薪酬管理2薪酬設計

1、1 Contents Page 目錄頁 1 第一章 薪酬設計的時機 第二章 薪酬設計的原則 第三章 薪酬設計的步驟 2 2 Transition Page 過渡頁 第一章 薪酬設計的時機 財年末或財年初 公司組建、合并 企業(yè)擴大規(guī)模 薪酬矛盾突出時 3 第一章 薪酬設計的時機 很多HR同行都經歷過公司的薪酬改革，有些公司每 隔三五年就會薪酬改革一次，有時是總經理提出要求，有 時是HR主動提出改革建議。不管如何，當薪酬結構或薪 酬體系成為公司發(fā)展的制約時，就必須進行必要的薪酬改 革了。 有人會問，進行薪酬改革的時機有沒有什么講究，是 不是想什么時候進行就進行呢？比如說，老板說，下個月 人力資源部

2、拿出一個薪酬改革方案來，我們真的下個月就 拿出一個方案嗎？ 4 第一章 薪酬設計的時機 人力資源管理活動的最終目的是激勵員工與企業(yè) 共同發(fā)展。對員工來說，薪酬不僅是補償勞動的付出， 更是對自身價值和貢獻的肯定。脫離了薪酬體系所構 建的激勵基礎，所有的激勵都是空中樓閣。 因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革之中是最為 重要的改革之一，同時也是最不易推行的、風險最大 的改革。 5 第一章 薪酬設計的時機 由于牽動著企業(yè)上下每個員工的切身利益，貿然 全盤推翻以往的分配制度，效果有可能會適得其反， 輕則影響員工士氣，破壞企業(yè)的和諧氛圍；重則影響 企業(yè)生產，發(fā)生嚴重事故，甚至造成惡劣的社會影響， 此種失敗的

3、先例已經發(fā)生很多。因此，薪酬體系改革 對每個企業(yè)來說都是個嚴峻的挑戰(zhàn)。 因而，進行薪酬再設計或薪酬改革需要選擇適當 的時機，以下幾個時機可以參考： 薪酬矛盾 突出時 公司組建、 合并 企業(yè)擴大 規(guī)模 財年末或 財年初 6 第一章 薪酬設計的時機 正常運轉的公司，每個財年末或財年初是 進行薪酬改革的最佳時機。道理很簡單，從公 司層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額的增減 或薪酬支出構成比例的調整，不管如何調整， 都需要公司經營業(yè)績數據的支持。 財年結束各種數據清楚，公司做出加薪減薪的決 定有據可循，新方案更是可以在新財年一開始就予實 施，承前啟后，自然而然。 財年末或 財年初 7 第一章 薪酬設計的

4、時機 新公司在組建之初或合并之前進行薪酬改革是 非常必要的。其實，這時的薪酬改革也可以看作是 薪酬體系初次建立。設計適應公司現狀、促進公司 發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要務，它在 人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵等方面 都會起到極其重要的作用。 這種作用對于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而 很多時候確不易被人發(fā)現。比如，薪酬體系中的薪 酬水平對外是否有競爭力直接影響是否能夠從社會 上招聘到優(yōu)秀人才的質量和數量。對于企業(yè)并購情 況，更應盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結果清晰 以減少員工的猜測與恐慌。 公司組建、 合并 8 第一章 薪酬設計的時機 隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不管擴大，原有的

5、薪酬體系逐漸不適應企業(yè) 的發(fā)展，這個時候則必須要進行薪酬體系改革了，這點毋庸置疑。 企業(yè)擴大 規(guī)模 9 第一章 薪酬設計的時機 薪酬矛盾 突出時 當員工對企業(yè)原薪酬體系滿意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐漸突出時，需要進行薪酬改革。 薪酬問題制造的矛盾不是一下子就暴發(fā)出來的，一般都是逐 漸顯露的，很少發(fā)生因為薪酬問題造成的突發(fā)矛盾。但是有的時 候，長時間的積累一些矛盾也會變得非常棘手，如果不盡快進行 薪酬改革，矛盾就可能激化，出現不可預料的后果。 10 10 Transition Page 過渡頁 第二章 薪酬設計的原則 “3E”原則/公平原則 激勵原則 控制性/經濟性原則 合法原則 11

6、第二章 薪酬設計的原則 “3E”原則/公平原則（內部公平、外部公平、個體公平） Equity（公平性、均衡性）是 指價值的提供和獲得回報之間的平 衡。一個薪資機制必須是公平的， 其次才能談到激勵。 公平是薪酬設計的基礎，只有 在員工認為薪酬設計是公平的前提 下，才可能產生認同感和滿意度， 才可能產生薪酬的激勵作用。公平 原則是制定薪酬體系首要考慮的一 個重要原則，因為這是一個心理原 則，也是一個感受原則。 12 第二章 薪酬設計的原則 “3E”原則/公平原則（內部公平、外部公平、個體公平） 薪酬體系是否公平，會直接反 映在員工工作的努力程度和工作態(tài) 度上。當員工對薪酬體系感覺公平 時，會受到良

7、好的激勵并保持旺盛 的工作熱情和積極性。 當員工對薪酬體系感覺不公平 時，通常會采取消極的應對措施， 如減低對工作的投入和責任心，不 再珍惜這份工作，對企業(yè)的親和力 降低，尋找低層次的比較對象以求 暫時的心理平衡，或者辭職等。 13 第二章 薪酬設計的原則 3E原則 內部 公平 外部 公平 個體 公平 Internal equity （內部公平）是 指不同崗位的工資水平與不同 崗位的內在價值成正比。 Individual Equity（個體公平） 是指對 于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應 比差一些的員工得到的工資要高。 External equity（外部公平/競爭力），是 指企業(yè)薪酬與外部市

8、場上同行業(yè)/職業(yè)的 普遍薪資相比較，具備可比性/競爭力， 能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。 14 第二章 薪酬設計的原則 綜合來講：很少有單位能夠完全達到外部、內部和個體公平。 但是，在薪酬設計時，極為重要的一點就是要使內部公平、外部公 平、個體公平三者保持獨立，并爭取都能實現。管理層是否能做到 這一點將會對員工產生很大的影響。 相對于整個行業(yè)，一個員工的工資可能已經很高了，但他也許 仍感到不滿意，因為薪酬不足以反映他的崗位對于公司的內在價值 （違反了內部公平）?；蛘?，一員工可能覺得工資已實現了內部公 平，但此工資不能充分體現他與其他員工的價值差異（違反了個體 公平），他也會感到不滿意。 【觀點】你可

9、以使所有員工在某些時候滿意，或者在任何時 候使某些員工滿意，但你絕不能令所有員工在任何時候都滿意。 行之有效的辦法是使不滿降到最低程度。 15 第二章 薪酬設計的原則 激勵原則 對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統來激勵員工的 責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。 一個科學合理的薪酬系統對員工的激勵是最持久也 是最根本的激勵，因為科學合理的薪酬系統解決了 人力資源所有問題中最根本的分配問題。 簡單的高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓 員工有效發(fā)揮自身能力和責任的機制、一個努力得 越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回 報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按 “勞動”分配的機制，才能

10、有效地激勵員工，也只 有建立在這種機制之上的薪酬系統，才能真正解決 企業(yè)的激勵問題。 16 第二章 薪酬設計的原則 控制性/經濟性原則 確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能 力，薪酬水平須與企業(yè)的經濟效益和承受能力保 持一致。經濟原則在表面上與“3E原則”中的競 爭原則是相互對立和矛盾的。但實際上兩者并不 對立也不矛盾，而是統一的。 當兩個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統時， 競爭原則就受到經濟原則的制約。這時企業(yè)管理 者所考慮的因素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和 激勵性了，還會考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤 的合理積累等問題。 經濟原則的另一方面是要合理配置勞動力資源， 當勞動力資源數量過?；蚺渲?/p>

11、過高，都會導致企業(yè) 薪酬的浪費。只有企業(yè)勞動力資源的數量需求與數 量配置保持一致，學歷、技能等的要求與配置大體 相當時，資源利用才具有經濟性。 17 第二章 薪酬設計的原則 合法原則 薪酬體系的合法性是必不可少的， 合法是建立在遵守國家相關政策、法律 法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎之上的 合法。如果企業(yè)的薪酬系統與現行的國 家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相 符和，則企業(yè)應該迅速進行改進使其具 有合法性。 18 18 Transition Page 過渡頁 第三章 薪酬設計的步驟 步驟一 確定薪酬策略 步驟二 崗位價值評估 步驟三 市場薪酬調查 步驟四 確定薪酬水平 步驟五 薪酬結構設計 步驟六

12、 體系實施修正 19 步驟一 確定薪酬策略 第三章 薪酬設計的步驟 即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。 A 薪酬水平策略 薪酬水平策略 成本控制型薪酬策略 混合型薪酬策略 市場領先型薪酬策略 市場跟隨型薪酬策略 20 步驟一 確定薪酬策略 第三章 薪酬設計的步驟 即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。 B 薪酬結構策略 結構模型特征優(yōu)劣分析適用情況 高彈性 浮動工資比重較大；基薪、 福利的比重較小 較強的激勵功能，但起伏 較大，員工缺乏安全感。 工作熱情不高，流動率 高的情況。 高穩(wěn)定 薪酬的主要部分是基薪； 浮動工資比重很小 有較強的安全感，但缺乏 激勵功

13、能，且成本增長過 快，企業(yè)的負擔也比較大。 穩(wěn)定、發(fā)展、實力雄厚、 良好的企業(yè)文化 折中型基薪、福利與獎金并重 具有彈性，能夠不斷地激 勵員工提高績效；具有穩(wěn) 定性，給員工安全感。 實力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展 并富有朝氣。 21 步驟二 崗位價值評估 第三章 薪酬設計的步驟 崗位價值評估是在工作崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位工作任務的繁簡難易程 度、責任與貢獻大小，所需資格條件以及勞動環(huán)境等各方面相對價值的多少進行測量與評定。通過對 崗位價值的評估，為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據，從而“以事定崗，以崗定薪”。 對崗不對人 評價的是崗位而不是 崗位中的員工； 員工積極參與 讓員工積

14、極的參與到 崗位評價工作中來， 以便它們認同崗位評 價的結果； 評價結果公開 崗位評價的結果應該 公開，并積極征詢員 工的意見或建議。 崗位價值評估 22 步驟二 崗位價值評估 第三章 薪酬設計的步驟 【案例】華為：推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行 基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創(chuàng)造空間。任何員工，無論新老，都需奮斗。 從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。 23 步驟三 市場薪酬調查 第三章 薪酬設計的步驟 薪酬調查就是通 過各種正常的手段， 來獲取區(qū)域勞動力市 場（相關企業(yè)，如競 爭對手、同行等）的 薪酬

15、水平及相關信息， 并通過薪酬調查結果 的統計和分析，為企 業(yè)的薪酬管理決策提 供有效依據，從而確 保企業(yè)薪酬水平的外 部競爭力。 A 薪酬調查相關范圍（公司） a.同行業(yè)（與本企業(yè)競爭）的一類企業(yè)； b.與本企業(yè)在同一地域范圍內競爭員工的企業(yè)； c.本地區(qū)雇員數量大致相同規(guī)模的企業(yè)。 另外，可能用來決定哪些組織應包括在薪酬調查中的最簡單的定 律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那 里獲得我們所需要的人？” 24 步驟三 市場薪酬調查 第三章 薪酬設計的步驟 B 薪酬調查的渠道 企業(yè)之間相互調查 可以采取座談會、問卷調查等 多種形式，共享相互之間的薪 酬信息。 委托專業(yè)機 構進

16、行調查 通過專業(yè)管理顧問公司或人才 服務公司機構實施薪酬調查。 從公開的信 息中了解 公開的薪酬參考信息，從其它企 業(yè)來本企業(yè)應聘人員的了解等。 25 步驟四 確定薪酬水平 第三章 薪酬設計的步驟 該步驟就是根據以上三個步驟的因素，綜合起來決定企業(yè)各崗位的薪酬水平。 案例：胡雪巖以財攬才 辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。 胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚 利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不 疑，不但調動了手下人的積極性，而且使得許多人對他感 恩戴德，追隨一生。 比如，一次性預付一年的薪水；特設永久性“功勞 股”，其紅利一直可以拿到本人去世為止。還

17、設立了“陽 俸”和“陰俸”。所謂陽俸，就像現在的退休金，發(fā)給老 弱多病無法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現在的遺屬生活補 助費，是職工死后，按照工齡長短發(fā)給其家屬的生活費。 由此激發(fā)的生產積極性和創(chuàng)造力所轉化的經濟效益遠遠超 過了所支出金額。 26 我們究竟該設置怎樣的薪酬水平？請聽聽他們怎么說吧。 步驟四 確定薪酬水平 第三章 薪酬設計的步驟 我不是一個聰明的人，我對我的員工只有一個簡單的 辦法：一是給他們相當滿意的薪金花紅，二是你要想到他 將來要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前 一天還在為公司工作，他們會設身處地地為公司著想。因 為公司真心為我們的員工著想。李嘉誠 27 我們究竟該設

18、置怎樣的薪酬水平？請聽聽他們怎么說吧。 步驟四 確定薪酬水平 第三章 薪酬設計的步驟 重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第 一推動力，即“人高我高，人低我亦高”，華為把 自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)，人才無疑是企業(yè) 今后繼續(xù)前進的原動力。 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能 留住人才！ 忠告 任正非 28 我們究竟該設置怎樣的薪酬水平？請聽聽他們怎么說吧。 步驟四 確定薪酬水平 第三章 薪酬設計的步驟 元芳，你怎么看？ 有些企業(yè)在用人方面喜歡貪小便宜，明明這個職位應該是月薪兩萬，但它只肯給一 萬五千元，而職位要求又一點也不肯降低。結果是要么長時間找不到人，要么找到的人有 問題。比

19、如一款勞力士手表正常價格是五萬元，到歐洲買可能會省下幾千元。但是如果你 一定要用一萬元的價格購買，那么，你就只能買到假貨了。不想付出只想索取的老板永遠 做不大。因此，用人單位和被用人砍價最終吃虧的是企業(yè)，因為如果對方降低價格為你服 務了，心里總不爽，很容易在工作中偷工減料，減少或降低投入的程度。 微博觀點 29 步驟五 薪酬結構設計 第三章 薪酬設計的步驟 薪酬結構設計可依據時下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型來設計，該模型也 可以理解為：“以崗位為核心，以資質為基礎，以市場為導向，以績效為依據。” 1P Pay for Position為崗位付薪，即崗位工資。 2P Pay for P

20、erson，為技能、能力付薪，即能力工資。 3P Pay for Price為市場付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。 4P Pay for Performance為績效付薪，即績效工資或績效獎金。 以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對固定，我們歸入固定薪酬部分，績效工資或獎金的 數額以實際的績效考核結果為依據，我們歸入浮動薪酬部分。也有的企業(yè)將技能工資歸入浮動薪酬部 分，這要看技能/能力評定的頻率。 30 步驟五 薪酬結構設計 第三章 薪酬設計的步驟 A 資歷薪資的設計 表一、資歷薪資明細表 學歷 畢業(yè)年數 本科以 上 本科 ?？??？埔?下 985院校211院校本一本二本三 10年及

21、以上 6-9年 3-5年 1-2年 應屆 我們根據員工的教育與工作背景，來設計員工的資歷工作，可以根據下表體現（表中是 數值范圍，而非具體的數值）： 31 步驟五 薪酬結構設計 第三章 薪酬設計的步驟 B 崗位工資與能力工資的設計 我們以“寬帶薪酬（broad band salary）”的模型來進行設計。 什么是“寬帶薪酬”？ 寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及變動 范圍進行重新組合，將原來數量多、跨度小 的薪酬級別壓縮成幾個等級，同時將每一薪 酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形 成一種新的薪酬結構。 寬帶薪酬結構源于20世紀80年代末，考 慮到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需 要，寬帶薪酬

22、結構應運而生。 “寬帶薪酬”，讓薪酬管理更簡單 32 步驟五 薪酬結構設計 第三章 薪酬設計的步驟 資深 高級 中級 初級 薪資政策線 wage curve 薪資數額 職位等級（Grade 職等或職級） E F G A B C D u A為某職位等級最大值；B為某職位等級最小值； u A-B為帶寬（salary range，薪資區(qū)間）；C-D為相鄰等級的重疊（overlap）； u E、F、G為某職位等級的中位值；F-E、G-F 相鄰職位等級的中位值級差。 u 同一職位等級分為初級、中級、高級、資深即對應的是不同的能力工資。 33 步驟五 薪酬結構設計 第三章 薪酬設計的步驟 相關概念 等級最

23、大值 指該等級員工可能獲得的最高工資； 等級最小值 指該等級員工可能獲得的最低工資； 帶寬 指每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及 對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即 等級越高，在同一薪資等級范圍內的差額幅度就越大； 重疊度 指相鄰兩個薪資等級的重疊情況。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪 資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低； 中位值級差 反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級 差越大。 34 步驟五 薪酬結構設計 第三章 薪酬設計的步驟 表二、崗位工資及能力工資

24、結構表 層級劃分層級名稱 能力等級 職位等級 D（初級）C（中級）B（高級）A（資深） 高層 總經理9 副總經理8 總助/總監(jiān)7 中層 二級公司 總經理 6 經理5 副經理4 主管3 基層 專員2 助理/文員1 根據上述“寬帶薪酬示意圖”，我們可以進一步畫出崗位工資與能力工資相結合的薪資結構表 （表中是數值范圍，而非具體的數值）。 35 步驟五 薪酬結構設計 第三章 薪酬設計的步驟 C 績效工資/或獎金的設計 績效工作或績效獎金一般按照具體的績效考核辦法來設定。這里提供一種方法，即： 績效工資/獎金 = 績效工資/獎金的基數（由崗位工資、能力工資確定） 浮動系數（由考核等級確定）。 綜合起來說

25、， 確定崗位工資，需要對崗位價值做評估； 確定技能工資，需要對員工技能做評估； 確定績效工資，需要對工作表現做評估； 確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。 每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。 36 步驟六 薪酬體系的實施和修正 第三章 薪酬設計的步驟 世界上不存在絕對公平的薪 酬方式，只存在員工是否滿意的 薪酬體系。經過一段時間的發(fā)展， 原來薪酬制度適合的條件就會產 生變化，所以一個薪酬體系運行 幾年后就要根據現有的情況進行 調整，否則原有的薪酬體系就會 存在制約公司發(fā)展的負作用，起 不到激勵作用。 37 步驟六 薪酬體系的實施和修正

26、第三章 薪酬設計的步驟 37 因此公司應定期（約1-3年）對薪酬體系進行修善。為 保證薪酬體系的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬體系的定期 調整做了規(guī)定。 38 第三章 薪酬設計的步驟 依照上述步驟和原則設計的薪酬體系，雖稍有麻煩， 但卻可以收到良好的效果。盡管有些公司的薪酬水平較 高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。 39 第二章 薪酬設計的原則 “3E”原則/公平原則（內部公平、外部公平、個體公平） 薪酬體系是否公平，會直接反 映在員工工作的努力程度和工作態(tài) 度上。當員工對薪酬體系感覺公平 時，會受到良好的激勵并保持旺盛 的工作熱情和積極性。 當員工對薪酬體系感覺不公平 時，通常會采取消極的應對措施， 如減低對工作的投入和責任心，不 再珍惜這份工作，對企業(yè)的親和力 降低，尋找低層次的比較對象以求 暫時的心理平衡，或者辭職等。 4