chǔ);反饋：提供一種測量實(shí)施后的控制基礎(chǔ)。管理層的作用是引導(dǎo)公司未來的走向，明確決策，協(xié)調(diào)和指導(dǎo)員工活動。管理部門還通過發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評估反饋。因此,有效的管理控制結(jié)果,是通過制定計(jì)劃，提供資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),引導(dǎo)員工的集體組織意識，從而提高評價和反饋的質(zhì)量及結(jié)果。控制報告是告訴管理者一個實(shí)體的活動的管理信息報告。管理層提出控制報告僅供內(nèi)部使用,因此，指示財(cái)務(wù)部門發(fā)展量身訂作的報告格式。會計(jì)向管理層提供一種格式來檢測管理的變化。此外，管理層還提到了企業(yè)的對外報告和特定行業(yè)

31、的常規(guī)報告如損益表和資金報表?？刂茍蟾婺芴峁┕芾韺幼銐虻男畔⒘?，使管理人員可從最初的預(yù)算中分析的成本差異的原因。一個好的控制報告能突出不同管理層所需的重要信息。由于企業(yè)成功的關(guān)鍵因素（如種類和數(shù)量）是在變化的，所以會計(jì)控制報告必須及時修改。會計(jì)期間各不相同的控制報告必須涵蓋整個期間，由此管理層才可以采取有效的補(bǔ)救措施。此外，會計(jì)控制報告的及時傳播，給管理層足夠的時間采取行動。當(dāng)進(jìn)行有效的管理，企業(yè)達(dá)到的目標(biāo)將和預(yù)算確定的目標(biāo)一致。管理者成功的程度取決于利潤，管理人員在行動的時應(yīng)意識到自己更有效地對費(fèi)用進(jìn)行控制取得的收入也會更多。雖然他們不能預(yù)測銷售的時間和實(shí)際銷售數(shù)量，他們可以決定他們的大部分

32、資源的利用率，也就是說，他們可以影響成本方面。因此，管理性能的優(yōu)良可從其運(yùn)作的成本控制方面進(jìn)行評價。出于成本控制的目的，預(yù)算規(guī)定了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)開支。正如管理結(jié)構(gòu)的預(yù)算，它勾畫出一個路線圖，指導(dǎo)企業(yè)的工作。它闡述了一定銷售數(shù)量的假設(shè)條件下，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和互動能力,市場動態(tài),它的銷售隊(duì)伍,及其承載力,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。會計(jì)在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個關(guān)鍵角色。它滲透在以下四個關(guān)鍵領(lǐng)域：（1）數(shù)據(jù)收集，（2）數(shù)據(jù)分析，（3）預(yù)算控制和管理，以及（4）整理和審查。會計(jì)師事務(wù)所在設(shè)計(jì)和獲取支持程序方面的規(guī)劃過程中發(fā)揮關(guān)鍵作用。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷售和預(yù)訂有關(guān)的詳細(xì)資料。經(jīng)營管理人

33、員有責(zé)任對企業(yè)各元素進(jìn)行規(guī)劃、編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會計(jì)科目的可行性及預(yù)算利潤率的分析來確定符合公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。管理者依賴會計(jì)數(shù)據(jù)和分析選擇不同形式的成本控制方案,管理者可以指導(dǎo)會計(jì)部門專門準(zhǔn)備這些期權(quán)報告的評估。電鋸阿爾事件說明，削減大部分費(fèi)用成本的措施不可作為實(shí)施可行目標(biāo)的途徑。例如，在大規(guī)模裁員中，該公司可能會失去它的很大一部分人力資本裁掉的老員工可能是他們領(lǐng)域的專家。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義。確定削減成本的戰(zhàn)略沖擊，管理者必須斟酌提出的變動對所有事務(wù)區(qū)域的實(shí)際影響。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的可變成本，如材料和運(yùn)輸成本，可能是獲得更大利潤的關(guān)鍵。但管理層還必須考慮節(jié)約生

34、產(chǎn)資金是否危害其他戰(zhàn)略利益像質(zhì)量或產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間。如果便宜的材料或其他運(yùn)輸系統(tǒng)會產(chǎn)生負(fù)面影響，這種情況下，管理者需要謹(jǐn)記不能因眼前好處而丟失長遠(yuǎn)利益。成本控制中的一個趨勢是縮小企業(yè)責(zé)任中心，從而將一些日常的成本控制功能進(jìn)行整合。這種做法的目的是實(shí)施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達(dá)成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。成本控制，也被稱為遏制成本或管理成本，一個廣闊的成本與管理技術(shù)，它的經(jīng)濟(jì)增長目標(biāo)是提高企業(yè)效率降低成本，或者至少限制他們的發(fā)展速度。企業(yè)使用的成本控制方法，監(jiān)測，評價，并最終提升效率的具體領(lǐng)域，如部門，部門，或產(chǎn)品線。在20世紀(jì)90年代的成本控制措施，受到了美國企業(yè)的首要關(guān)注。一般而言，外

35、包企業(yè)重組，撤資的外圍活動，大規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認(rèn)為是需要升提升企業(yè)利潤和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)給出的銷售價格就比其競爭對手具更大的利潤。一些成本控制的支持者認(rèn)為，這種戰(zhàn)略的成本削減計(jì)劃必須慎重，因?yàn)椴⒎撬薪档统杀镜姆椒?，都會對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。在20世紀(jì)90年代的一個顯著的例子,首席執(zhí)行官鄧?yán)?綽號“電鋸阿爾”，盡管他使用大幅降低企業(yè)生產(chǎn)成本的策略，但他領(lǐng)導(dǎo)的小器具制造公司依舊未能盈利。 鄧?yán)战夤土顺汕先f的工人和出售企業(yè)的業(yè)務(wù),在他擔(dān)任ceo兩年內(nèi)貢獻(xiàn)不大，且使公司的競爭地位和股票的價格大幅下滑。因此，在1998年公司董事會解雇了鄧?yán)眨?/p>

36、對他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。行為管理涉及員工的態(tài)度和行為。而員工的行為管理結(jié)果涉及的若干問題和假設(shè)不適用于會計(jì)的控制功能。另一方面,績效評估員工的行動措施的業(yè)務(wù)成果，是比較實(shí)際結(jié)果和預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)的差距。這種管理方式的優(yōu)勢在于它能識別員工的行為弱點(diǎn)，并試圖糾正其弱點(diǎn)。 這一補(bǔ)救措施的過程評價，被稱為成本控制。成本控制是一個持續(xù)的過程，與擬議的年度預(yù)算配合使用。該預(yù)算有助于：（1）組織，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售，分銷，服務(wù)和管理職能;（2）采取最大程度地利用現(xiàn)有的機(jī)會。根據(jù)財(cái)政歷年的進(jìn)步形式，將預(yù)算與實(shí)際結(jié)果作比，生成新的計(jì)劃和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用以評價目前的行動。控制是指通過管理層的努力來影響個人的行

37、為，由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù),承擔(dān)成本,并獲得收入。 管理是一個過程，將其分為兩個階段： 規(guī)劃是指管理計(jì)劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計(jì)劃的程序，是否符合實(shí)際表現(xiàn)。通過預(yù)算過程管理和會計(jì)控制、建立全面的公司目標(biāo),明確了責(zé)任中心，確定各責(zé)任中心的具體目標(biāo),設(shè)計(jì)的程序和標(biāo)準(zhǔn)報到和評價。一個分部的業(yè)務(wù)納入預(yù)算的組成部分，責(zé)任方發(fā)起控制的行動。 責(zé)任中心是適用于組織單位和職能部門。通常一個人單獨(dú)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心更具實(shí)質(zhì)性，如果控制活動不徹底，中心控制的人在活動過程中，難以得到預(yù)期的活動結(jié)果。 成本中心只負(fù)責(zé)管理費(fèi)用，也就是說，他們不產(chǎn)生收益。例如會計(jì)部門，人力資源管理部門，內(nèi)部服務(wù)和

38、類似提供內(nèi)部服務(wù)的部門。 利潤中心承擔(dān)利潤和費(fèi)用的收入責(zé)任。例如，生產(chǎn)線或一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門可能會被認(rèn)為是利潤中心。如果利潤中心有自己的資產(chǎn)，它也可被視為一個投資中心，為此，才能確定投資回報。責(zé)任中心使用的控制報告使管理設(shè)計(jì)更具責(zé)任性，從而協(xié)助對利潤的計(jì)劃。預(yù)算案還規(guī)定了參考標(biāo)準(zhǔn)，表明了這次活動的級別、各單位負(fù)責(zé)人、能使用的資源及預(yù)期出現(xiàn)的結(jié)果。建立一個預(yù)算責(zé)任中心，其責(zé)任中心代表所承擔(dān)的責(zé)任，并確定組織內(nèi)的決策點(diǎn)。規(guī)劃過程提供了兩種控制機(jī)制：前饋：提供一個在行動點(diǎn)（決策點(diǎn)）控制的基礎(chǔ);反饋：提供一種測量實(shí)施后的控制基礎(chǔ)。管理層的作用是引導(dǎo)公司未來的走向，明確決策協(xié)調(diào)和指導(dǎo)員工活動。管理部門還

39、通過發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評估反饋。因此,有效的管理控制結(jié)果,通過制定計(jì)劃，提供資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),引導(dǎo)員工的集體組織意識;從而提高評價和反饋的質(zhì)量及結(jié)果。 控制報告是告訴管理者一個實(shí)體的活動的管理信息報告。管理層提出控制報告僅供內(nèi)部使用,因此，指示財(cái)務(wù)部門發(fā)展量身訂作的報告格式。會計(jì)向管理層提供一種格式來檢測管理的變化。此外，管理層還提到了企業(yè)的對外報告和特定行業(yè)的常規(guī)報告如損益表和資金報表。控制報告能提供管理層足夠的信息量，使管理人員可從最初的預(yù)算中分析的成本差異的原因。 一個好的控制報告能重點(diǎn)突出管理層不同部門所需的重要信息。由于成功的關(guān)鍵因素（如種類和數(shù)量）是在變化的，所以會計(jì)控

40、制報告必須及時修改。會計(jì)期間各不相同的控制報告必須涵蓋整個期間，由此管理層才可以采取有效的補(bǔ)救措施。此外，會計(jì)控制報告的及時傳播，給管理層足夠的時間采取行動。當(dāng)他們進(jìn)行有效的管理，企業(yè)將會達(dá)到的目標(biāo)和預(yù)算確定的目標(biāo)一致。管理者成功的程度取決于利潤，收入不斷超越費(fèi)用。管理人員在行動的時應(yīng)意識到自己更有效地對費(fèi)用進(jìn)行控制取得的收入也會更多。雖然他們不能預(yù)測銷售的時間和實(shí)際銷售數(shù)量，他們可以決定他們的大部分資源的利用率，也就是說，他們可以影響成本方面。因此，管理的性能的優(yōu)良可從其運(yùn)作的成本控制方面進(jìn)行評價。出于成本控制的目的，預(yù)算規(guī)定了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)開支。正如管理結(jié)構(gòu)的預(yù)算，它勾畫出一個路線圖，指導(dǎo)企業(yè)

41、的工作。它闡述了一定銷售數(shù)量的假設(shè)條件下，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和互動能力,市場動態(tài),它的銷售隊(duì)伍,及其承載力,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。一個對預(yù)算的計(jì)算和檢驗(yàn)的細(xì)節(jié)表明，管理層預(yù)期銷售人員在達(dá)到銷售預(yù)測的花費(fèi)。該細(xì)節(jié)也表明，管理層預(yù)計(jì)在一定銷售范圍內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的成本款額，根據(jù)歷史和當(dāng)前的信息管理的基礎(chǔ)做出最佳的商業(yè)判斷。根據(jù)計(jì)算的預(yù)算費(fèi)用和當(dāng)前數(shù)據(jù)的對比審核，有力地表明生產(chǎn)一個1000單位的特定奢侈品將花費(fèi)10萬美元，每單位100美元。此外，管理層也決定了銷售人員將花費(fèi)約80,000美元售出這1000單位，每單位80元的銷售費(fèi)用。根據(jù)每單位180美元的總支出，管理設(shè)定這個奢侈品的銷售單價為5

42、00美元。在某時間段或活動結(jié)束的這個月，管理者比較該月的實(shí)際費(fèi)用和標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)，用來確定存在差異的程度和原因，并分析在哪些領(lǐng)域需要控制成本。 會計(jì)在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個關(guān)鍵角色。它滲透在以下四個關(guān)鍵領(lǐng)域：（1）數(shù)據(jù)收集，（2）數(shù)據(jù)分析，（3）預(yù)算控制和管理，以及（4）整理和審查。預(yù)算和控制管理。會計(jì)師事務(wù)所中發(fā)揮關(guān)鍵作用,在設(shè)計(jì)和獲取支持程序方面的規(guī)劃過程。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷售和預(yù)訂有關(guān)的詳細(xì)資料。整理和審查。經(jīng)營管理人員有責(zé)任對企業(yè)各元素進(jìn)行規(guī)劃、會編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會計(jì)科目的可行性及預(yù)算的利潤率分析來確定符合公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。管理者依賴會計(jì)數(shù)據(jù)和分析選擇不同形式的成本控制方

43、案,管理者可以指導(dǎo)會計(jì)部門專門準(zhǔn)備這些期權(quán)報告的評估。電鋸阿爾事件說明，削減大部分費(fèi)用成本的措施不可作為實(shí)施可行目標(biāo)的途徑。例如，在大規(guī)模裁員中，該公司可能會失去它的很大一部分人力資本裁掉的老員工可能是他們領(lǐng)域的專家。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義的，哪些不是。要確定削減成本的戰(zhàn)略沖擊，管理者必須斟酌提出的變動對所有事務(wù)區(qū)域的實(shí)際影響。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的可變成本，如材料和運(yùn)輸成本，可能是獲得更大利潤的關(guān)鍵。當(dāng)然，管理層還必須考慮節(jié)約生產(chǎn)資金是否危害其他戰(zhàn)略利益像質(zhì)量或產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間。如果便宜的材料或其他運(yùn)輸系統(tǒng)會產(chǎn)生負(fù)面影響，這種情況下，管理者需要謹(jǐn)記不能因眼前好處丟

44、失長遠(yuǎn)利益。,成本控制的一個趨勢是關(guān)注的焦點(diǎn)對縮小企業(yè)責(zé)任中心,從而轉(zhuǎn)移一些成本控制功能來日常經(jīng)理擁有最多的知識和影響他們的地區(qū)如何花錢。這種做法的目的是實(shí)施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達(dá)成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。成本控制中的一個趨勢是縮小企業(yè)責(zé)任中心，從而將一些日常的成本控制功能進(jìn)行整合。這種做法的目的是實(shí)施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達(dá)成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。英語原文:the necessity of control in new variable business environment is not latent for any person and managementas a

45、 response factor for stockholdersand another should implement a greatcontrol over his/her organization.提供更好的翻譯建議cost control roger j. abinader reference for business，encyclopedia of business, 2nd ed.cost control, also known as cost management or cost containment, is a broad set of cost accountingmet

46、hods and management techniques with the common goal of improving business cost-efficiency by reducing costs, or at least restricting their rate of growth. businesses use cost control methods to monitor, evaluate, and ultimately enhance the efficiency of specific areas, such as departments, divisions

47、, or product lines, within their operations.during the 1990s cost control initiatives received paramount attention from corporate america. often taking the form of corporate restructuring, divestmentof peripheral activities, mass layoffs,or outsourcing,cost control strategies were seen as necessary

48、to preserveor boostcorporate profits and to maintainor gaina competitive advantage. the objective was often to be the low-cost producer in a given industry, which would typically allow the company to take a greater profit per unit of sales than its competitors at a given price level.some cost contro

49、l proponents believe that such strategic cost-cutting must be planned carefully, as not all cost reduction techniques yield the same benefits. in a notable late 1990s example, chief executive albert j. dunlap, nicknamed chainsaw al because of his penchant for deep cost cutting at the companies he he

50、aded, failed to restore the ailing small appliance maker sunbeam corporation to profitability despite his drastic cost reduction tactics. dunlap laid off thousands of workers and sold off business units, but made little contribution to sunbeams competitive position or share price in his two years as

51、 ceo. consequently, in 1998 sunbeams board fired dunlap, having lost confidence in his one-trick approach to management.behavioral management deals with the attitudes and actions of employees. while employee behavior ultimately impacts on success, behavioral management involves certain issues and as

52、sumptions not applicable to accountings control function. on the other hand, performance evaluation measures outcomes of employees actions by comparing the actual results of business outcomes to predetermined standards of success. in this way management identifies the strengths it needs to maximize,

53、 and the weaknesses it seeks to rectify. this process of evaluation and remedy is called cost control.cost control is a continuous process that begins with the proposed annual budget. the budget helps: (1) to organize and coordinate production, and the selling, distribution, service, and administrat

54、ive functions; and (2) to take maximum advantage of available opportunities. as the fiscal year progresses, management compares actual results with those projected in the budget and incorporates into the new plan the lessons learned from its evaluation of current operations.control refers to managem

55、ents effort to influence the actions of individuals who are responsible for performing tasks, incurring costs, and generating revenues. management is a two-phased process: planningrefers to the way that management plans and wants people to perform, while controlrefers to the procedures employed to d

56、etermine whether actual performance complies with these plans. through the budget process and accounting control, management establishes overall company objectives, defines the centers of responsibility, determines specific objectives for each responsibility center, and designs procedures and standa

57、rds for reporting and evaluation.a budget segments the business into its components or centers where the responsible party initiates and controls action. responsibility centersrepresent applicable organizational units, functions, departments, and divisions. generally a single individual heads the re

58、sponsibility center exercising substantial, if not complete, control over the activities of people or processes within the center and controlling the results of their activity. cost centersare accountable only for expenses, that is, they do not generate revenue. examples include accounting departments, human resources departments, and similar areas of the business that provide internal services. profit centersaccept responsibility for both revenue and expenses. for example, a product line or an autonomous business unit might b